科学发展成就卓越：绩效评价准则导入培训 （ 资深质量奖评审学习宣传课件）

科学发展成就卓越---卓越绩效评价准则导入培训

资深质量奖评审卓越绩效模式1001000追求卓越500当代世界最先进管理模式“追求卓越”由理念到实践：落地！一、卓越绩效模式概述

1、质量、质量管理的演进与卓越绩效模式2、美国波多里奇国家质量奖和中国全国质量奖3、卓越绩效评价准则基本理念和框架质量、质量管理的演进与卓越绩效模式

1.1质量概念的演进

1.2质量管理发展的三大历史阶段

1.3质量管理成熟度的四重境界

1.4五大利益相关方

1.5现代TQM：卓越绩效模式

1.6世界三大质量奖什么是质量？您个性化的理解？供不应求的时代：符合性供大于求的时代：适用性质量新时代：狭义→广义1.1质量概念的演进ISO9000:2005质量定义：一组固有特性

满足要求的程度产品标准的要求顾客的要求相关方的要求产品过程体系什么的特性谁的要求相关方满意质量适用性质量符合性质量质量概念的演进理解卓越绩效模式之一：大质量！大质量概念产品（包括服务）质量：

性能/寿命/可靠性/安全性/维修性/经济性/时间性

过程质量：

实物质量/成本/周期时间/环保/安全体系质量：ISO9001和TQC（关注产品质量）→ISO9004和TQM（关注经营质量-面向未来的发展质量）Qqq综合质量Q.C.D.E.S＝f(人机料法测环5M1E)qq过程输出过程因素经营质量产品质量为产品质量提供文化、战略、资源和过程的系统保障为卓越经营、基业长青提供产品质量保障“致力经营质量，立足过程质量，聚焦产品质量”的自适应生态循环1、质量检验阶段

1900-特点：专职检验代表人物：泰勒QualityInspectionfulltimeinspectionF.W.Taylor科学管理之父：F.W.泰勒(1856-1915)三权分立：设计＋制造＋检验聚焦于产品质量1.2质量管理发展的三大历史阶段2、统计质量控制阶段1930-特点：控制/预防代表人物：休哈特、道奇、罗米格StatisticalQualityControlControl/PreventionW.A.Shewhart,H.F.Dodge,H.G.Romig统计质量控制之父：W.A.休哈特(1891-1967)聚焦于过程质量3、全面质量管理阶段

1960-特点：全员、全企业、全过程和多样化的方法

代表人物：费根堡姆、朱兰、戴明、克劳斯比、石川馨等TotalQualityControl→TotalQualityManagement质量改进之父W.E.戴明(1900-1993)质量领域首席建筑师J.M.朱兰(1904-2008)

TQC之父A.V.费根保姆(1920-)零缺陷管理之父P.B.克劳斯比(1926-2001)聚焦于体系质量和经营质量点：质量检验阶段线：SPC－向前端的延伸/发展面：TQC(CWQC)－向所有职能领域的扩展体：TQM－大质量的系统化管理网：质量链管理－跨公司质量管理现代质量管理经历了一个“点、线、面、体、网”的发展轨迹：过程大质量职能质量管理发展轨迹进货检验最终检验过程检验设计采购生产质量服务行政支持营销统计过程控制XiXpY产品质量体系质量/经营质量过程质量卓越改进和创新控制、预防和保证检验卓越评审：申奖/获奖50%以上Benchmarking，超越竞争对手，综合满足五大相关方要求，取得长期成功卓越评审：自评驱动改进30%－50%－开展从过程到结果的自我评价，识别优势并巩固，识别改进和创新机会，排序，配置资源予以实施；－循环评价和改进，不断提高成熟度合格评定：ISO9001约30%提供质量保证，消除贸易壁垒强调持续改进和满足顾客要求追求卓越1.3质量管理成熟度的四重境界卓越绩效模式与GB/T19001的主要区别不同点GB/T19001:2000卓越绩效模式类型合格评定卓越评审（成熟度，水平对比）目的旨在增进顾客满意（过程管理仅考虑顾客的要求）使顾客及其他利益相关方综合满意（过程管理必须兼顾和平衡各相关方的要求）范围质量管理体系（证实其有能力稳定地提供满足顾客和适用法律法规的产品）企业管理体系、全面质量管理体系（包含领导、战略等七大类目，评价其长期成功的能力）重点强调过程既强调过程，也重视结果主线质量方针使命、愿景、价值观和战略称谓审核、审核员评审、评审员卓越绩效模式与ISO14001和GB/T28001标准的关系GB/T24001认证和GB/T28001认证都属于管理是否合格的符合性评定，而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟度评价。卓越绩效评价准则兼容了对环境管理和职业健康安全管理的要求：在“4.1.4.4公共责任”中，要求评估并确定其产品、服务和运营给社会带来的环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产等方面的影响，预见公众的隐忧，并针对相关风险，确立满足和超越法律法规要求的关键过程、测量方法和指标，制订相应的对策和改进措施；在“4.4.2.5.1员工权益”中，要求不断改善工作环境中的职业健康与安全等条件，并确保对可能发生的紧急状态和危险情况作好应急准备。－－而GB/T24001和GB/T28001正是应对这些要求的方法。社会顾客供应商和合作伙伴股东员工公司为谁而存在？1.4五大利益相关方理解卓越绩效模式之二：利益相关方、长短期利益的平衡！经营质量：五大利益相关方和谐共赢追求卓越的方法论

和谐企业的方法论

科学发展的方法论

现代TQM：卓越绩效模式卓越绩效模式－－是全面质量管理的标准化、条理化、具体化（实施框架）是经营管理的成功途径，事实上的企业管理国际标准以战略为导向，使TQM的每一分努力都被输送到最需要的地方始终力图体现被证明行之有效的那些前沿管理实践（美国国家质量奖计划主任HarryS.Herz)，一种卓越经营的哲学和方法，使为综合满意股东顾客供应商员工社会创造平衡的价值股东顾客供应商员工社会漫灌→滴灌卓越绩效（质量奖）模式＝TQM体系，用于构建组织的TQM；测评组织TQM的实施，测评组织经营管理的成熟度。理解卓越绩效模式之三：非规定性、开放和发展的管理框架理解卓越绩效模式之四：诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合格评定，重在发现与规定要求的偏差。审核卓越绩效模式是现代TQM的框架和测量仪：为了解组织的优势和改进机会，以及指导组织的策划工作提供了一种框架和评价工具集成管理框架诊断测量仪卓越绩效模式的两大作用领导战略资源过程管理测量、分析与改进结果顾客与市场木桶原理：7个类目构成木桶（组织）的7个木板。每一块木板都必须足够长盛放组织竞争力的木桶：短板提升之循环美国波多里奇国家质量奖（1987年设立）：奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业、非盈利组织1.6世界三大质量奖EFQM卓越奖（原称欧洲质量奖，1991年设立）：奖项：大企业、运营单位、公共部门、中小企业（分支）、中小企业（独立），包括质量奖、单项奖、入围奖日本戴明奖（1951年设立)：奖项：大奖、实施奖、事业所奖全世界有约80个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：1999年启动2006年启动全国质量奖和中国质量奖1.对社会的价值引导激励共享2.对企业的价值诊断、改进和创新管理整合借鉴先进经验提升企业形象3.对员工的价值拓宽管理视野，促进职业发展提高员工权益，分享企业成功质量奖/卓越绩效模式的实施价值3、卓越绩效评价准则基本理念和框架

3.1中国卓越绩效评价准则及其基本理念

3.2卓越绩效评价准则的框架和分值分配a)远见卓识的领导以前瞻性的视野、敏锐的洞察力，确立组织的使命、愿景和价值观，带领全体员工实现组织的发展战略和目标。b)战略导向以战略统领组织的管理活动，获得持续发展和成功。c)顾客驱动将顾客当前和未来的需求、期望和偏好作为改进产品和服务质量，提高管理水平及不断创新的动力，以提高顾客的满意和忠诚程度。d)社会责任为组织的决策和经营活动对社会的影响承担责任，促进社会的全面协调可持续发展。e)以人为本员工是组织之本，一切管理活动应当以激发和调动员工的主动性、积极性为中心，促进员工的发展，保障员工的权益，提高员工的满意程度。2012版标准的九项基本理念（管理哲学和实践的结晶、浓缩的标准）f)合作共赢与顾客、关键的供方及其他相关方建立长期伙伴关系，互相为对方创造价值，实现共同发展。g)重视过程与关注结果组织的绩效源于过程，体现于结果。因此，既要重视过程，更要关注结果；要通过有效的过程管理，实现卓越的结果。h)学习、改进与创新培育学习型组织和个人是组织追求卓越的基础，传承、改进和创新是组织持续发展的关键。i)系统管理将组织视为一个整体，以科学、有效的方法，实现组织经营管理的统筹规划、协调一致，提高组织管理的有效性和效率。3.2卓越绩效评价准则框架和分值分配（2012）领导作用三角资源、过程、结果三角理解卓越绩效模式之六：组织成功的路线图：以卓越的过程创取卓越的结果美国波奖与卓越绩效评价准则(GB/T19580）分值比较类目美国波奖GB/Z19579:2004GB/Z19579:20121领导120分100分110分2战略85分80分90分3以顾客为中心85分90分90分4测量、分析和知识管理（与改进）90分100分80分5以人为本（资源）85分120分130分6运营（过程）管理85分110分100分7结果450分400分400分总分1000分1000分1000分卓越绩效准则的条款类型和层次两种类型（卓越6+1）过程结果23个评分条款评分条款的3个层次基本要求-总体要求-详细要求卓越绩效评价准则的层次卓越绩效评价准则的构成7个类目（Categories）23(美17)个评分条款（Items）总体/详细要求（美35个方面，AreastoAddress）道生一一生二二生三三生……万物核心价值观－“道”（以道御术）评价准则－“术”（术以载道）过程－结果理念二、标准内容讲解与研讨术语和定义4.1领导4.2战略4.3顾客与市场4.4资源4.5过程管理4.6测量、分析与改进4.7经营结果标准内容相互关系的系统理解GB/T19580和GB/T19579：一对联合使用的标准GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》规定了组织卓越绩效的评价要求适用于追求卓越的各类组织，为组织提供了自我评价的准则，也可作为质量奖的评价依据给出了理解和应用GB/T19580-2012《卓越绩效评价准则》的指南适用于追求卓越的各类组织，旨在指导组织提高其整体绩效和能力，并为组织自我评价和质量奖评价提供实施指南GB/T19580《卓越绩效评价准则》GB/T19580的范围、引用文件和定义1范围本标准规定了组织卓越绩效的评价要求。本标准适用于追求卓越的各类组织，为组织提供了自我评价的准则，也可作为质量奖的评价依据。

2规范性引用文件下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，仅注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。GB/T19000质量管理体系基础和术语

3术语和定义GB/T19000界定的以及下列术语和定义适用于本文件。什么是“卓越绩效”？愿景综合的组织绩效管理方法获得持续发展和成功为相关方不断创造价值，提高整体绩效和能力以卓越的过程创取卓越的结果3.1卓越绩效performanceexcellence通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工和其他相关方不断创造价值，提高组织整体的绩效和能力，促进组织获得持续发展和成功。3.2使命mission组织存在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任。3.3愿景vision组织对未来的展望，是组织实现整体发展方向和目的的理想状态。3.4价值观values组织所崇尚文化的核心，是组织行为的基本准则。GB/T19580:2012

-术语和定义3.5组织治理governance在组织的监管中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。3.6标杆benchmarks针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的经营实践和绩效。3.7关键过程keyprocesses为组织、顾客和其他相关方创造重要价值或作出重要贡献的过程。GB/T19580:2012术语和定义4.1.2高层领导的作用（50分）如何确定和贯彻组织的使命、愿景和价值观如何与全体员工和其他相关方坦诚、双向沟通；如何激励以强化方向和重点如何营造诚信守法、改进创新、快速反应和学习的环境如何履行质量安全职责如何推进品牌建设，提高质量水平如何强化风险意识，培养未来领导者，推进持续经营如何评审绩效，采取行动以改进绩效，实现战略和愿景4.1领导4.1.1总则本条款用于评价组织高层领导的作用、组织治理及组织履行社会责任的情况。确定方向双向沟通营造环境产品安全品牌建设持续经营绩效管理领航引导4.1.3组织的治理（Governance）（30分）如何考虑组织治理的关键因素：行动责任、财务责任、管理透明性、内外部审计独立性、股东及其他相关方利益保护如何评价高层领导及治理机构成员的绩效并促进改进4.1领导不同类别公司的治理结构要求360度评价在对高层领导的绩效评价中，可以使用360度绩效评价方法。传统的员工绩效评价：由直接主管进行的自上而下的评价。360度评价：还包括由下属进行的自下而上的评价，以及由内部或外部供方进行的自左而右的评价，由内部或外部顾客进行的自右而左的评价；一般选择5－10位与被评价人直接接触的评价人进行；这种评价更加全面，所获得的信息也更加丰富，既能更准确地反映真实的领导绩效，也能为高层领导提供更多视角的反馈，有利于领导系统的有效改进。某公司：高层绩效评价体系评价人董事会、监事会核心高层绩效评价委员会绩效评价委员会领导力360度评估组核心高层被评价者总裁●●副总裁●●事业部总经理●●●总监、部长●●评价方式公司年度工作评价年度述职评价半年度述职评价领导力360度评估事业部季度业绩评价评价周期年度年度半年度年度季度年度述职评价：公司绩效评价委员会由9职等及以上高层组成，08年开始邀请外部顾问参与核心高层绩效评估。在年度述职基础上，从目标和主导行动计划完成情况、创新、个人能力以及价值观与态度、团队协作等方面进行评价，指出主要成就和改进机会，总裁归纳后与每位公司高层进行单独沟通，确定其优势、不足与改进措施，以改进领导绩效和领导系统。领导力360度评估：07年开始对高、中层进行领导力360度评估，且每位领导都需制定个人领导力改进计划，在年度述职评审时进行回顾。

4.1.4.2公共责任4.1.4.2.1明确产品、服务和运营对质量、环保、节能、资源综合利用、公共卫生等方面影响所采取的措施4.1.4.2.2如何预见和应对公众对组织的产品、服务和运营的负面社会影响的隐忧4.1.4.2.3应对风险、满足法律法规和更高要求的关键过程及绩效指标4.1.4社会责任（30分）4.1.4.1提要

组织如何履行社会责任，包括公共责任、道德行为和公益支持等方面的做法。4.1领导持续改进：合格的企业公民→卓越的企业公民

在“4.2战略”和“4.5过程管理”中，应考虑那些对组织持续成功至关重要的社会责任。4.1.4.3道德行为如何确保遵守诚信准则，建立信用体系如何确保符合道德规范，用于促进和监测组织内部、与相关方之间以及组织治理中行为道德的关键过程及测量指标4.1.4.4公益支持如何积极支持公益事业，并说明重点支持的公益领域高层领导及员工的积极参与和贡献

绩效指标可包括：遵守道德规范情况的调查指标、诚信等级、违背道德规范的事件数等。可包括：文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等。组织应依据其使命、愿景、价值观和战略，策划、确定重点支持的公益领域，主动积极地开展公益活动，赢得公众口碑，提升社会形象。4.1领导万向：“四个一百工程”（即资助一百个孤寡老人、一百个孤儿、一百个残疾人、一百个失学儿童）4.2.2.2战略制定过程4.2.2.3战略和战略目标4.2.2战略制定（40分）4.2战略4.2.3战略部署（50分）4.2.3.2实施计划的制定与部署战略具体化资源配置战略进展监测：KPI4.2.2.3绩效预测愿景战略路径和目标战略部署战略是什么？战略是一个总方向，是对组织向何处发展以及如何发展的一个总规划。战略的起点是现状，终点是它的未来。如何从现有基础走向未来，构成了组织战略的主线。战略是指组织为适应未来环境的变化，追求长期生存和发展而进行的整体谋划和决策。战略是达成愿景、实现使命的手段和综合策划，反映了组织自身实力同外界环境中所孕育的机会与威胁的一种现实的结合。它使竞争优势达到最大，竞争劣势减到最小。战略是组织的一种总体的行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排。战略制定战略部署没有战略的企业就象一艘没有舵的船一样，只会在原地转圈，又象个流浪汉一样，无家可归。——[美]乔尔．罗斯战略层次总体战略业务战略职能战略常见职能战略类别市场营销战略产品和技术战略生产运营战略财务战略人力资源战略信息化战略质量战略……应该做什么业务和怎样去发展这些业务（产品与市场领域、成长方向）怎样在特定产品/市场上实现可持续竞争优势（竞争优势）怎样具体操作实施上述两层次战略,以有效实现战略目标（协同效应）4.2.2战略制定（40分）4.2.2.1提要：组织如何制定战略和战略目标4.2.2.2战略制定过程4.2.2.2.1主要步骤、参与者，长短期计划的时间区间4.2.2.2.2关键因素及其相关的数据和信息收集与分析：－顾客和市场的需求、期望以及机会－竞争环境及竞争能力－影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化－人力资源及其他资源方面的优势和劣势－资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域的机会－经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风险－国内外经济形势的变化－组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要、组织的优势和劣势等－可持续发展的要求和相关因素---战略执行能力4.2.1总则

本条款用于评价组织的战略及其目标的制定、部署及进展情况。4.2战略1a)评估当前绩效投资收益率、盈利率等4a)分析内部环境资源能力结构6b)形成和确定战略方案1b)评估当前战略使命、愿景、战略、方针7实施战略：行动计划、预算与新程序6a)制定战略目标2评价组织治理公司董事会高层管理者3a)分析外部环境宏观环境产业环境3b)选择战略因素机会（O）威胁（T）4b)选择战略因素优势（S）劣势（W）5综合分析战略因素SWOT8测评、改进和控制战略绩效战略实施战略选择战略分析战略管理的一般流程宏观环境分析主要方面主要因素政策与法律环境保护、社会保障、反不当竞争、税收以及国家的产业政策等经济GDP增长、利率、汇率、通货膨胀率、失业率、能源供给与费用等社会与文化公民的环保意识、消费文化、就业观念、收入水平，人口的地理、年龄及文化分布等技术高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展等PEST（PoliticalEconomicSocioculturalTechnological）分析产业环境分析产业内竞争对手产业竞争强度供方的威胁买方的威胁潜在进入者的威胁替代品的威胁波特的产业环境五种力量分析模型资源★有形资源★无形资源能力关键优势关键劣势发现核心竞争力价值链分析★有价值的★不可替代的★难于模仿的★稀有的★不可外包内部环境分析组织控制的资产、过程、技能或知识

S（优势）W（劣势）l

设备先进l

产品技术含量高、档次高l

有集团产品战略优势的支持l

规模较大实力、成本优势明显l

国内营销网络健全l

品牌知名度高l

产品生命周期短l

海外市场营销能力较弱l

本地供应商及设备不足l

分包方管理水平较差l

专家级技术人才不足O（机会）T（威胁）l

中国经济持续增长l

丰富的人力资源l

强大的中国产品市场l

快速发展的本土化供应l

行业产品发展速度快l

新的国外竞争者抢占市场l

原材料资源紧缺l

国家取消出口税收政策l

与本地文化不太融合l

竞争对手不断提高产品质量SWOT：优势(strengths)、劣势(weakness)、机会(opportunities)、威胁(threats)SWOT分析和战略选择矩阵图（扬长避短型战略）SWOT扩展分析内部环境因素外部环境因素定义:对制定的各种战略方案进行比较和权衡，并选择满意方案的过程。评价的标准适应性一致性可接受性是否与使命、愿景和价值观相一致，能否确保战略目标实现是否适应组织的内外部环境条件

是否可为各相关方接受战略评价和选择战略预案：考虑未来环境可能出现的不同境况（如在产业政策、国内外经济形势、顾客与市场需求、竞争对手等方面），制定必要的战略预案。可行性是否具备实施资源条件，可执行…4.2.2.3战略和战略目标4.2.2.3.1说明战略和战略目标，对应的时间表和关键的量化指标4.2.2.3.2战略和战略目标如何应对挑战长短期挑战、机遇和发挥优势，反映创新机会，均衡考虑所有相关方的需要体现逐年的目标值特别是竞争对手和标杆的绩效目标如股东的投资收益、顾客的满意与成功、员工的发展与满意、供方的共同成长以及社会责任要求等4.2战略战略挑战：组织为持续获得成功而面对的压力，包括外部的和内部的；战略优势：对组织未来成功起决定性影响的有利因素，通常源自组织的核心竞争力和战略伙伴关系；核心竞争力：指组织最擅长、独特且难以被模仿的能力4.2.3.2实施计划的制定与部署4.2.3.2.1如何制定和部署实施计划，进行战略调整4.2.3.2.2说明长短期实施计划及其反映出产品和服务、顾客和市场以及经营管理的关键变化4.2.3.2.3如何获取和配置资源确保实施计划的实施，说明重要的资源计划4.2.3.2.4说明监测实施计划的关键绩效指标，确保其协调一致，并涵盖所有关键的领域和相关方4.2.3战略部署（50分）4.2.3.1提要：组织如何将战略和战略目标转化为实施计划及相关的关键绩效指标，以及如何根据这些关键绩效指标预测组织未来的绩效如准时交付率指标应涵盖与其相关的产品、部门及供方4.2战略人力资源计划可考虑：―促进授权、创新的组织结构和职位的再设计；―促进员工与管理层沟通；―促进知识分享和组织学习；―改进薪酬和激励机制；―改进教育、培训和员工发展战略实施计划的制定过程战略实施计划的制定过程就是将战略和战略目标转化为具体行动计划及其监测指标、资源配置需求，并进行层层分解的过程。下图显示了某公司市场战略实施计划制定的过程及其案例解释。战略实施计划制定过程示意图行动计划2006年完成并购，2007年完成文化整合，具体的步骤、执行人、进度以及监督人等配合奥运的创新广告方案策划的计划、人员、时间筹划关键绩效指标R公司市场占有率：2007年8%；2008年12%广告驱动的市场占有率增值：2007年3%；2008年6%市场战略目标市场占有率2006：20%2007：30%2008：38%市场战略方案并购R公司实施创新广告方案资源需求人力资源财务资源基础设施信息化4.2.3.2.1&4.2.3.2.2

4.2.3.2.4

4.2.3.2.3战略部署：纵向、横向和时间三个维度“上下同欲”的法宝之二！每一层指标均由其下属单位100%的支持。同一频率的指标体系，才能产生巨大的“战略共振”合力。平衡计分卡：战略部署和绩效管理的方法顾客财务成功取决于为顾客创造价值。顾客如何看待我们？目标指标值行动计划愿景与战略内部过程为满足顾客和股东，必须做好那些过程？目标指标值行动计划财务股东价值体现于财务表现。我们如何面对股东？目标指标值行动计划学习和成长为实现愿景，应如何保持我们的变革和改进能力？目标指标值行动计划指组织和员工的学习与成长卓越绩效平衡计分卡指标值学习与成长目标指标值内部过程目标指标值顾客目标指标值财务绩效目标平衡计分卡平衡计分卡：KPI之间的相关关系学习与成长内部过程顾客财务平衡计分卡的纵向、横向展开平衡计分卡公司部门A团队A1员工A11部门B部门C……团队A2团队B1团队B2…………员工A12员工A21员工B11员工B124.2.3.3绩效预测说明组织长、短期计划期内的关键绩效指标的预测结果以及相应的预测方法；如何将所预测绩效与竞争对手或对比组织的预测绩效相比较，与主要的标杆、组织的目标及以往绩效相比较；如何确保实现所预测绩效，如何应对相对于竞争对手或对比组织的绩效差距。

一种关键的管理诊断和战略策划工具，可包括定量和定性的预测方法，如时间序列分析、回归分析、德尔菲法等。

可考虑计入因新创办或并购企业、市场的拓展和转移、新的法律法规和标准要求以及在产品、服务和技术上的创新将导致的显著变化4.2战略4.3.2顾客和市场的了解（40分）4.3.3顾客关系与顾客满意（50分）4.3.3.3顾客满意的测量4.3.3.3.1测量顾客满意4.3.3.3.2产品、服务质量跟踪4.3.3.3.3竞争与标杆对比4.3.3.3.4方法适应发展方向及业务需要4.3.3.2顾客关系的建立4.3.3.2.1建立关系以赢得顾客4.3.3.2.2确定顾客接触渠道及要求4.3.3.2.3顾客投诉管理4.3.3.2.4方法适应发展方向及业务需要4.3.2.3顾客需求和期望的了解4.3.2.3.1了解顾客的需求、期望和偏好4.3.2.3.2当前和以往顾客信息的应用4.3.2.3.3方法适应发展方向及业务需要4.3.2.2顾客和市场的细分4.3.2.2.1识别和确定4.3.2.2.2竞争者的顾客和其他潜在的4.3顾客与市场4.3.2顾客和市场的了解（40分）4.3.2.1提要

说明组织如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好以及如何拓展新的市场4.3.2.2顾客和市场的细分4.3.2.2.1如何识别、确定当前和未来的顾客、顾客群和细分市场4.3.2.2.2如何考虑对手的和其他潜在的顾客和市场4.3.1总则组织应说明如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务不断符合需要，并开发新产品和开拓新市场。根据战略优势，进行市场细分和定位，确定当前及未来的产品和服务所针对的目标顾客群和细分市场。考虑细分后顾客偏好的显著性，从关键的视角进行细分。4.3顾客与市场根据其战略发展方向，关注包括竞争对手的顾客在内的潜在顾客和市场，收集竞争和市场情报，以拓展新的市场。顾客群分类及交易特点（供参考）细分角度顾客群分类顾客及交易特点按地区本地对组织的产品、服务熟悉，运费低，关系密切，易于联系国内运输成本高、周期长，最好分区建立配送中心就近供货国外（发达地区）要求高，交货周期长，政策环境不熟，大多通过中间商（发展中国家）要求中等，交货周期长，政策环境不熟，可设办事处按渠道经销商有资金实力，对品种、价格及扣率十分关心，可列入合作对象直销终端顾客订单稳定，对品牌、质量、售后服务有较高要求，付款有时滞后非直销终端顾客对品牌、质量、售后服务有较高要求，关注性价比按规模大型规模大，在行业中影响大，对质量和价格敏感，有长期合作意愿中小型规模适中、灵活、选择性强，难以稳定合作零散型数量多，需货随机性大，地域分布广，直接销售困难按层次高端对品牌、性能、可靠性和服务有差异化的高要求中端对品牌、质量、售后服务有较高要求，关注性价比低端关注价格和性价比按关系稳定交易长期稳定采购，有发展合作的基础选择交易受市场价格影响大，替换采购潜在发展新市场、新顾客或竞争对手顾客，要化大力气开发按顾客所在行业……4.3.2.3顾客需求和期望的了解4.3.2.3.1如何了解关键顾客的需求和期望及其相对重要性；差异化的了解方法4.3.2.3.2如何将当前和以往顾客的相关信息用于设计、生产、改进、创新以及市场开发和营销过程；强化顾客导向、满足顾客需要以及识别创新的机会4.3.2.3.3如何使了解的方法适应发展方向、业务需要及市场的变化包括市场推广和销售信息、顾客满意和忠诚的数据、顾客赢得和流失的分析以及顾客投诉等，建立顾客档案或知识库4.3顾客与市场重点考虑那些影响顾客偏好和重复购买的产品和服务特征，如质量特性、可靠性、性价比、交付周期或准时交付、顾客服务或技术支持等4.3.3.2顾客关系的建立4.3.3.2.1

如何建立关系以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其忠诚度4.3.3.2.2如何确定顾客接触的主要渠道（查询、交易和投诉）及主要的顾客接触要求，并落实到有关的人员和过程4.3.3.2.3

如何处理顾客投诉，有效快速的解决，积累和分析投诉信息用于组织及伙伴的改进4.3.3.2.4如何使建立顾客关系的方法适合组织发展方向及业务需要4.3.3顾客关系与顾客满意（50分）4.3.3.1提要：组织如何建立、维护和加强顾客关系，如何确定赢得和保持顾客并使顾客满意、忠诚的关键因素的方法例如，网站、展销会、登门拜访、订货会、电子商务、电话、传真等如：与关键顾客建立战略伙伴关系，以赢得顾客，增加重复购买的频次和获得积极的推荐例如向顾客承诺处理的时限和内容，并履行承诺积累和分析投诉信息，确定共性问题、根本原因及改进的重点，用于整个组织及合作伙伴的改进4.3顾客与市场顾客关系的五种境界共享生命（白头偕老）顾客忠诚度顾客终身价值正式战略伙伴

（结婚）一次性买卖

（偶遇）顾客保留（恋爱）确定伙伴关系（订婚）

Engagement契合5%--正式投诉60%--客户不表达，放在心上35%--在不同场合表示不满意顾客投诉的“水下冰山”模型4.3.3.3顾客满意的测量4.3.3.3.1如何测量顾客满意和忠诚，所用方法因不同顾客群而异；获得有效的信息并用于改进4.3.3.3.2如何对顾客进行产品、服务质量跟踪，获得及时有效的反馈信息用于改进和创新4.3.3.3.3如何获取和使用可供比较的竞争对手和标杆的顾客满意信息4.3.3.3.4如何使测量顾客满意和忠诚的方法适应发展方向及业务需要

例如产品开箱合格率和故障率、顾客投诉量的异常变化等定期评价、不断改进测量顾客满意和忠诚的方法，使之适应发展方向及业务需要顾客对产品/服务满足其要求程度的感受购买决定4.3顾客与市场满意度价值链员工满意度顾客满意度顾客忠诚度股东满意市场份额/利润－－留住老顾客的成本<<赢得新顾客的成本！顾客忠诚CustomerLoyalty顾客在对某一产品或服务的满意度不断提高的基础上，重复购买该产品或服务，以及积极向他人推荐该产品或服务的表现。忠诚的顾客对组织及其产品或服务有明显的情感倾向性，能承受组织有限的涨价和抵制组织的竞争者的降价或倾销价。顾客忠诚度的“纯度”＝表现的忠诚－“1-4”垄断性忠诚－－装固定电话、航空油料习惯性忠诚－－没时间，随便买刺激性忠诚－－VIP卡更换成本高的忠诚－－财务软件、没有爱情的婚姻信赖性忠诚－－Fans－－效忠、奉献、真爱效忠度顾客忠诚度测评方法顾客保留（或重复购买）顾客保留＋推荐顾客未来的购买和推荐意愿眼里只有你？4.4资源4.4.2.2工作的组织和管理4.4.2.2.1工作和职位的组织和管理4.4.2.2.2需求、招聘、任用和留住4.4.2.2.3意见和建议，沟通和共享4.4.2人力资源（60分）4.4.2.4员工的学习和发展4.4.2.4.1员工的教育与培训4.4.2.4.2员工的职业发展4.4.2.5员工的权益与满意程度4.4.2.5.1员工权益4.4.2.5.2员工满意程度4.4.2.3员工绩效管理选育用留4.4.4信息和知识资源（20分）4.4.4.1信息源，信息获得和提供4.4.4.2建立和运行信息系统4.4.4.3信息化战略4.4.4.4知识管理4.4.4.5数据、信息和知识的质量4.4.3财务资源（15分4.4.6基础设施（10分）4.4.7相关方关系（10分）4.4.5技术资源（15分）4.4.5.1技术评估和战略制定4.4.5.2技术创新4.4.5.3技术诀窍与专利4.4.5.4技术开发与改造4.4.2.2工作的组织和管理4.4.2.2.1如何对工作和职位进行组织和管理，应对战略挑战，促进合作、授权、创新，调动积极性、主动性，提高执行力4.4.2.2.2如何确定员工类型、数量、特点和技能需求，提高现有员工能力，招聘、任用和留住员工4.4.2.2.3如何听取和采纳员工、顾客和其他相关方的意见和建议，如何在不同的部门、职位和地区之间实现有效的沟通和技能共享4.4.2人力资源（60分）4.4.2.1提要：组织如何建立以人为本的人力资源管理体系，促进员工的学习和发展，提高员工的满意程度采用扁平化的组织结构，以减少沟通层次，提高运作效率；采用矩阵制的组织结构，如建立六西格玛小组、项目管理组及并行工程小组等跨职能小组，以促进横向沟通，减少部门壁垒。4.4资源4.4.2.3员工绩效管理

如何实施员工绩效管理，包括员工绩效的评价、考核和反馈，以及如何建立科学合理的薪酬体系和实施适宜的激励政策和措施，以提高员工和组织的工作绩效，实现组织的战略实施计划4.4资源A:绩效沟通、激励与改进C:绩效评价P:绩效计划D:绩效实施和辅导绩效目标KPI绩效计划：目标沿管理层级纵向分解到底的过程上司目标本人目标部属目标措施计划措施计划措施计划细分转化上司本人部属自下而上层层保证自上而下层层分解转化细分SMART原则Specific具体的Measurable可测的Attainable可行的Relevant相关的TimeBound有时限的4.4.2.4员工的学习与发展4.4.2.4.1员工的教育与培训如何识别需求，制定和实施计划，并结合员工和组织的绩效以评价其有效性，适应组织发展方向和员工职业发展的要求如何针对不同的岗位和职位，鼓励和支持以多种方式实现与工作需要和职业发展、技能提高相关的学习目标4.4.2.4.2员工的职业发展如何对包括高层领导在内的所有员工的职业发展实施有效管理，如何帮助员工实现学习和发展目标，如何实施继任计划，形成人才梯队，以提高组织的持续经营能力---根据岗位和职位的不同分类分层实施，如：按管理、技术、操作及按不同工种分类；按高层、中层、基层分层；---采用多种方式，可包括委托培养、自学、短期培训、学术研讨会、远程教育、轮岗、交叉培训等。4.4资源4.4.2.5员工的权益与满意程度4.4.2.5.1员工权益如何保证和不断改善员工的职业健康安全，针对不同的工作场所确定相应的测量指标和目标，并确保对紧急状态和危险情况做好应急准备如何针对不同的员工群体，提供针对性、个性化和多样化的支持，保障员工的合法权益如何鼓励员工积极参与管理和改进活动，提供资源，提高参与程度与效果4.4.2.5.2员工满意程度

如何确定影响员工满意程度和积极性的关键因素以及这些因素对不同员工群体的影响，如何测量和提高员工满意程度。4.4资源4.4资源4.4.3财务资源（15分）如何确定资金需求，保证资金供给如何实施资金预算管理、成本管理和财务风险管理，将资金的实际使用情况与计划相比较，及时采取必要的措施，适时调整

如何加快资金周转，提高资产利用率，以实现财务资源的最优配置，并提高资金的使用效率和安全4.4.4信息和知识资源（20分）4.4.4.1如何识别和开发信息源，如何确保获得和提供所需的数据和信息，并使员工、供方和合作伙伴及顾客易于获取相关数据和信息。4.4.4.2如何配备获取、传递、分析和发布数据和信息的设施，如何建立和运行信息系统，如何确保信息系统硬件和软件的可靠性、安全性、易用性。4.4.4.3如何使信息系统适应组织的发展方向及业务需要。4.4.4.4如何有效地管理组织的知识资产，收集和传递来自员工、顾客、供方和合作伙伴等方面的相关知识，识别、确认、分享和应用最佳实践。4.4.4.5如何确保数据、信息和知识的准确性、完整性、可靠性、及时性、安全性和保密性。4.4资源4.4.5技术资源（15分）4.4.5.1如何对其拥有的技术进行评估，并与同行先进水平进行比较分析，为制定战略和增强核心竞争力提供充分依据4.4.5.2如何以国际先进技术为目标，积极开发、引进、消化、吸收适用的先进技术和先进标准，提高组织的技术创新能力4.4.5.3如何形成和使用组织的技术诀窍与专利4.4.5.4如何制定技术开发与改造的目标和计划，论证方案，落实增强技术先进性、实用性所采取的措施4.4资源基于其战略定位，确定与之相适应的技术定位，并瞄准国际先进技术和标准，将“原始创新、集成创新与引进消化吸收再创新”相结合，开展自主技术创新，提高组织的技术创新能力4.4.6基础设施（10分）在考虑组织自身和相关方需求和期望的同时，如何确定和提供所必需的基础设施，包括：a)根据战略实施计划和过程管理的要求提供基础设施；b)制定并实施基础设施的预防性和故障性维护保养制度；c)制定和实施更新改造计划，不断提高基础设施的技术水平；d)预测和处置因基础设施而引起的环境、职业健康安全和资源利用问题。

4.4.7相关方关系（10分）如何建立与其战略实施相适应的相关方关系，特别注重与关键供方和合作伙伴建立良好的合作关系，推动和促进双向交流，共同提高过程的有效性和效率。4.4资源4.5.2.2过程的识别全过程（运营流程体系/工作系统），关键过程4.5.2.3过程要求的确定4.5.2.4过程的设计4.5.2.4.1过程设计，KPI4.5.2.4.2突发事件与应急准备4.5.2过程的识别与设计（50分）4.5.3过程的实施与改进（50分）4.5.3.1过程的实施4.5.3.2过程的改进4.5过程管理关键过程keyprocesses：为组织、顾客和其他相关方创造重要价值或作出重要贡献的过程。包括关键的支持过程。4.5.3.1过程实施过程管理PDCA/ADLI循环策划PD实施处置AC检查4.5.2.2过程识别4.5.2.3过程要求确定

4.5.2.4

过程设计4.5.3.2过程改进ADL/I过程4.5过程管理4.5.1总则

本条款用于评价组织的过程识别、设计、实施与改进的情况。

注：适用时，鼓励将组织的过程分为价值创造过程和支持过程。过程链过程网络使命愿景战略路径和目标关键绩效指标系统实施计划卓越绩效：道—术—法

从使命、愿景、战略、KPI、资源到过程、结果过程管理结果测量分析和改进顾客与市场资源价值观道法关键因素过程四要素结果四要素波多里奇汉堡评分指南……讨论：战略管理与日常运营管理的关系？战略管理与日常运营管理的比较战略管理日常运营管理复杂简单非日常性日常性整个组织范围专业操作，经营重要事情常规事情重大变化小范围变化以环境或期望为动力以资源为动力细节决定成败？战略决定成败？战略与战术战略：做正确的事战术：正确地做事高效低效无效有效兴旺很快倒闭幸存逐渐衰落战略指明在哪里与敌人作战（御敌于何处），战术指如何去实施（如何御敌）。成就卓越远见卓识70%明察秋毫30%愿景+战略+日常过程管理=成功

将长远的宏图落实于今天的行动4.5.2.2过程的识别如何确定主要产品、服务及经营全过程，并识别、确定其中的关键过程，包括利用外部资源的过程。4.5过程管理4.5.2过程的识别与设计（50分）4.5.2.1提要：说明如何识别、确定和设计关键过程

组织应采用过程方法，梳理、确定主要产品、服务及经营全过程。组织应明确当前的和应持续增强的核心竞争力，在识别全过程基础上，考虑与核心竞争力的关联程度，定量或定性地分析这些过程对组织赢利能力和取得成功的贡献，确定组织的关键过程。适当时，对不能体现核心竞争力的过程进行调整，例如可考虑将其外包。4.5.2.3过程要求的确定如何结合来自顾客及其他相关方的信息，确定关键过程的要求，必要时在全部要求中确定关键要求，如何确保这些要求清晰并可测量4.5过程管理利益相关方顾客股东/管理层下道工序：装配员工社区要求构成成品的尺寸（具体数据）工时产量

108件单件加工成本12元换模时间1分钟装配尺寸（具体数据）；无毛刺噪声

85分贝工伤率＝0厂界噪声

65分贝(昼)，55分贝(夜)某公司板料冲裁过程的要求序号关键过程主要相关方关键过程要求关键绩效指标指标值顾客员工供方社会股东/领导1市场营销●●购买方便拓展市场高绩效专卖店扩展率目标市场占有率人均销售收入30%23%120万元2设计过程●●快速满足市场需求提高技术水平增进设计成果新产品设计周期时间专利的数量新产品上市成功率9个月2390%3采购过程●●●确保质量准时交付成本控制进货批一次合格率零部件交付准时率“双赢”成本降低率96%92%8%4生产过程●●●●高质量产品提高效率减少浪费保护环境保障员工安全装配不良率单件生产工时质量损失降低率厂界及车间噪声工伤事故率2%1210%75/55dB0.2％5服务过程●●●及时交货快速有效服务准时交付率服务满意度97%86………..…….………..实例：过程要求及过程关键绩效指标的确定4.5.2.4过程的设计4.5.2.4.1在过程设计中如何满足已确定的关键要求，如何有效利用新技术和组织的知识，考虑可能的变化并保持敏捷性，如何考虑安全、质量、周期、生产率、节能降耗、成本控制及其他效率和有效性因素，以确定过程的关键绩效指标4.5过程管理过程设计的一般步骤：1.

列出所识别出的、来自所有利益相关方的过程要求，特别是主要、关键和特殊的过程要求；2.

均衡地考虑上述要求，并使之达到尽可能最佳的融合或兼顾；3.

搜索和考虑如何有效地利用新技术和组织的知识；未来的变化、敏捷性；4.

应用过程方法，进行逐个的过程设计；5.

进行过程链或过程网络的设计，优化过程间的接口，并充分考虑过程并行的可能性，以最大限度地增进过程的效率、效果以及敏捷性；6.

进行过程试运行，验证其能否达到过程的主要、关键和特殊要求：如能，转入正式的过程实施；如不能或者过程要求有了显著的变化，则进行过程的重新设计。4.5.2.4.2如何考虑应对突发事件和采取的应急准备，以规避风险、减少危害；在建立组织的应急响应系统中如何考虑预防和管理，以及运营的连续性。4.5过程管理――根据行业实际，识别和评估可能对安全、健康、环境和运营（包括信息系统）造成显著影响的潜在突发事件（如：火灾、爆炸、洪水、地震、台风及流行性传染病等等），建立相关应急预案和在可行时定期演练的计划，以确保当突发事件发生时，能够启动应急预案，规避风险、减少危害；――系统地考虑灾前预防准备，灾中应急响应、评估和处置管理，以及灾后恢复；在确保安全、健康和环境的前提下，确保运营的连续性，以尽快恢复运营。4.5.3.1过程的实施如何实施关键过程，以持续满足过程设计要求，并确保过程的有效性和效率。如何使用关键绩效指标监控过程的实施，如何在过程的实施中利用来自顾客和其他相关方的信息，如何优化关键过程的整体成本。4.5过程管理4.5.3过程的实施与改进（50分）——根据过程设计的要求，利用资源，控制过程，确保过程的有效性和效率，实现过程要求。――将关键绩效指标用于监测和控制关键过程，可在过程中监测，也可通过顾客和其他相关方的反馈来监测；――针对关键绩效指标及过程因素（人、机、料、法、环、测），运用适当的统计技术，如统计过程控制、测量系统分析等，控制和管理关键过程，使之稳定受控并具备足够的过程能力；――利用来自顾客、供方和其他相关方的信息，及时对过程进行调整，并应用质量成本管理、价值工程等方法，优化关键过程的整体成本。4.5.3.2过程的改进如何评价关键过程实施的有效性和效率，改进关键过程，减少过程波动与非增值性活动，使关键过程与发展方向和业务需要保持一致，并在各部门和各过程分享改进成果和经验教训，以促进组织的学习和创新。

组织可通过分析关键过程的关键绩效指标的水平、趋势，并与适宜的竞争对手和标杆对比，以评价过程实施的有效性和效率，推动过程的改进和创新：――为了达到更好的过程绩效，减少波动与非增值活动，组织可以应用合理化建议和技术革新、QC小组、六西格玛、精益生产、业务流程再造以及其他方法，参见4.6.3“改进与创新”；――过程改进的成果和经验教训应当列入组织的知识资产，在各部门和过程中分享，适当时，可以与顾客、供方和合作伙伴，以及在行业内或跨行业分享。4.5过程管理4.6.2.2绩效测量4.6.2.2.1绩效测量系统，支持决策、改进与创新4.6.2.2.2应用对比数据和信息，支持决策、改进与创新4.6.2.2.3绩效测量系统适应发展方向及业务需要4.6测量、分析与改进4.6.2测量、分析和评价（40分）4.6.2.3绩效分析和评价4.6.2.3.1分析、评价4.6.2.3.2确定改进优先次序，识别创新机会4.6.3改进与创新（40分）4.6.3.2

改进与创新的管理4.6.3.2.1改进与创新策划4.6.3.2.2实施、测量和评价4.6.3.3

改进与创新方法的应用4.6.3.3.1多种方法组织4.6.3.3.2正确和灵活应用统计技术和其他工具4.6.2.2绩效测量4.6.2.2.1如何建立绩效测量系统，有效应用相关的数据和信息，监测日常运作及组织的整体绩效，支持组织的决策、改进和创新4.6.2.2.2如何有效应用关键的对比数据和信息，支持组织的决策、改进和创新4.6.2.2.3如何确保绩效测量系统适应发展方向及业务需要，并确保对组织内外部的快速变化保持敏感性4.6测量、分析与改进4.6.2测量、分析和评价（40分）4.6.2.1如何测量、分析和评价组织各层次及所有部门的绩效。关键绩效测量系统应包括：绩效项目、定义、计算公式、测量时间间隔、数据源、数据获取及汇总方法、责任区域或责任人等。4.6.1总则本条款用于评价组织测量、分析和评价绩效的方法及改进和创新的情况水平对比－标杆管理－典范借鉴(BENCHMARKING)比、学、赶、（帮）、超行业内BENCHMARKING跨行业BENCHMARKING内部BENCHMARKING（知识共享）运作过程的借鉴告诉你－－应走那条路绩效的借鉴告诉你－－应该如何快速前进Benchmarking4.6.2.3绩效分析和评价4.6.2.3.1如何分析、评价组织绩效，包括：如何评价组织的成就、竞争绩效以及长、短期目标和实施计划的进展，如何评价组织的应变能力。4.6.2.3.2如何根据绩效评价结果，确定改进的优先次序，并识别创新的机会；如何将这些优先次序和创新机会及其举措在组织内展开，适当时展开到关键供方和合作伙伴，以达到协调一致。

包括趋势分析、对比分析、因果分析和相关分析等，以找出绩效数据和信息的内在规律和彼此之间的关系，支持绩效评价，帮助确定根本原因和资源使用的重点

综合考虑所存在问题的影响、紧急程度以及绩效趋势与对比等因素，识别改进的优先次序和创新机会，将评价结果转化为具体的改进和创新举措，使有限的资源配置到最需要改进和创新的地方。当改进和创新举措涉及外部时，还需要将其展开至供方和合作伙伴4.6测量、分析与改进4.6.3.2改进与创新的管理4.6.3.2.1如何对改进和创新进行策划，明确各层次和所有部门、过程在改进与创新方面的计划和目标4.6.3.2.2如何实施、测量、评价改进与创新活动，分析对盈利能力和实现组织战略目标的贡献，促进组织绩效的提高4.6.3

改进与创新（40分）4.6.3.1提要：如何进行改进和创新的管理，如何应用改进和创新的方法4.6测量、分析与改进

创新的形式可包括：原始创新（指前所未有的重大科学发现、技术发明、原理性主导技术等）、集成创新（指通过对各种现有技术的有效集成，形成有市场竞争力的新产品或管理方法）和引进消化吸收再创新（指在引进国内外先进技术的基础上，学习、分析、借鉴，进行再创新，形成具有自主知识产权的新技术）4.6.3.3改进与创新方法的应用4.6.3.3.1如何应用多种方法，组织各层次员工开展各种改进与创新活动4.6.3.3.2如何正确和灵活应用统计技术和其他工具，为改进与创新提供支持如：合理化建议、QC小组、六西格玛管理、现场改进小组等如：QC新老七种工具、失效模式与影响分析、假设检验、方差分析、回归分析、试验设计等。4.6测量、分析与改进1.0Define定义机会2.0Measure测量绩效3.0Analyze分析过程4.0Improve改进绩效5.0Control控制绩效确定课题描绘过程评估现状测量绩效分析问题确定根因制订措施实施改进控制效果持续改进从YI、Y2…Yn中选定一个，分解出具体的y测量y的现状，推测x1x2…xn并测量其现状建立y=f（x）确定对y显著影响的若干x采取措施，改进“若干x”，优化y=f（x）测量改进后的y，控制y=f（x）六西格玛改进的DMAIC与y=f(x)4.7.4财务结果（80分）4.7.7领导方面的结果（50分）4.7.5资源结果（60分）4.7.6过程有效性结果（50分）4.7.2产品和服务结果（80分）；4.7.3顾客与市场结果（80分）4.7结果4.7.2产品和服务结果（80分）4.7.2.1主要产品和服务的关键绩效指标（如实物质量指标和服务水平等）的当前水平和趋势。4.7.2.2主要产品和服务的关键绩效指标与竞争对手对比的结果，与国内、国际同类产品和服务的对比结果。4.7.2.3主要产品和服务所具有的特色及创新成果。4.7结果

组织应描述其至少近三年的关键绩效指标结果数据，以反映绩效的当前水平和趋势；与竞争对手（或提供类似产品和服务的对比组织）和标杆的数据进行对比，以反映组织在相关绩效方面的行业地位、竞争优势和存在的差距；并使所描述的结果指标与在“组织概述”和“过程”评分条款中确定的关键绩效要求及指标相呼应。主要产品和服务是指：当前以及未来占有组织总销售收入、利润较大份额的那些产品和服务，并与在组织概述、战略、顾客与市场、过程管理等条款中的相关描述保持一致。4.7.1总则本条款用于评价组织在主要经营方面的绩效和改进4.7.3顾客与市场结果（80分）4.7.3.1提要4.7.3.2顾客方面的结果a) 顾客满意的关键绩效指标的当前水平和趋势；b) 顾客满意与竞争对手和本行业标杆对比的结果；c) 顾客忠诚的关键绩效指标的当前水平和趋势。4.7.3.3市场结果4.7.3.3.1市场的关键绩效指标的当前水平和趋势，可包括市场占有率、市场地位、业务增长或新增市场等。4.7.3.3.2市场绩效与竞争对手和本行业标杆的对比结果，在国内外同行业中的水平。4.7结果4.7.4财务结果（80分）组织在财务绩效方面的关键绩效指标的当前水平和趋势，可包括：主营业务收入、投资收益、营业外收入、利润总额、总资产贡献率、资本保值增值率、资产负债率、流动资金周转率等综合指标。必要时按行业特点、不同产品和服务类别或市场区域分别说明。其中应包括适当的对比性数据。4.7结果4.7.5资源结果（60分）组织人力资源方面的结果，应包括工作的组织和管理、员工绩效管理、员工学习和发展、员工权益与满意程度等方面的关键绩效指标的当前水平和趋势。其中应包括适当的对比性数据。组织在财务、信息和知识、技术、基础设施和相关方关系等资源方面的关键绩效指标的当前水平和趋势。其中应包括适当的对比性数据。4.7结果4.7.6过程有效性结果（50分）组织在反映关键过程有效性和效率方面的关键绩效指标的当前水平和趋势，应包括全员劳动生产率、质量、成本、周期、供方和合作伙伴绩效以及其它有效性的测量结果。适当时，将结果按产品和服务类别或市场区域加以细分。其中应包括适当的对比性数据。4.7.7领导方面的结果（50分）a)在实现战略目标方面的关键绩效指标的当前水平和趋势；b)在组织治理方面的关键绩效指标的当前水平和趋势；c)在公共责任方面的关键绩效指标的当前水平和趋势；d)在道德行为方面的关键绩效指标的当前水平和趋势；e)在公益支持方面的关键绩效指标的当前水平和趋势。4.7.4财务结果（80分）4.7.7领导方面的结果（50分）4.7.5资源结果（60分）4.7.6过程有效性结果（50分）4.7.2产品和服务结果（80分）；4.7.3顾客与市场结果（80分）标准内容相互关系的系统理解－“结果”类目三、卓越绩效模式导入与推进和质量奖申报1、如何成功地导入和推进卓越绩效模式2、各级政府质量奖申报流程1、如何成功地导入和推进卓越