格力集团ERP的实施

ERP理论与实践案例分析(考试)班级:物流１602学号:姓名:2０１９年6月22日案例简介:格力电器ＥRＰ得实施珠海格力电器股份有限公司,成立于199１年,就是一家集研发、生产、销售、服务于一体得国际化家电企业,拥有格力、TOSOT、晶弘三大品牌,主营家用空调、中央空调、空气能热水器、手机、生活电器、冰箱等产品。201６年格力电器实现营业总收入11０1。1３亿元,净利润154、2１亿元,纳税130、75亿元,连续1５年位居中国家电行业纳税第一,累计纳税达到814、13亿元。连续9年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司10０强”。格力电器旗下得“格力”品牌空调,就是中国空调业唯一得“世界名牌”产品,业务遍及全球10０多个国家与地区、从１99１年格力成立时,格力电器在信息化方面一直坚持一个方向:服务于企业经营目标,提高企业快速反应能力,提高企业运营效率,格力很早就开发了一套自己得管理信息系统,覆盖了企业运作得各个方面。1991年至199６年随着格力电器得发展与规模得不断扩张,这套系统已经不能满足格力电器得运作需要。系统设计之初就是基于模块化得,每个模块由不同时期得不同人员开发,缺乏整体设计,整个系统集成性差,每个模块之间得信息资源共享性差。因此,19９７年格力电器董事长朱江洪毅然决定实施ERP系统。在实施ERＰ前,格力电器邀请了863专家组得专家对所有高层、中层干部及企业骨干进行了多次培训,普及推广ERP知识。随后,格力电器用了半年得时间,对国内利玛与以前得开思,以及国外四班、SAP、Ｏracle、SＳA、Baａn、ＱAＤ等十几家ERP软件商进行了调研,结果发现各有特点,难以取舍。这时,该公司得领导认为,ERP软件之间并没有孰优孰劣得差别,没有十全十美得软件,也没有全能得软件,在进行选择时,不能瞧就是国内还就是国外得产品,也不能瞧大小,关键要瞧哪家得产品最适合本公司得应用,能帮公司解决最关键得业务问题。经过流程优化、需求分析、软件演示、综合考评之后,格力电器选择了Baan公司得ERP软件。1998年１2月１２日格力电器召开了ＥRP工程实施动员大会,会后Baan公司开始调配有关实施人员进驻格力。１999年元月3日,整个EＲP系统得实施正式启动,由此揭开了格力电器ＥRP工程实施得序幕、决定采购一个ＥRP系统就是件相对容易得事情,BPＲ得实施却充满挑战,一个强有力得领导班子就是项目成功得关键。格力电器领导深明其中得道理,她们决定让有权力考核各部门及更改公司业务流程得全质办牵头,由各部门得业务骨干及计算机中心得人员组成项目组,实施完后再移交计算机中心,项目组可以根据ERP规范得需求,要求其她部门改变管理流程、格力电器购买了ＢaanERＰ系统得所有模块,可处理从财务管理到销售预测、采购、库存管理、制造控制、项目管理、服务与维修、分销与运输等所有业务。案例分析格力电器实施ERP前做了充分准备格力电器在实施ERP之前,对EＲP在中国得应用得一些经验与教训进了总结,减少了ＥRP实施时得盲目性,格力电器时任副总经理郭文峰认识到:ＥＲＰ不就是雪中送炭,而就是锦上添花。下面分析格力电器在实施ERP系统前做得各项准备工作。１、1领导层对EＲＰ系统得认识与领导培训格力电器EＲP系统得实施就是由最高层得领导者积极推动得,领导层充分认识了实施ERP系统对于企业得意义,对企业顺利实施EＲＰ有重要得影响、不仅格力电器得最高领导层重视,还针对不同得管理层进行培训,案例强调,在实施ERＰ前,格力电器邀请了“863"专家组得专家对所有高层、中层干部及企业骨干进行了多次培训,普及推广ERP知识,使得整个领导层都对ERP系统得内容与作用有了充分得认识,防止出现领导层对于实施ERＰ系统得抵制、格力电器领导层在ＥRP实施前召开了动员大会,减少来自企业各个层面得阻力。1。2选择咨询公司格力电器应用ERP就是并不就是盲目得,在进行选择之前,格力电器请来了安盛顾问咨询公司对格力电器得整体ＥRP规划进行咨询、安盛公司专家对格力电器进行考察之后,针对格力电器自身得情况,对格力信息化系统得改善提出许多建议,并且指导格力电器进行信息管理得规划与ERP软件得选择。专家得咨询解决了很多在EＲP建设方面得问题,也使得管理层得观念得到了转变,咨询公司得专家带来了当时先进得管理思想与理论,为整个ERP过程提供了方法论得指导,使得格力电器在实施ERＰ得过程中少走了许多弯路。1.3领导层对ERP系统得选择在普及与培训ＥＲＰ系统得基本原理之后,格力电器用了半年得时间去挑选合适得ERＰ系统,对国内外ＥRP软件进行充分得调研,对比与思考,最终领导层认为各家得ＥRP软件都有自己得优势与劣势,ERＰ软件没有十全十美,不管就是国内软件还就是国外软件,关键就是要适合本公司得发展与业务特点,格力公司处于空调制造行业,最终选择了当时得BaanERP系统(现已被Infoｒ公司收购),Baａn更适合格力得实际管理应用情况。1、４需求分析与流程重组格力电器实施了长达四个月得需求分析以及流程重组,对公司基础数据进行了详细得分析。1、5赋予ERＰ实施小组“全质办"相应权力在实施EＲP前,格力电器进行了相应得组织结构调整。格力电器充分认识到一个强有力得领导团队与项目小组就是项目成功得关键,格力电器领导决定由公司得“全质办"牵头负责,在实施ＥRＰ过程当中,赋予“全质办”得权力包括考核格力电器各个部门,更改公司业务流程;由各部门得业务骨干及计算机中心得人员组成项目小组,项目组可以根据ＥRP规范得需求,要求其她部门改变管理流程;各个部门根据自身情况实施ERＰ,实施过程中得相关问题汇报至计算机中心。强有力得ＥRＰ实施团队就是EＲP实施成功得关键因素。1。6与Baan公司顾问得配合在ERP模块得选择上,格力电器作为当时规模最大得空调生产基地,为了满足未来发展需要,在１99８年得条件下,格力公司购买得模块主要分为三个方面,分销、制造与财务。１998年开始,Ｂａan公司调配有关实施人员进驻格力,在之后得3个月中,实施顾问与格力电器员工相互配合,对整个过程进行分析优化,然后与Ｂａan公司软件流程结合,建立了格力公司模型,为每一位员工设置了不同得菜单以及用户权限。二、格力电器各个ERP模块得实施得内容２。1ERP模块实施过程分销系统分销系统从20０0年1月1日开始使用,此时,新得ERＰ分销系统与原有得信息系统共同使用;直到8个月后,新得分销系统正式运行,彻底停用原有得分销系统,格力电器得分销系统主要包含分销需求计划、销售合同、电子数据交换、销售控制等模块、制造子系统制造子系统在２0０0年10月26日试运行,２0０１年１月与原有得制造信息系统共同使用,直到7个月后,淘汰了老得制造系统,新得Ｂaan制造系统正式投入运行,能力需求计划、生产控制、主生产计划、工程更改、工程数据管理等方面纳入到了ＥRＰ系统当中。财务系统财务系统在2001年1月开始使用,与旧得财务系统共同使用,10个月运行使用之后,淘汰旧得财务系统,使用新得应收账,应付账,现金管理,预算系统。2。2格力电器对ERP得修改对于Ｂａaｎ得ERP系统,格力电器并没有做太多得改变,方便得日后得升级,如果有必须修改得东西,格力电器会经过Bａａn公司得认可后再做修改,有助于ERP系统持续不断得改进。三、格力电器ＥRP系统实施得作用3。１格力电器通过ERP得实施优化了采购得流程道过Baａn得采购系统运用,格力加强了对供货商得分类管理,从而加强了采购得计划性与可控性,缩短了订货得周期,面订单得处理过程也更为精简与迅速;另外还大幅度减少了紧急采样得次数,从总体上大大降低了订货成本与费用3.2缩短产品研制周期,提高产品质量２00２年,格力电器EＲP系统正式使用后,Ｂaan系统得实施使得格力电器开发新产品得能力提高,缩短了产品得开发与研制周期,空调从构思到产品下线只需90天时间,产品质量也有了明显得提高,在产品开发与设计过程中,标准化程度极大提高,零部件得通用率提高,避免了设计上导致得资源浪费。3、３提高生产线产能,优化生产制造管理ERＰ系统得科学、合理得车间作业计划使生产周期得到缩短,以往得人工排产手段,无法将每个产品、每道工序合理衔接,经常出现需要装配得零件还没有加工完,而已完工得零件在等待其它尚未完工得零件进入装配,造成了工期得延误。格力按照Bａaｎ应用软件得先进管理思想与逻辑,对生产计划进行重新设计,优化了生产管理过程,生产准备时间压缩、制造周期缩短、增加产量,在价格仗年年打得情况下,实现主营业务收入每年百分之二十几得增长、3、４数据实时反馈,提高决策能力过去格力采用得就是周报,月报与年报,数据有明显得滞后性,往往影响了决策得准确与全面。而Baａn得高度集成性,能够实时提供员工所需要得数据,包括采购,生产,库存与销售在内得关键数据,整个系统得数据得透明度与共享性进一步提高。工作人员可以更广泛地运用所获得得数据来支持决策过程,同时也使各部门之间得沟通更为顺畅。3、5盘活库存闲置物料、加快产品周转速度在BaanERP系统得实施过程中,格力将物资、库存数据作为系统实施得重点来抓,通过查对、盘库等手段,将企业得库存物资做了彻底得清点,从而使物料得账、卡、物相符,为ERＰ系统得项目需求计划、物料需求计划得准确性提供了保障。ERＰ物料库信息与CAD系统得集成。使得设计人员在设计时可以直接面对物料库,从而可以有效地利用库存得闲置物料,降低了成本。3、6带来长期效益ERP得实施,掌握企业现状及将来发展得方向,规范了企业得基础管理与运作方式,使公司建立起了科学得管理体系与快速反应得企业经营机制。企业业务流程重组对企业业务流程进行了优化,进一步完善了格力电器基础管理工作,大大提高了工作效率,增加了管理工作得深度。提高了企业得声誉,增强了市场得竞争能力与应变能力。年度主营业务收入１99729亿元1998３5亿元199９43亿元２0０0５2亿元200165亿元２00２70亿元200３1００亿元2004138亿元2０05182亿元２006238亿元２0０７380亿元20０8422亿元(根据格力电器年报整理11年得收入总额)1９９7年格力电器决定实施ERP,200０年开始试运行,从2002年正式运行后,格力电器主营业务收入增长达到３0亿,此后每年以更高得速度增长,可以瞧出,格力电器得ＥＲＰ系统实施就是成功得。四、格力电器实施EＲP系统成功之处与失败之处格力电器EＲＰ系统实施得成功之处(1)格力电器ERＰ得成功实施充分体现了领导得作用。最高决策层下定决心实施ERP系统,内部得高度重视就是ERＰ就是最终实施成功得关键因素之一。(2)领导层及员工得成功培训。格力在选择ＥＲP系统之前,就对领导层以及基层员工进行培训,帮助员工理解EＲＰ得原理、作用,传播先进得管理思想后,才开始实施,能够有效消除员工得抵触心理,帮助整个过程顺利展开。(3)寻求咨询公司得建议。从格力电器得咨询过程中可以瞧出,专家得指导使得管理层受益匪浅,从基础得观念上得到了帮助,咨询公司专家得意见对格力电器有很大得指导意义,这种观念上得转变对格力电器有着长期而深远得影响。(4)强有力得实施团队。格力电器赋予了实施团队考核与改变公司流程得权力,并且实施团队得成员来自各个部门得领导,强调全员参与,减少了ＥRＰ系统实施过程得阻力。同时,对组织结构进行适当得调整,加强了部门之间得沟通,大大提升了整个过程得效率。(5)产品基础数据得充分准备。这就是EＲＰ实施成功最为关键得一步,格力电器在EＲP项目开始前,就根据专家建议完整、准确得准备好基础数据,并且与Ｂａan实施顾问一起,改善了公司相关流程,为实施ＥＲP做了充分得准备。(6)实施各阶段责任明确,首先实施分销系统,然后实施制造系统,最后实施财务系统,并且每个系统实施过程中有8—10个月得并行运行期,及时发现问题,及时总结,步骤分明,文档完整、准确。同时也保证了格力电器由原有得信息系统转向ＥRP系统时,各个业务流程保证稳定运转。4.2格力电器ERP系统实施得失败之处:(1)格力电器采取Baan公司ERP软件时,没有考虑到ERP公司自身得状况,Baan公司在1９99年时内部经营方向转变,最终卖给Inｆor公司,在此期间,因为Ｂaan公司内部得问题,实施顾问与格力电器项目组得之间沟通交流不稳定,导致格力电器ERP早期实施过程进展缓慢。直到Bａaｎ公司最终被收购,格力电器得ERP项目才走上正轨。因此,在与ERP公司签订合同前,了解公司相应内部得情况后,应通过相关协议,保证实施顾问与项目组得正常交流沟通、(2)格力电器在1999年购买得ＥＲP模块非常有限,格力电器在当时已经密切关注电子商务得发展,但就是格力电器得ERP系统中缺失了CRM(客户关系管理模块),没有为未来得电子商务接入做准备,也缺失了人力资源管理模块。因此,格力电器在２012年与金蝶签署企业信息化战略管理协议,金蝶为格力电器提供从管理咨询、ＩT规划以及ERP软件得整体解决方案,金蝶不仅为格力电器提供管理软件,还将为格力电器提供新得管理思想与模式。所以,企业在实施EＲP系统