《综合管理能力提升》

《综合管理能力提升》人力资源部：李锋开篇泰戈尔播种信念收获行动播种行动收获习惯播种习惯收获性格播种性格收获命运01目录何为管理？经典管理理论学习总结020403精细化管理Part

1何为管理？何为管理？为什么需要管理？如何去管理？需要什么条件？为了实现组织目标通过计划、组织、领导、控制、创新人、财、物等各种资源何为管理？

管理是指在一定的环境和条件下，通过计划、组织、领导、控制、创新五项基本职能整合协调组织内的各种资源（人力、财力、物力、信息、时间等），来实现组织目标过程。何为管理？1、计划：计划工作、计划方案2、组织：组织形态、组织工作3、领导：为实现组织目标，对组织成员的行为进行引导和施加影响的过程。4、控制：纠正计划执行中的偏差，以确保组织目标的实现。5、创新：组织为适应系统内外变化而进行的局部或全局的调整。何为管理？管理的“管”与“理”管：监督、控制（监管、监控、管制）理：指导、服务（梳理、整理、清理）管理的误区：“管”多“理”少管理者的主要任务是“理”而不是“管”何为管理？工作任务工作目标人创新计划组织领导控制管理的难点在于“管”“理”“人”！！Part

2经典管理理论行为科学理论一、马斯洛的需要层次理论美国心理学家马斯洛把人的各种需要分为五个层次：

①生理需要②安全需要③社会需要④尊重需要⑤自我实现需要这五个层级的需要是互相作用的，是按其重要性和发生的先后次序进行的。行为科学理论一、马斯洛的需要层次理论行为科学理论一、马斯洛的需要层次理论行为科学理论一、马斯洛的需要层次理论尊重他人，尊重职业事前多沟通，事后少整改多称赞，少批评换位思考，体谅他人严于律己，宽以待人行为科学理论二、赫茨伯格的双因素理论

美国心理学家赫茨伯格提出的双因素理论，又称做“激励—保健因素”理论。在该理论中，赫茨伯格把企业中的有关因素分为两类：满意因素（激励因素）和不满意因素（保健因素）。

保健因素：工资、工作条件、政策、福利等

激励因素：成长、责任、挑战性工作等

行为科学理论二、赫茨伯格的双因素理论行为科学理论二、赫茨伯格的双因素理论Yourchoice？？？行为科学理论二、赫茨伯格的双因素理论

谈心VS谈薪

谈薪==>物质激励==>经济人==>保健因素（少许激励因素）谈心==>精神激励==>社会人==>激励因素（少许保健因素）只谈心不谈薪==>为什么要跟着你干？（薪资也是个人价值的体现）不谈心只谈薪==>为什么要跟着你干？（赏识、尊重、理解、关心）一个优秀的领导者一定要与下属经常谈心、适时谈薪，二者缺一不可！领导风格理论三、交易型领导

Burns（1978）提出了交易型领导的概念：

他认为交易型领导者只关注于通过满足员工的低层次的需要并诱导其完成组织目标，完全不考虑下属追求的更高层次的自我实现的需要（需要层次理论）。它采用古典管理理论中“胡萝卜加大棒”的核心要义，试图通过一定的奖励来交换下属的工作成果，以更好的达成组织目标。这种领导者在潜意识里认为：人是“经济人”！不干领导风格理论💰干不干？💰💰💰干不干？不干💰💰💰💰💰干不干？干领导风格理论四、变革型领导

理论基础：需要层次理论

Burns（1978）提出变革型领导理论时以马斯洛的需要层次理论为基础，在他看来，变革型领导是领导者与下属在工作过程中相互激励并提升道德及动机到较高层次的过程。变革型领导重视员工更高层次的需求，通过采取各种措施来激发员工的更高层次需求，以此来提升员工的内在工作动机，这样的领导者试图与员工之间建立互相信任的氛围，培养良好的工作关系从而使员工能够超越原先的工作期望。这种领导者在潜意识里认为：人是“社会人”！领导风格理论领导类型交易型领导变革型领导理论基础社会交易理论、途径-目标理论需要层次理论实现维度权变报酬、例外管理领导魅力、鼓舞性激励、智力激发、个性化关怀与下属关系短期交换、契约关系长期合作、相互提升主要领导技巧控制、协调、奖惩尊重、激励、支持、信任、关怀对人的认识人是“经济人”人是“社会人”领导风格理论交易型领导和变革型领导都是以静态的观点去看世界，没有认识到世间万物都是动态发展的。

环境在变，人在变，不同的时间段人的需求动机也在变。单一的领导风格无法适应环境的变化。这个世界唯一不变的就是“变化”单一的“升职”、“加薪”、“你真棒”只会让激励作用锐减！领导风格理论五、情境领导理论

情景领导理论，由行为学家保罗·赫塞博士和肯尼思·布兰查德提出，他们认为：领导者的领导方式，应同下属员工的成熟程度相适应，在下属员工渐趋成熟时，领导者依据下属的成熟水平选择正确的领导风格取得成功。

下属成熟程度工作成熟度：知识和技能心理成熟度：意愿和动机领导风格理论五、情境领导理论员工发展的4个阶段，举个例子，比如：王小者同学打王者荣耀。

D1阶段：不知从什么时候起，小学三年级的王小者喜欢上了打王者荣耀，他自我感觉很牛X，天天约儒庆1V1单挑对战。但他还搞不清楚游戏的规则，需要教练指导技巧，在游戏场上，他是个名副其实的青铜。这时，他能力不足，意愿强烈。

D2阶段：随着王小者的“勤学苦练”，他学到了一些游戏的规则和技巧，但依然无法迅速改变菜鸟的状态，游戏对战常常被儒庆血虐。此时王小者感到万分沮丧并开始怀疑人生了，这时，他能力一般，意愿不足。领导风格理论五、情境领导理论

D3阶段：过了一年，王小者上四年级了。这时，他已经掌握了所有的游戏规则和技巧，用压岁钱买了装备和皮肤，和儒庆对战的战绩也达到了胜负参半。但王小者对自己的能力并没有太多的信心，他不知道下一场比赛是胜是负。这时，他能力中等，意愿不定。

D4阶段：又过了一年，王小者上五年级了，他一直在勤加练习，战绩越来越好，经常五杀。他自信心爆棚，人挡杀人，佛挡杀佛。此时，王小者已经不跟儒庆玩了，这时的王小者已不再是三年级的王小者了，他改名成了“王者”。这时的他，能力很强，意愿很高。领导风格理论五、情境领导理论针对员工发展的4个阶段，领导者应采取的领导风格：

D1阶段：能力不足，意愿强烈==》指导型领导（S1）：高指导，低支持

D2阶段：能力一般，意愿不足==》教练型领导（S2）：高指导，高支持

D3阶段：能力中等，意愿不定==》支持型领导（S3）：低指导，高支持

D4阶段：能力很强，意愿很高==》授权型领导（S4）：低指导，低支持领导风格理论五、情境领导理论Part

3精细化管理精细化管理之鼻祖《道德经》第六十三章为无为，事无事，味无味。大小多少，报怨以德。图难于其易，为大于其细。天下难事，必作于易，天下大事，必作于细。是以圣人终不为大，故能成其大。夫轻诺必寡信，多易必多难。是以圣人犹难之，故终无难矣。

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example何为精细化管理？精：指物质或事物的最纯粹、最精华部分；也表“极”、“深入”。精细：细致认真精确：准确、量化到极致精心：用心做某事，表现为责任感精致：不但精确，而且美观，给人美学享受精益求精：对学问、技艺等的提升不懈追求何为精细化管理？细：指小；也指仔细、详细、周密、精细。如：细密、细腻、细则、细致；细致入微细化到底何为精细化管理？谈谈你对精细化管理的看法什么是精细化管理？何为精细化管理？定义：

精细化管理是一种系统的管理理念和管理技术，是通过规则的系统化、细化和标准化，为员工的行为提供精确的指导，并通过对员工的科学训练，最终使组织管理各单元精确、高效和协同运行，并能实现持续改善。何为精细化管理？解读：（1）精细化管理是一种管理理念。体现管理者对严谨、认真、精益求精思想的认识和追求。（2）精细化管理是一种管理方法。实现精细化管理，必须确立明晰的工作岗位和流程体系，建立科学量化的考核标准，并建立一套操作性强的管理工具；何为精细化管理？解读：（3）精细化管理排斥人治，崇尚规则意识。要求管理者实现从监督、控制（管）为主的角色向服务、指导（理）为主的角色转变，满足服务对象的需求；（4）精细化管理适用范围是组织的各个单元、各运行环节及全体成员，既：全员、全方位、全过程；何为精细化管理？解读：（5）精细化管理精细化管理通过系统培训和训练，达到组织成员全员职业化才能实现；（6）精细化管理不是一场运动，而是永续精进的过程，是自上而下的积极引导（总部、领导）和自下而上的自觉响应（区域公司、基层员工）的常态式管理模式。为什么要进行精细化管理？精细化管理代名词：“零缺陷”、“零库存”、“准时化生产”精细化管理的企业：索尼、丰田及戴尔公司等精细化管理对企业最大的贡献：在于成本控制，一个实现管理精细化的企业，一般都能够把成本控制到最优，因为管理的精细化能够优化流程、提高品质、降低不必要的损耗，把可以省的钱都省下来。

为什么要进行精细化管理？成本管理18项目指标=》钢筋节约率计算规则：钢筋节约率=（预算用量-购入量）÷预算用量×100%

钢筋废品率=废品量÷购入量×100%2019年版节约率四川、广西、广东、湖北、陕西5%8%9%其他3%6%7%损耗率（即废品率）1.4%2019年钢筋指标解析：过程管控指标：根据对应建筑类别指标乘以对应建筑面积加权计算；最终考核指标：根据对应建筑类别指标乘以对应建筑钢筋含量加权计算。为什么要进行精细化管理？应管——现场钢筋在搭接不规范，造成浪费。每平方平均多投入2~4kg钢筋，导致成本增加约130多万元。钢筋精管人员/钢筋工长对劳务班组的抽料表应进行进行审核并监督开料，每日上楼面检查，并在项目内开展培训，加强栋号长看图纸能力。为什么要进行精细化管理？精细成本管理（老板理念控成本）砖砌临建房、鹅卵石、瓷砖与石材、淋浴间石槛与顶喷当地最便宜的树、旗杆、地漏等例子精细化管理的核心精细化管理的核心：规则意识规则：岗位+流程+标准+考核+制度精细化管理的核心岗位：告诉员工做正确的事流程：规范员工正确的做事制度：防止员工做错误的事所以，岗位和流程比制度更重要岗位要明确流程要训练（流程减少摩擦）标准要具体（可量化，可考核）考核是关键（没有检查和考核就等于没有管理）制度是保证（制度必须严格执行）精细化管理的核心精细化管理的三级平台：明确准确精确标准化人事岗位流程精细化管理的四项基本原则原则一（岗位）：干什么？谁来干？（What，who）这是企业管理中的首要问题。（企业应先定好岗位，确定岗位职责，再找合适的人来开展工作；也有企业是先找人干起来，再分配合适的工作给“干事的人”）原则二（流程）：怎样干？（How，When，Where）企业应有自己正确的“操作手册”和“路线图”“流程图”。使企业员工通过分工协作高效率地完成工作。原则三（标准）：干到什么程度？达到什么目标？企业员工按照正确的方法（流程）工作，应有预定的标准，这是管理的目的（Why），也是绩效考核的依据原则四（考核）：谁来检查、考核？如何检查、考核？（5W1H）精细化管理不力的原因有一个经典的小故事：小和尚刚入寺后，就被住持安排担任撞钟一职，就是在规定时间点撞击大钟几下，半年下来，他觉得无聊之极，于是就“做一天和尚撞一天钟”了。这样，终于有一天住持以他不能胜任撞钟一职，而调他到后院劈柴挑水，小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老住持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”小和尚无奈地到后院劈柴去了......

精细化管理不力的原因

思考：老主持错在哪里？精细化管理不力的原因老主持的三个错误

1、在安排小和尚撞钟之前，住持并没有告诉撞钟的工作标准和要求，使小和尚不知道撞钟撞到什么程度；

2、没有向小和尚说明撞钟的重要性，不明白工作的意义，容易使他产生懈怠心理；

3、没有对小和尚进行相应的培训，使小和尚具备工作技能。精细化管理不力的原因

反思：作为钢筋总监/经理/主管1、有没有明确告诉下属/分公司/劳务班组工作的标准和要求？2、有没有告诉相关人员工作的重要性和意义？3、工作开始前，有没有对他们进行培训，指导、服务（“理”）？精细化管理不力的其他原因

组织机构未精心设计标准化建设落后不重视量化管理工具匮乏（不重视管理工具的开发、利用）忙于干，疏于算多元化使资源分散精细化管理不力的其他原因

员工不知道干什么不知道怎么干干起来不顺畅不知道干好了有什