组织行为学 案例 第六章

第六章案例分析案例分析1：“悟空”要走，怎么办？凭着严格的军事化管理，智明集团走出了因公司快速发展而混乱的泥沼，但也带来如何管理“悟空型”人才的问题。典型的“悟空”代表Tim，因不堪忍受统一严格的管理风格而提交了辞呈。是否该让他离开？智明老总姜东涛一时间没了主意。阳光、海滩、儿子初次下海的欣喜与惊慌，在智明集团总裁姜东涛的眼中形成了人间绝美的画面。正在海南享受假期的姜东涛不禁感慨：十年了，为了公司的发展，与妻儿聚少离多，身体也每况愈下，幸得公司如今终于在国内成功上市，进入正轨，成为信息服务行业的领头羊。如果没有其他硬性法律规定，智明的海外上市也应该没什么大问题。想到这些，姜东涛不禁笑出声来。智明集团是一家成立于1995年以提供信息服务为主的行业网络媒介，初期注册资本20万元人民币，2004年上市IPO价格超过上亿美元。如今智明正在从一个传统的信息服务商向网上服务商转型。员工也由原来的20多人增加到2000多人，其中研发部门的知识员工占20%以上。一阵急促的电话铃声把姜东涛从惬意的展望中惊醒：“姜总，Tim昨天提交了辞呈，关于他的议论公司里沸沸扬扬，还有传言说他可能会去杉沐集团。”智明运营总监赵冉看似平和语气下面隐藏着强烈的不安与不满。杉沐集团与智明一样同属信息服务行业，但管理风格却截然不同。智明以军事化管理著称，杉沐以人性化管理见长。当然取得的成效也各有利弊：军事化管理使智明能够迅速、高效、保质地完成各种任务目标，统一运用、调配资源；人性化管理给杉沐营造了轻松、愉快的工作氛围，“笼络”了一批有性格、有技术的知识员工，进而在研发、创新方面有了长足的发展。这几年杉沐紧咬着智明不放，大有赶超智明之势。“Tim？技术开发部的Tim？他为什么要走？他负责的‘急速火龙’不是进行得很顺利吗？好吧，先这样，我回去处理。”姜东涛郁闷地挂掉电话，兴致勃勃的旅行就这样结束了。5年前，Tim从清华大学获得软件工程博士学位后加入智明集团技术开发部，现在已成为公司的技术骨干。他提议并且正在主持建设的“急速火龙”扩容项目，对于公司的转型意义非凡。在信息服务这个行业，“快”就是制胜法宝，项目一旦搁置，对智明的损失就将难以估量。而如果Tim再跳到杉沐，损失就更是无以计算。第二天中午，姜东涛一下飞机就急忙打了电话给李晓波。李晓波和赵冉都是跟随他开疆辟土的元老，现在是智明的技术总监。Tim也是他在一次高学历人才招聘会上“相”来的“良马”。“晓波呀，我才走了几天公司就出了这么件事。Tim是你的人，现在‘急速火龙’正在进行，可容不得有什么闪失。我真不明白，5年前Tim是个毛头小子，是我们让他成长为今天的行业‘大牛’，去年公司还给他配了股，他还有什么不满意？”姜东涛越说声调越高。“姜总，我看这事儿还是见面再谈，中午我们就在楼下俏江南碰个面，边吃边聊吧。”放下电话，李晓波通知秘书在俏江南订了位于。姜东涛刚下飞机，赶过来怎么也要1点。李晓波打算趁这段时间梳理一个思路，想想最近发生的事情。Tim确实是个才子，也许正因为是才子，才有才子的通病：桀骜不驯，纪律性差，全当公司的规章制度是透明的，对公司其他部门的活动也漠不关心。用“孙悟空”来形容他再形象不过。不过Tim对自己还是非常尊敬的，大家同是搞技术出身，自己对Tim的工作方式又从不干涉，还经常为他闯下的“祸”善后。上周因为技术测试，Tim与组员连续工作30多个小时，他让组员们回家睡觉，第二天就不用来了，他会给大家请假。疲惫至极的Tim回家倒头就睡，早就把请假的事儿抛到了九霄云外。第三天一进公司Tim就看到了人力资源部的通报：因无故旷工，Tim小组本月奖金全部扣罚，并且全公司通报批评。Tim看后气冲冲地闯进了张军的办公室喊道：“是我让他们不用来的，要罚就罚我自己好了，奖金没了无所谓，可是全公司通报批评是对他们人格的一种伤害。你最好马上道歉。还有，你以为你管理的都是机器吗？”“罚你一个人好了？你当公司是什么地方？你当你自己是谁？是梁山的好汉吗？讲义气讲人情就可以管理好公司？公司的规定不是你能改的，更不是什么摆设。还有，我不用你来教我怎么工作。”张军看着眼前这个头发蓬乱、满脸胡渣的男人大声回应道：“都给我住嘴！”李晓波的到来停止了他们的争执，他正想叫Tim去他的办公室，可一转眼Tim已经走了。张军，35岁，著名商学院MBA毕业后供职于以军事化管理闻名的远恒公司主管人力资源。前几年，智明曾一度出现困惑：随着公司的发展，员工越来越多，岗位要求不同造成素质也参差不齐。员工随意性大，工作积极性差，上班迟到、早退、请假时有发生，懒散混乱的气氛弥漫于公司上下。公司虽然没有大的“病灶”，但按现在的说法也是处于“亚健康”状态。于是张军被请进来。他一上任，就对公司进行了一系列改革：严格实行考勤制度；上班统一着装，佩证上岗；新员工必须参加严格的军训；万事以部门为单位，强调统一、整体，不允许张扬个性；定期组织员工参加拓展训练，增强团队精神；编写流程文件，各事务按照文件、流程执行。各项措施制定后严格执行，即使是领导也一视同仁。两年下来，一系列的改革让公司焕然一新，员工的团队意识大大增加，懒散的风气在公司一扫而空，智明也因张军的军事化管理而闻名业界。但Tim这样的技术员工，大都不喜欢受约束，随意性大，就像我们从来不会看到悟空踢着正步规规矩矩走在唐僧边上一样。按时上下班，对于作息时间不规律的技术人员来说是一种痛苦，要是再让他们穿西服打领带长时间地坐在计算机前，那简直就是被压在了五指山下。一方面，张军坚持严格管理，不允许出现例外；另一方面，Tim依然我行我素。他们的矛盾愈演愈烈，直至上周公开激化。张军也曾向上级反映过，但上级领导总是认为这是“人民内部矛盾”，大家私下协商解决就好。“反映情况，真实地反映下属的心声，也只能这样了。”李晓波喃喃自语，看了看表已是12：40，走到俏江南时间也差不多了。深吸一口气，李晓波向门外走去。进了俏江南，姜东涛已先到一步，运营总监赵冉也在。招呼李晓波坐下后，赵冉说道：“Tim真要走就让他走好了，正好给那些自以为是的人一个警告。像我们这样知识密集型公司多的就是人才，我就不信没有他Tim，公司还不发展了。”赵冉的不悦全写在了脸上。“对！像我们这样知识密集型公司多的就是人才，一个Tim走了，对我们这样的大公司确实不会造成非常大的损失。问题是，下一个Tim要走，我们也让他走吗？Tim在我们公司不是一个人，而是一类人，他们有技术、有才能，只是不遵守制度。我认为他的离开不是那么简单的一件事。这引发了一个根本性问题：整齐划一的军事化管理到底适不适合Tim这样的知识员工？怎么管理他们？”李晓波技术出身，打心眼儿里理解“Tim们”。他也曾经是“Tim”，只是多年的职业生涯早已消损了当年的锐气。“难道公司的制度是摆设吗？张军的成果大家有目共睹。”赵冉用手指戳了戳桌子，“无以规矩，不成方圆。现在公司越来越大，2000多人都讲个性，公司怎么治理？华为、长虹、春兰不都是以军事化管理闻名吗？究其原因，军事化管理下会形成很多优秀的品质，比如使命感、荣誉感、责任感等，而这些正是Tim他们所缺乏的。”“你说的都对，可是人毕竟是有差异的，工作内容也各不相同。这是Tim写给我的信，其实我们从来都没有了解过他们的需求，倾听过他们的心声。”李晓波低沉的声音传递着淡淡的忧伤，听得出Tim的离开让他感到不舍。等菜上齐了，Tim写给李晓波的信大家都传阅了一遍。李总：您好！当您看到这封信时，我已带着深深的眷恋与不舍离开了智明。请您原谅我的选择，我的离开也许会让您感到伤心并且为难，但我还能怎样？这几年来公司给我加了薪、升了职，我万分感激，不仅因为金钱和名誉，更是为自己能够得到公司的认可。去年公司给我配了股，让我找到了许久没有的归属感，这种归属感没有任何强加之意，完全由心而生。我们这类人的职业特征与性格决定了我们不愿意像小学生一样处处被人管着。但是，在工作中我们凡事都要打报告、填表格；出一次差，差不多要填60多种表格，几乎细致到每半个小时的工作进展。每份表格又有不同的填表方法、传递方式、批准程序、执行要求。这些表格让我抓狂，根本无法工作。编程是一项连续性工作，需要不间断的时间和自由的空间。但在公司我找不到完整的东西，包括时间、空间和自我。公司总在一味地追求制度面前人人平等，而简单一刀切的平等对于我们而言是最大的不公平。研发是自下而上的，环境不平等、心情不愉快，就没有人会心无杂念，全身心地投入到工作中。下层创新动力不足，上层的业绩也不会有突破。公司需要成绩来发展，我们同样需要成绩来肯定自己。5年的时间，与智明一同前行，我甚至熟悉里面的每一张桌椅，带着无限的眷恋，我即将离开。写这封信我完全没有怨恨或者辩解的意思，只是在临走之前让您听到我的心声，希望您可以透过它，了解像我一样的人。最后，感谢您对我的提携之恩以及这些年来对我的照顾与帮助。日后有用得着我Tim的地方，我定当尽力。此致！Tim2005年9月6日“但是，文件体系是公司制度的具体表现形式，文件能使员工的工作差错最少、效率最高，成为企业生存和持续发展的首要保证。”赵冉依然执著。该不该让Tim走？姜东涛突然间没了主意。思考题：你认为智明集团的管理模式是否合理？这种管理模式对“悟空型”人才有什么影响?思考提示：个体加入群体是为了完成某项任务或者满足自己的社会需求。具体而言，人们在群体中可以获得安全需要、情感需要和价值需要的实现。从双因素理论来分析，Tim这类“悟空”型人才的需求大多属于自我实现层面，除了保健因素外，更需要激励因素等精神层面的尊重。群体成员在行为以及心理上相互影响，行为上共同规范，是彼此间有共同需求的集合体。公司对Tim团队成员以公司章程处以行为规范的处罚，还应该在心理和情感方面给以关怀。过度强调外部因素而忽视人的内在因素和主观能动性，在很大程度上限制了员工的创新和个性，更影响了员工的积极性。高效团队的领导者为成员提供支持和指导，为团队指明方向、开发成员的潜力并适时鼓舞士气。但根据团队的类型，领导并非必需因素。对于从事技术开发的Tim团队成员，高强度的集中作业后，自由宽松的工作氛围尤为重要。如果被条条框框的规则束缚，员工则不能全身心力投入工作，也无法最大限度地实现其自我价值。资料来源：党永嘉，《北大商业评论》，2006年第003期，88-91。案例分析2：共识之灾群体在做决策时往往会采纳大多数人的意见。所谓共识，也就是大家都同意了，这样做决策似乎是种不错的方法。为了达成共识，群体中的成员必须共同协作，最终会产生更深的同志情谊和信任。此外，如果每个人都同意的话，大家会更加投入到共同的决策中。然而，有时过分追求共识不利于群体的运作。想想美国政府在2012年年底面临的财政危机。为了减少不断膨胀的预算赤字，白宫和国会需要达成一项协议。然而，共和党人和民主党人坚持自己的政党路线，拒绝让步。许多人认为，最终达成的共识并不是理想的解决方案。公众对国会的支持率只有13%，国会不愿让步，这引发了公众的不满，而对共识的追求在一定程度上影响了群体的良好运作。达成共识是否意味着决策一定是正确的？以美国最高法院支持“奥巴马医改”的裁决为例。在裁决的过程中，人们普遍认为，法律强制美国公民购买医疗保险的行为是违宪的。最终这一共识被证明是错误的。批评者认为，通过达成共识做决策，还不如使用其他方法，比如投票或者聘请专门的智囊团为领导出谋划策，最后由领导自己做出最终决策。批评者还认为，来自群体的压力很容易导致人的从众心理和趋同思维，因此，通过共识达成的决策只能说反对的人最少，但也谈不上喜欢。思考题：通过达成共识做决策在群体中是一种好方法吗？为什么？你是否有过类似的经历—你所在的群体是通过达成共识来做决策的？你觉得这些决策的最终效果如何？马丁.路德.金曾宣称：“真正的领袖不会寻求共识，而是创造共识。”你同意他的观点吗？为什么？思考提示：在群体决策中，决策者存在从众压力。群体成员希望被群体接受和重视的愿望可能会导致不同意见被压制，在决策时使