朱兰质量手册课件

朱兰质量手册质量理论与方法第三讲武汉大学城市安全与社会管理研究中心朱晓驰主任zhuxiaochi@163.net2012年3月1日朱兰质量手册质量理论与方法第三讲武汉大学城市安全与社会管理研12回顾：论学习方法质量的两个范畴朱兰质量手册QC小组活动1234朱兰质量手册2回顾：论学习方法1234朱兰质量手册23大学学习主观知识客观知识自然人自然物人造物激活A世界B世界C世界3大学学习主观知识客观知识自然人自然物人造物激活A世界B世界3问题情境（历史方法）逻辑中心（哲学一张图）技术技巧（出题：逆向方法）名家老师同学自己问题情境越宽越好选择最合适的中心保持一致性扑捉技巧点做题不如出题贯通一张图问题情境逻辑中心技术技巧名家老师同学自己问题情境越宽越好选择45中心？…罗格斯？…罗格斯收敛思想力矩阵？？？？？？？？？？？？？？？？？？……中心中心中心形而上世界经验世界5中心？…罗格斯？…罗格斯收敛思想力矩阵？？？？？？？？？？5罗格斯问题中心问题问题中心中心主观知识的跳跃波普尔：P1→TT→EE→P2神奇的一跳罗格斯问题中心问题问题中心中心主观知识的跳跃波普尔：P1→6科斯访谈录诺奖者：罗纳德·哈里·科斯

(RonaldHarryCoase)时间：1994年5月10日下午地点：芝加哥市内特邀记者：芝加哥大学博士黄河王卫东记者：高小勇问题意识科斯访谈录问题意识7

问：上海复旦大学洪文达教授、中国社科院张曙光教授，还有西南财经大学的杨晓维等先生似乎认为，您并未明确提出‘‘交易费用”这个概念，但现在这个概念已被广泛使用。您是否可以对这一概念的内涵给予界定呢?

科斯：当人们说到“交易成本”(TranactionCost)，他们指的是某些活动的成本。不同的人使用不同的定义。目前，我们遇到了使用专业术语的不一致性这样的问题。问题不在于你如何运用定义，而在于你县否意识到在交易的时候，你会遇到这样的问题。这纯属定义的问题。我感兴趣的是人们应该进行交易的活动。所以，当人们说“所有交易成本，部分交易成本”，或“信息成本”或其它的表达法，这都是纯粹定义上的问题。分析优于定义。重要的是要考虑到这样的事实，即市场并非一个无需代价的运作。做任何事情都是有代价的。这就有必要引入经济学的理论。经济学理论有相当长的时间被排除在外。对我来说，定义的统一性的意义在于使得大家都能合作同样的专业术语。因为当你说，我要包括这一类的活动于“交易成本”中，但另外的人会说，我只包括这些，或另外的活动于“交易成本”中。我们只是对不同的活动给予不同的名称而已。我作的定义更具体，照顾到市场运作中的所有成本。怎样去作定义是不重要的，重要的是你要对交易过程中出现的困难能够考虑到。你想要知道为什么要考虑到交易过程中出现的困难吗?因为有两种进行友式，当出现了“交易成本”时，第一种是合作数种方法去产生不直接涉及市场的结果。公司就是其中的一个例子。第二种进行方式就是采取减低交易成本的步骤。许多事情都可以发生。可以通过法律的完善来疏通交易。所以有两种进行的方式，它们都是与“交易成本”有关的。至于定义的统一性问题，目前还不十分令我担心。所以有两种进行方式。它们都与“交易成本”的存在有关。所以定义的问题并不使我特别担心。朱兰质量手册课件8跳成功了吗：没有出口就没成功思想隧道入口出口在进入思想隧道之前就要看到出口的光景，否则你将迷失在隧道里。例子跳成功了吗：没有出口就没成功思想隧道入口出口在进入思想隧道之9横逻辑：为出口服务※各种总结报告※说明性、介绍性文章※领导把握全局的思考方法横逻辑：为出口服务※各种总结报告10因果4因果3因果2因果1十字逻辑：局部全面局部分析

咨询报告企划方案本科毕业论文职能部门思考方法例一、例二因果4因果3因果2因果1十字逻辑：局部全面局部分11因果4因果3因果2因果1竖逻辑：针对一个因素进行分析

学术论文硕士、博士论文高水平研究报告专业研究人员的思考方法例一、例二某个一个因素因果4因果3因果2因果1竖逻辑：针对一个因素进行1213回顾：论学习方法质量的两个范畴：宏观的、微观的朱兰质量手册QC小组活动1234朱兰质量手册13回顾：论学习方法1234朱兰质量手册1314人造物系统环境代价安全代价知识性代价A世界B世界C世界政府应该做些什么自利性文明红利---+14人造物系统环境代价安全代价知识性代价A世界B世界C世界政14Kano模型微观质量Kano模型微观质量1518361914194919642000前工业化工业革命工业文明后工业化数字时代世界大战质量检验、事后把关统计控制，SPC，W.A.Shewhart1924统计质量控制，SQC朱兰《质量控制手册》，A.V.Feigenbaum，TQC,19561951全面质量管理，TQC摩托罗拉、通用19806σ管理18361914194919642000前工业化工业革命工业16企业史与管理思想183619141949前工业化工业革命世界大战《孙子兵法》：孙子TheArtofwar——SunTzu(500BC)《君主论》——尼科罗·马基雅维利ThePrinceNicolo——Machiavelli(1500)《国富论》——亚当·斯密TheWealthofNations——AdamSmith(1776)《战争论》——冯·克劳塞维兹OnWar——KarlVonClausewAz1831《机械和制造工业经济学》——查尔斯·巴贝奇OntlleEconomyOf

MachineryandManufactures——CharlesBabbage1832《科学管理原理》

——弗雷德里克·泰勒ThePrinciplesof

ScientificManagement——

Frederick

W.Taylor1911《动作研究》——

弗兰克·吉尔布雷思MotionStudy——FrankGilbreth1911《工业管理和一般管理》——亨利·法约尔Generaland

IndustrialManagement

——HenriFayol1916《我的生活和工作》

——亨利·福特MyLifeandWork——HenryFord1923《社会与经济组织理论》

——马克斯·韦伯TheTheoryof

lndusirhiManagement

——MaxWebez‘1924《前进中的工业》——詹姆斯·穆尼&阿兰·雷里OnwardIndustry——JamesMooney&AlanReiley1931《工业文明中人的问题》——埃尔顿·梅奥TheftumanProblems

ofanIndustrialCivilzation——EltonMayo1933《怎样赢得朋友和影响别人》——戴尔·卡耐基HowtoWinFriend

andInfluencePeople——DaleCarnegie1937《经理的职能》——切斯特·巴纳德TheFunctions

of

theExecutive——ChesterBarnard1938《动态管理》——玛丽·帕克·弗洛特DynamicAdministration——MaryParkerFollett1941《管理行为》——赫伯特·西蒙AdministrativeBehavior——HerbertSimon1947企业史与管理思想183619141949前工业化工业革命世界1720001949工业文明后工业化《企业中的文化变革》1951：艾略特·雅克《动机与人格》1954：亚伯拉罕·马斯洛《管理实践》1954：彼得·杜拉克《组织的人》1956：威廉·怀特《帕金森定律》1958：帕金森《激励因素》1959：弗雷克·赫兹伯格《

企业的人性面》1960：道格拉斯·麦格雷戈《管理新模式》1961：伦西斯·利克特《营销中的创新》1962：泰德·李维特《战略和结构》1962：阿尔弗雷德·钱德勒《公司行为理论》1963：里查德·赛特&詹姆斯·马驰《一个企业和它的信条》1963：托马斯·沃特森《我在通用汽车的岁月》1963：阿尔弗莱德·斯隆《管理方格理论》1964：罗伯特·布莱克&珍·穆顿《企业战略》l965：伊戈尔·安索夫《管理的意愿》1966：马文·鲍尔《营销管理》1967：菲利普．科特勒《不连续的时代》1969：彼得·杜轻克《彼得法则》1969：劳伦斯·彼得《提升组织》1970：罗伯特·汤塞德《管理工作的本质》1973：亨利·明茨伯格《组织内学习》1978：克里斯·阿基瑞斯&唐纳德．施翁《领导能力》1978：詹姆斯·麦格莱格·伯恩《丰田的生产系统》1978：大原太一《行动学习》1979：黎文斯《竞争战略》1980：迈克尔·波特《第三次浪潮》1980：厄文·托弗勒《日本的管理艺术》

理查德·帕斯卡&安东尼。艾索思《追求卓越》1982：彼得斯&罗伯特·沃特曼《大趋势》1982：约翰·奈斯比《战略家的思想》1982：大前研一《走出危机》1982：德华兹·戴明《变革大师》1983：罗沙白·默丝·坎特《管理队伍：他们成败的原因》1984：梅雷迪恩·贝尔宾《管理》1984：哈诺德·格尼恩《领导》1985：华伦·贝尼斯＆伯特·纳纽斯《组织文化与领导力》1985：艾德佳·沙因1964《日本制造》1986：盛田昭夫《关键时刻》1987：简·卡尔森《质量计划》1988：约瑟夫M．朱兰《寻求繁荣》1988：松下幸之助《超越界限的管理》1989：克里斯多弗·巴列特&舒曼特拉．高沙尔《非理性时代》1989：查尔斯.汉迪《没有国界的世界》1990：大前研一《国家竞争优势》1990：迈克尔．波特《边缘管理》1990：理查德·帕斯卡《第五项修炼》1990：彼得·圣吉《管理的解放》1992：汤姆．彼得斯《独树一帜》1993：利卡杜．索姆勒《再造企业》1993：詹姆斯·钱辟&迈克尔.哈默《跨越文化浪潮》1993：冯斯·琼潘纳森《战略计划的兴衰》1994：亨利·明茨伯格《企业层战略》1994：麦克·古德、马克斯.亚历山大＆安德鲁·坎贝尔《为未来而竞争》1994：格雷·哈默尔&C·K.帕拉哈莱德《企业精神,贯彻始终》1994：詹姆斯·柯林斯＆杰瑞·波拉斯《惠普之道》1995：大卫·帕卡德《长寿公司》1997：阿里·德赫斯《知识资本》1997：托马斯·斯图尔特《模糊：在相互联系的经济中的变化速度》1997：斯坦·戴维斯&克里斯托弗·梅耶20001949工业文明后工业化《企业中的文化变革》1951183、质量代表人物与名著点评3.1W.EdwardsDeming爱德华兹.戴明(1900-1993)——《走出危机》19823.2

Joseph

M.Juran约瑟夫M.朱兰(1904-2008)——《质量计划》19883.3PhilipB.Crosby菲利普.克劳斯比（1926—）3.4石川謦（1915-1989）3、质量代表人物与名著点评3.1W.EdwardsDe19作者简介爱德华兹.戴明(1900-1993)在管理理论界占有独特的地位。他对工业历史的影响，其他人只能望其项背。主修电子工程专业，戴明获得了耶鲁大学的数学物理博士学位。二战战后，在麦克阿瑟的邀请下，戴明访问了日本，并对日本战后工业的重建发挥了关键的作用。他的影响迅速被认识到。他因此获得了“二等圣宝勋章”。日本科学和工程联合会从1951年起设立了年度颁发的戴明奖。在整个20世纪50年代，戴明和另一个质量专家，约瑟夫.朱兰（JosephJuran)在日本开设了讲座和课程。1950-1970年间，日本科学和工程联合会对14,700名工程师和数以百计的其他人员讲授了统计方法。《走出危机》1982作者简介《走出危机》198220戴明临终前，他的《走出危机》一书才开始出版。该书仅仅记述了戴明一生成就的很小部分。在《走出危机》一书中，戴明用精炼的笔墨总结出质量的真谛：“企业的利润大多来自于那些重复性消费的顾客。这些人能够向其他人夸耀你的产品和服务，并引荐他们的朋友过来消费的顾客。”尽管这种有些离经叛道的言论已经吸引了越来越多的关注，但它还只是戴明有关质量完整概念的冰山一角。戴明曾直言不讳地说道：“写作此书的目的就是要改变美国的管理模式。”戴明认为，尽管统计控制很重要，但与质量问题是不能相提并论的。英国管理评论员罗伯特.赫勒（RobertHeller)说道：“戴明的作品使应用科学与人性哲学之间建立起了联系纽带。统计质量控制实施起来就像它的名字一样令人倍感沉闷，但结果却如此神奇。通过运用这些工具，改进了生产流程、将缺陷压缩到最小，而且使得消除了随之而来的由次品、返工、报废组成的三重奏。”作为质量问题的经典著作，《走出危机》反复地给与我们一些基本告诫。首先是，要想做到质量的始终如一，高级经理必须亲自掌管质量问题。第二，按“瀑布”状实施，培训是按照从上到下的原则，在组织内层层向下实施。第三，使用质量控制统计方法是非常必要的，只有这样做，最终商业计划才能落实到清晰的质量目标上。戴明临终前，他的《走出危机》一书才开始出版。21戴明有关质量的非常著名的14条论断：他认为，质量是一种生存方式，是工业之所以具有生命力，尤其是管理之所以存在的意义——“为质量而管理”是戴明永恒不变的话题。《走出危机》一书生动地描绘了戴明的14条论断。1、创建改进产品和服务的矢志不移的目标2、接纳新的哲学思想3、不再仅仅依靠监察手段，来提高质量4、不再通过控制价格来使企业获益，而是选定单一供应商，使总成本最小化5、坚持不懈地对计划、生产、服务的每一流程进行改进6、实施在岗培训7、完善领导能力8、不要有所顾虑9、打破员工之间的障碍10、废除为工人制定的口号、训词和目标11、废除用数字来表示工人的定额和质量目标12、清除那些挫伤工人自豪感的障碍，取消年度评比系统13、实施一套灵活的、能对每一位员工进行教育和自我提高的计划14、使公司的每一个人都全身心地投入到这场变革的洪流中去。戴明有关质量的非常著名的14条论断：22

14条内容简单掩盖了企业遇到的为数众多的挑战，特别是管理所面对的挑战。在戴明眼中，质量控制可不是少数人享有的特权，而是所有人应肩负起的职责。在讨论到这个问题时，戴明预见到权力下放将会成为时尚。戴明在他1983年的演讲稿中提到：“全世界的人都认为是工厂里的工人才是导致问题产生的原因，而事实根本就不是这么回事。工业有史以来，工厂里的工人就知道质量是他们工作的保证。他们知道，如果消费者拿到的是质量低劣的产品，那么，将会导致产品失去市场，最终的代价就是丢掉自己的饭碗。他们早就明白这一点，而且每天都为此担惊受怕。然而，他们所做的工作仍然乏善可陈。不是他们不愿意做好，而是别人不让他们做好，因为那些位高权重的人总是钟情于数字、更多的产品，而从来没有考虑过质量。”14条内容简单掩盖了企业遇到的为数众多的挑战，特23戴明认为，90%的问题是出自管理者身上。造成这个问题的部分原因是，西方企业界所热衷的年度实施状况评估。戴明指出，日本的经理们每天都会收到信息反馈。戴明写道：“公司高层的管理的失败是造成美国工业如此衰败、并导致大量失业的根本原因。他什么也没卖出去，就什么也买不了。”实际上，只有日本文化才能接纳戴明的思想，这有多种原因。日本文化强调团队、而非个人成就，这使得日本人能够分享思想并分担责任，而这种提高集体主人翁精神的方法在西方是难以想象的。戴明布道般的狂热是造成他的著作被狭隘解释的部分原因。对于他苦口婆心的劝诫和宽泛的哲学目标，经理们并不买账，尽管如此，戴明的思想与现代管理的一些思想产生了共鸣。如此，早在1950年戴明就预见到企业再造，并为其摇旗呐喊：“千万不要仅仅局限于生产和销售，而要进行重新设计、并使这些过程都处于控制之下，随着质量的不断提高顾客成为生产线中最重要的一环。”戴明认为，90%的问题是出自管理者身上。造成这个24戴明这种对质量的独到解释到底能存在多久，仍是一个极有争议的话题。现在流行的将质量看作是一个一般性的好东西，远没有戴明所推崇的在思维和行动方面转变所具有的深刻意义。经理和他们的企业看起来好像已经坚定地贯彻了戴明的理论，但事实却非如此。他们的主动性只是昙花一现，他们的言词也只是一些毫无意义的缩写词。戴明这种对质量的独到解释到底能存在多久，仍是一个25戴明和日本的管理，最终在20世纪80年代被西方“发现”，并且NBC编辑了一套反省日本崛起和工业实力的节目（如果日本能，为什么我们不能）。突然间，西方的管理者们努力搜寻他们所能找到的每一个信息——在1991年10月的《商业周刊》刊登了有关“质量”的专题讨论，在几天内就全部售罄，不得不重印，印数高达几万册。尽管如此，戴明的思想无论是对日本还是当代西方，都存在着无可置疑的巨大影响。20世纪80年代，人们对质量的兴趣热度产生了爆炸性增长，虽然姗姗来迟，但戴明还是这场爆发的始作俑者。戴明死后，罗伯特.海勒评论道：“戴明并没有发明‘质量’但是他的传道有着独特的、强有力的效果，主要是因为，一方面，他是第一个宣传者；另一方面，是辅以日本和日本经理们的辉煌成就。如果他的美国同行们能够以同样的方式应用他的方法，战后工业历史将会重写。”戴明和日本的管理，最终在20世纪80年代被西方“发26哈默尔对《走出危机》点评“在本书所涉及的所有杰出管理大师中，只有一位能被全世界的消费者认为是英雄，那就是戴明博士。他先将质量的福音传递给日本，但是感谢上帝，他的言论终于被那些自鸣得意的美国和欧洲的企业所接受。在我参加的一次会议上，一位忧心忡忡的美国汽车公司的经理曾问戴明：‘我们什么时候能赶上日本的竞争对手？’‘恩’戴明回答道，‘你认为他们会原地踏步吗？’任何一位听过戴明的有关‘衰败始于高层’内容的高级经理，在离开会场时无不变得谦逊起来，并深感悔悟——这是通向全面质量管理之路的良好开端。”哈默尔对《走出危机》点评273.2《质量计划》Joseph

M.Juran(1989)作者简介

生于罗马尼亚的约瑟夫.朱兰与爱得华.戴明一起推动了战后日本对于质量的发现进程。朱兰生于1904年，在20年代的时候曾在美国的西部电子公司任电子工程师，后来又到美国电话电报公司。1953年，他到了日本，当时戴明的质量管理哲学已经在日本掀起了波澜。应日本联邦经济协会和日本科学家及工程师联谊会的邀请，朱兰花了2个月的时间分析了日本的质量管理方法。根据他的经验，朱兰相信日本的成功是建立在高质量产品的基础上的。这一点一直被西方商业界所忽视。他们错误地认为，日本之所以成功完全是依靠低价格策略。20世纪60年代，朱兰试图去唤醒美国的管理者日本已经崛起了。在20世纪80年代，当世人重新“发现”质量时，通过朱兰研究所，朱兰和他的作品的地位日渐上升——尽管还难以摆脱戴明的阴影。朱兰的长篇巨著《质量控制手册》（QualityControlHandbook)出版于1951年。为表彰“他对推动日本的质量控制和促进日美友谊的贡献”，日本天皇曾授予朱兰“二等旭保勋章”——这是日本对非本国国民的最高奖赏。。3.2《质量计划》JosephM.Juran(1982820世纪50年代，当约瑟夫.朱兰对台下日本听众娓娓道来自己的思想的时候，日本高级企管人员热切吸收着他的思想精华。而在西方，朱兰的听众主要是一些工程师和质量监督人员。因此，朱兰认为问题就出在这里。日本人将质量看做是组织的头等大事，而西方则将质量向下推委，使这个问题成为一个操作层面上的问题，而不是管理层面的问题。朱兰认为，美国的工业界在战后不知不觉被其他国家赶上，主要是以下两方面原因：他们一厢情愿地将亚洲竞争对手假设为模仿者而不是创新者；他们的核心领导层迷恋于财务指标而忽视了其他警示信号。在朱兰的《质量计划》和其他著作中，他给我们展现了质量哲学，这是建立在质量三部曲上——质量计划、质量管理和质量实施。朱兰批评了戴明（Deming)对统计数字的过分依赖，他的方法是以拥有唬人名字的“全公司质量管理”（Company-WideQualityManagement)(CWQM)为基础的。CWQM旨在创造一种能向所有人传播质量观念的方式。朱兰坚持质量是不能委托给他人的。质量就是我们现在所说授权的最初部分：无论是从个人还是从组织角度看，质量就是每一个雇员的目标，它是通过自我监督来实现的。朱兰的方法与戴明的方法相比少了一些机械论观点，更侧重强调人的关系（尽管戴明的追随者否认这种说法）。20世纪50年代，当约瑟夫.朱兰对台下日本听众娓娓道来自己的29朱兰以历史的眼光看待质量问题。他指出：根据设计需求生产产品，并且剔除残次品以保护顾客。这在5000多年前，埃及人建造金字塔的时候就开始这么做了。同样的是，古代的中国中央政府已经建立起了独立的部门去制定和维护质量标准。朱兰在《质量计划》说明了质量并不是什么新课题。这听起来虽然简单，但细想起来却是一个令人感到恐惧的问题。如果质量是这么一个自然的、基本的问题，那么西方为什么会将它忽略了呢？朱兰不愿意将他直来直去的言词修饰得如何美妙以吸引人，但这确实影响了他的思想与他人成功地交流。朱兰的创造性在于他坚信质量的范畴远比规格说明和严格次品检验大得多。与质量有关人的方面才是关键性问题。朱兰的这种思想可以追溯到他在西部电子公司工作时发生的一件事情。当时，朱兰分析了公司扔掉大量小型电路断位器的原因。朱兰将整个生产过程看成是一个整体，而不是被动地坐在生产线的末端数着产生了多少次品。他找出了解决方法，并递交给他的老板。但老板反映冷淡，并告诉朱兰这不是他份内应做的工作：“我们拥有监控部门，我们的工作就是从成品中找出残次品。如果要使产品一开始就合格，就是生产部门的事。”朱兰以历史的眼光看待质量问题。他指出：根据设计需求生产产30对此，朱兰发展了他的有关质量的包容万项的理论：“从广义上讲，质量计划包括产品开发和为了满足客户需要而设定工序。更专业一点的话，质量计划应该包含以下方面的活动：认清顾客和他们的需求针对这种需求开发产品开发能够生产这种产品的程序对此，朱兰发展了他的有关质量的包容万项的理论：“从广义上31朱兰认为，质量计划能够通过“一种步骤图一些不可变更顺序的步骤”来指导生产。它们是：分清顾客是谁确定这些顾客的需求是什么用我们的语言描绘出他们的需求开发能够响应这种需求的产品对产品尽可能地优化，同时满足顾客和我们的需求开发一种能生产产品的程序优化程序证明在操作状态下，这种程序是能够生产产品的将程序移交给操作部门在众多有关质量的方案中，朱兰的方法比起那些言简意赅的其他方法，有更深远的意义，但也更难实现。朱兰质量手册课件32哈默尔对《质量计划》点评“美国一家汽车公司的高级主管曾告诉我，他们公司刚刚开完了学习丰田公司的二十届年会。我问到，经过了20多年，你们仍能从它们身上学到新的东西吗？回答是极具启发性的。这位美国经理回答道：‘在第一个五年里，我们认为是自己的数据出了毛病，没有哪家企业会做得这么好。在第二个五年内，我们认为质量与日本人存在着某种联系——听话的工人、集体主义精神等。后来的五年内，我们认为这肯定是技术的原因——机器人、支持系统等等。只有在最近五年内，我们才开始意识到他们对于顾客和工人的哲学与我们有着天壤之别。’朱兰、戴明，他们影响的领域远远超过了质量的范畴，使得西方的管理者关注日本的成功，他们强迫西方的管理者对于自己一贯遵守的有关员工能力和顾客期望的基本信条发起挑战”。朱兰质量手册课件3334回顾：论学习方法质量的两个范畴：宏观的、微观的朱兰质量手册QC小组活动1234朱兰质量手册34回顾：论学习方法1234朱兰质量手册3435回顾：论学习方法质量的两个范畴：宏观的、微观的朱兰质量手册QC小组活动1234朱兰质量手册35回顾：论学习方法1234朱兰质量手册35质量改进:QC小组活动(2HORE)质量改进:QC小组活动(2HORE)36质量管理小组一、QC小组的概念、特点及分类（一）

QC小组的概念

QC小组是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工,围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。质量管理小组一、QC小组的概念、特点及分类37（二）QC小组的特点QC小组有以下几个特点：（1）明显的自主性。（2）广泛的群众性。（3）高度的民主性。（4）严密的科学性。（二）QC小组的特点QC小组有以下几个特点：38（三）QC小组的分类按照QC小组活动的课题与参加的人员的特点，可以把QC小组分为“现场型”、“攻关型”、“管理型”、“服务型”四种类型。（三）QC小组的分类按照QC小组活动的课题与参加的人员的特点39（四）QC小组活动的宗旨QC小组活动的宗旨，即QC小组活动的目的和意义可以概括为三个方面：（1）提高职工素质，激发职工的积极性和创造性。（2）改进质量，降低消耗，提高经济效益（3）建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。（四）QC小组活动的宗旨QC小组活动的宗旨，即QC小组活动的40DCP1选择课题2现状调查3设定目标4分析原因5确定主要原因6制订对策7按对策实施8检查效果目标达到目标未达到9巩固措施10总结和下一步打算A二、QC小组活动的程序DCP1选择课题2现状调查3设定目标4分析原因5确定主要原因41（一）选择课题课题的来源一般有三个方面；一是指令性课题。即由上级主管根据企业（或部门）的实际需要，以行政指令的形式下达的课题，这种课题通常是企业生产经营活动中迫切需要解决的重要技术攻关性的课题。（一）选择课题课题的来源一般有三个方面；一是指令性课题。即由42二是指导性课题。通常由企业的质量管理部门根据企业实现经营战略、方针、目标的需要，推荐并公布一批课题，每个小组则根据自身的条件选择力所能及的课题开展活动，这是一种上下结合的方式。三是自行选择课题。二是指导性课题。通常由企业的质量管理部门根据企业实现经营战略43选题还要注意以下三个问题：（1）课题宜小不宜大。这就是应尽量选择解决具体问题的课题。（2）课题的名称应一目了然地看出是要解决什么问题，不可抽象。（3）关于选题理由，应直接写出选此课题的目的和必要性，不要长篇大论地陈述背景。选题还要注意以下三个问题：44（二）现状调查现状调查要注意以下三个问题：（1）用数据说话。（2）对现状调查取得的数据要整理、分类，进行分层分析，以便找到问题的症结所在。对通过调查取得的客观数据，要从不同角度进行分类，并对分数数据进行分析。（二）现状调查现状调查要注意以下三个问题：45（3）不仅收集已有记录的数据，更需亲自到现场去观察，去测量、去跟踪，直接掌握第一手资料，以掌握问题的实质。（3）不仅收集已有记录的数据，更需亲自到现场去观察，去测量、46（三）设定目标设定目标要注意以下三个问题：（1）目标与问题相对应。（2）目标要定量化（3）要说明要制定目标的依据（三）设定目标设定目标要注意以下三个问题：47（四）分析原因在分析原因时要注意以下四个问题：（1）要针对所存的问题分析原因。（2）分析原因要展示问题的全貌。分析原因要从各种角度把有影响的原因都找出来，尽量避免遗漏。（四）分析原因在分析原因时要注意以下四个问题：48（3）分析原因要彻底。分析原因常用的方法是针对某一方面的原因，通过反复思考“为什么”，把它一层一层地展开分析下去。（4）要正确、恰当地应用统计方法。分析原因常用的方法有因果图、系统图与关联图。（3）分析原因要彻底。分析原因常用的方法是针对某一方面的原因49（五）确定主要原因确认常用的方法有以下几种：（1）现场验证（2）现场测试、测量（3）调查、分析（五）确定主要原因确认常用的方法有以下几种：50（六）拟定对策（1）提出对策。必须是针对每一条主要原因。（2）研究、确定所采取的对策。（3）制定对策表。针对每一条主要原因采用什么对策确定之后，就可制定对策表。把对策内容落实到对策表中去。对策表要注意按“5W1H”原则制定。（六）拟定对策（1）提出对策。必须是针对每一条主要原因。51（七）确认效果（1）把对策实施后的数据与对策实施前的现状及小组制定的目标进行比较。（2）计算经济效益。解决了问题，取得了成果，就可计算解决这个问题能为企业带来多少经济效益。计算经济效益时一定要实事求是，千万不可夸大。一般计算时间不超过活动期（包括巩固期在内）。（七）确认效果（1）把对策实施后的数据与对策实施前的现状及小52（八）制定巩固措施取得效果后，就要把效果维持下去，并防止问题的再发生。为此，要制定巩固措施。（1）把对策表中通过实施已证明了的有效措施（如变更的工作方法、操作标准；变更的有关参数、图纸、资料、规章制度等）初步纳入有关标准，报有关部门批准。至少要纳入班组作业指导书和班组管理办法、制度。（八）制定巩固措施取得效果后，就要把效果维持下去，并防止问题53（2）再到现场确认，是否按新的方法操作（工作）和执行了新的标准、办法、制度。（3）在取得效果后的巩固期内要做好记录，进行统计，用数据说明成果的巩固状况。巩固期的长短应根据实际需要确定，只要有足够的时间说明在实际运行中效果是稳定的就可以。（2）再到现场确认，是否按新的方法操作（工作）和执行了新的标54（九）总结对改进效果不显著的措施及改进实施过程中出现的问题，要予以总结，为开展新一轮的质量改进活动提供依据。（1）通过此活动，除了解决本课题外还解决了哪些相关问题，还需要抓住哪些没有解决的问题。（九）总结对改进效果不显著的措施及改进实施过程中出现的问题，55（2）检查在活动程序方面，在以事实为依据用数据说话方面，在方法的应用方面，明确哪些方面是成功的，用得好，哪些方面还不大成功，尚有不足需要改进，还有哪些心得体会。（2）检查在活动程序方面，在以事实为依据用数据说话方面，在方56质量改进的组织形式实例指导组织诊断组织1.降低汽车故障率正式的可靠性委员会正式的可靠性工程部2.降低铸件废品损失经理加一名顾问的正式会议正式的质量控制工程部3.提高青霉素的产量工厂经理工厂经理4.改进地毯毛条重量的均匀性部门经理加一名顾问一名质量控制工程师5.减少收音机的总装不合格QC小组QC小组质量改进的组织形式实例指导组织诊断组织1.降低汽车故障57质量改进的工具与技术一、

因果图二、

排列图三、

直方图四、

头脑风暴法五、

树图

质量改进的工具与技术一、

因果图58六、过程决策程序图七、

网络图八、

矩阵图九、

亲和图十、

流程图十一、水平对比法六、过程决策程序图59

QC小组活动的启动（一）组建QC小组的原则1.自愿参加，上下结合2.实事求是，灵活多样（二）组建QC小组的程序（三）QC小组的注册登记QC小组活动的启动（一）组建QC小组的原则60QC小组活动的推进（一）QC小组组长的职责及对其要求（二）推进QC小组活动应作好的工作QC小组活动的推进（一）QC小组组长的职责及对其要求61QC小组活动在全企业的推广（一）QC小组活动成果发表的作用（二）组织好成果发表的注意事项（三）对QC小组的激励QC小组活动在全企业的推广（一）QC小组活动成果发表的作用62QC小组活动成果的评审（一）QC小组活动成果的现场评审（二）发表评审QC小组活动成果的评审（一）QC小组活动成果的现场评审631、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。

2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给来的人一个惊喜，也给自己一个好的交代。

3、命运给你一个比别人低的起点是想告诉你，让你用你的一生去奋斗出一个绝地反击的故事，所以有什么理由不努力!

4、心中没有过分的贪求，自然苦就少。口里不说多余的话，自然祸就少。腹内的食物能减少，自然病就少。思绪中没有过分欲，自然忧就少。大悲是无泪的，同样大悟无言。缘来尽量要惜，缘尽就放。人生本来就空，对人家笑笑，对自己笑笑，笑着看天下，看日出日落，花谢花开，岂不自在，哪里来的尘埃!

5、心情就像衣服，脏了就拿去洗洗，晒晒，阳光自然就会蔓延开来。阳光那么好，何必自寻烦恼，过好每一个当下，一万个美丽的未来抵不过一个温暖的现在。

6、无论你正遭遇着什么，你都要从落魄中站起来重振旗鼓，要继续保持热忱，要继续保持微笑，就像从未受伤过一样。

7、生命的美丽，永远展现在她的进取之中;就像大树的美丽，是展现在它负势向上高耸入云的蓬勃生机中;像雄鹰的美丽，是展现在它搏风击雨如苍天之魂的翱翔中;像江河的美丽，是展现在它波涛汹涌一泻千里的奔流中。

8、有些事，不可避免地发生，阴晴圆缺皆有规律，我们只能坦然地接受;有些事，只要你愿意努力，矢志不渝地付出，就能慢慢改变它的轨迹。

9、与其埋怨世界，不如改变自己。管好自己的心，做好自己的事，比什么都强。人生无完美，曲折亦风景。别把失去看得过重，放弃是另一种拥有;不要经常艳羡他人，人做到了，心悟到了，相信属于你的风景就在下一个拐弯处。

10、有些事想开了，你就会明白，在世上，你就是你，你痛痛你自己，你累累你自己，就算有人同情你，那又怎样，最后收拾残局的还是要靠你自己。

11、人生的某些障碍，你是逃不掉的。与其费尽周折绕过去，不如勇敢地攀登，或许这会铸就你人生的高点。

12、有些压力总是得自己扛过去，说出来就成了充满负能量的抱怨。寻求安慰也无济于事，还徒增了别人的烦恼。

13、认识到我们的所见所闻都是假象，认识到此生都是虚幻，我们才能真正认识到佛法的真相。钱多了会压死你，你承受得了吗?带，带不走，放，放不下。时时刻刻发悲心，饶益众生为他人。

14、梦想总是跑在我的前面。努力追寻它们，为了那一瞬间的同步，这就是动人的生命奇迹。

15、懒惰不会让你一下子跌倒，但会在不知不觉中减少你的收获;勤奋也不会让你一夜成功，但会在不知不觉中积累你的成果。人生需要挑战，更需要坚持和勤奋!

16、人生在世：可以缺钱，但不能缺德;可以失言，但不能失信;可以倒下，但不能跪下;可以求名，但不能盗名;可以低落，但不能堕落;可以放松，但不能放纵;可以虚荣，但不能虚伪;可以平凡，但不能平庸;可以浪漫，但不能浪荡;可以生气，但不能生事。

17、人生没有笔直路，当你感到迷茫、失落时，找几部这种充满正能量的电影，坐下来静静欣赏，去发现生命中真正重要的东西。

18、在人生的舞台上，当有人愿意在台下陪你度过无数个没有未来的夜时，你就更想展现精彩绝伦的自己。但愿每个被努力支撑的灵魂能吸引更多的人同行。1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你64

1、想要体面生活，又觉得打拼辛苦；想要健康身体，又无法坚持运动。人最失败的，莫过于对自己不负责任，连答应自己的事都办不到，又何必抱怨这个世界都和你作对？人生的道理很简单，你想要什么，就去付出足够的努力。

2、时间是最公平的，活一天就拥有24小时，差别只是珍惜。你若不相信努力和时光，时光一定第一个辜负你。有梦想就立刻行动，因为现在过的每一天，都是余生中最年轻的一天。

3、无论正在经历什么，都请不要轻言放弃，因为从来没有一种坚持会被辜负。谁的人生不是荆棘前行，生活从来不会一蹴而就，也不会永远安稳，只要努力，就能做独一无二平凡可贵的自己。

4、努力本就是年轻人应有的状态，是件充实且美好的事，可一旦有了表演的成分，就会显得廉价，努力，不该是为了朋友圈多获得几个赞，不该是每次长篇赘述后的自我感动，它是一件平凡而自然而然的事，最佳的努力不过是：但行好事，莫问前程。愿努力，成就更好的你！

5、付出努力却没能实现的梦想，爱了很久却没能在一起的人，活得用力却平淡寂寞的青春，遗憾是每一次小的挫折，它磨去最初柔软的心智、让我们懂得累积时间的力量；那些孤独沉寂的时光，让我们学会守候内心的平和与坚定。那些脆弱的不完美，都会在努力和坚持下，改变模样。

6、人生中总会有一段艰难的路，需要自己独自走完，没人帮助，没人陪伴，不必畏惧，昂头走过去就是了，经历所有的挫折与磨难，你会发现，自己远比想象中要强大得多。多走弯路，才会找到捷径，经历也是人生，修炼一颗强大的内心，做更好的自己！

7、“一定要成功”这种内在的推动力是我们生命中最神奇最有趣的东西。一个人要做成大事，绝不能缺少这种力量，因为这种力量能够驱动人不停地提高自己的能力。一个人只有先在心里肯定自己，相信自己，才能成就自己！

8、人生的旅途中，最清晰的脚印，往往印在最泥泞的路上，所以，别畏惧暂时的困顿，即使无人鼓掌，也要全情投入，优雅坚持。真正改变命运的，并不是等来的机遇，而是我们的态度。

9、这世上没有所谓的天才，也没有不劳而获的回报，你所看到的每个光鲜人物，其背后都付出了令人震惊的努力。请相信，你的潜力还远远没有爆发出来，不要给自己的人生设限，你自以为的极限，只是别人的起点。写给渴望突破瓶颈、实现快速跨越的你。

10、生活中，有人给予帮助，那是幸运，没人给予帮助，那是命运。我们要学会在幸运青睐自己的时候学会感恩，在命运磨练自己的时候学会坚韧。这既是对自己的尊重，也是对自己的负责。

11、失败不可怕，可怕的是从来没有努力过，还怡然自得地安慰自己，连一点点的懊悔都被麻木所掩盖下去。不能怕，没什么比自己背叛自己更可怕。

12、跌倒了，一定要爬起来。不爬起来，别人会看不起你，你自己也会失去机会。在人前微笑，在人后落泪，可这是每个人都要学会的成长。

13、要相信，这个世界上永远能够依靠的只有你自己。所以，管别人怎么看，坚持自己的坚持，直到坚持不下去为止。

14、也许你想要的未来在别人眼里不值一提，也许你已经很努力了可还是有人不满意，也许你的理想离你的距离从来没有拉近过......但请你继续向前走，因为别人看不到你的努力，你却始终看得见自己。

15、所有的辉煌和伟大，一定伴随着挫折和跌倒；所有的风光背后，一定都是一串串揉和着泪水和汗水的脚印。

16、成功的反义词不是失败，而是从未行动。有一天你总会明白，遗憾比失败更让你难以面对。

17、没有一件事情可以一下子把你打垮，也不会有一件事情可以让你一步登天，慢慢走，慢慢看，生命是一个慢慢累积的过程。

18、努力也许不等于成功，可是那段追逐梦想的努力，会让你找到一个更好的自己，一个沉默努力充实安静的自己。

19、你相信梦想，梦想才会相信你。有一种落差是，你配不上自己的野心，也辜负了所受的苦难。

20、生活不会按你想要的方式进行，它会给你一段时间，让你孤独、迷茫又沉默忧郁。但如果靠这段时间跟自己独处，多看一本书，去做可以做的事，放下过去的人，等你度过低潮，那些独处的时光必定能照亮你的路，也是这些不堪陪你成熟。所以，现在没那么糟，看似生活对你的亏欠，其实都是祝愿。1、想要体面生活，又觉得打拼辛苦；想要健康身体，又无法坚65朱兰质量手册质量理论与方法第三讲武汉大学城市安全与社会管理研究中心朱晓驰主任zhuxiaochi@163.net2012年3月1日朱兰质量手册质量理论与方法第三讲武汉大学城市安全与社会管理研6667回顾：论学习方法质量的两个范畴朱兰质量手册QC小组活动1234朱兰质量手册2回顾：论学习方法1234朱兰质量手册6768大学学习主观知识客观知识自然人自然物人造物激活A世界B世界C世界3大学学习主观知识客观知识自然人自然物人造物激活A世界B世界68问题情境（历史方法）逻辑中心（哲学一张图）技术技巧（出题：逆向方法）名家老师同学自己问题情境越宽越好选择最合适的中心保持一致性扑捉技巧点做题不如出题贯通一张图问题情境逻辑中心技术技巧名家老师同学自己问题情境越宽越好选择6970中心？…罗格斯？…罗格斯收敛思想力矩阵？？？？？？？？？？？？？？？？？？……中心中心中心形而上世界经验世界5中心？…罗格斯？…罗格斯收敛思想力矩阵？？？？？？？？？？70罗格斯问题中心问题问题中心中心主观知识的跳跃波普尔：P1→TT→EE→P2神奇的一跳罗格斯问题中心问题问题中心中心主观知识的跳跃波普尔：P1→71科斯访谈录诺奖者：罗纳德·哈里·科斯

(RonaldHarryCoase)时间：1994年5月10日下午地点：芝加哥市内特邀记者：芝加哥大学博士黄河王卫东记者：高小勇问题意识科斯访谈录问题意识72

问：上海复旦大学洪文达教授、中国社科院张曙光教授，还有西南财经大学的杨晓维等先生似乎认为，您并未明确提出‘‘交易费用”这个概念，但现在这个概念已被广泛使用。您是否可以对这一概念的内涵给予界定呢?

科斯：当人们说到“交易成本”(TranactionCost)，他们指的是某些活动的成本。不同的人使用不同的定义。目前，我们遇到了使用专业术语的不一致性这样的问题。问题不在于你如何运用定义，而在于你县否意识到在交易的时候，你会遇到这样的问题。这纯属定义的问题。我感兴趣的是人们应该进行交易的活动。所以，当人们说“所有交易成本，部分交易成本”，或“信息成本”或其它的表达法，这都是纯粹定义上的问题。分析优于定义。重要的是要考虑到这样的事实，即市场并非一个无需代价的运作。做任何事情都是有代价的。这就有必要引入经济学的理论。经济学理论有相当长的时间被排除在外。对我来说，定义的统一性的意义在于使得大家都能合作同样的专业术语。因为当你说，我要包括这一类的活动于“交易成本”中，但另外的人会说，我只包括这些，或另外的活动于“交易成本”中。我们只是对不同的活动给予不同的名称而已。我作的定义更具体，照顾到市场运作中的所有成本。怎样去作定义是不重要的，重要的是你要对交易过程中出现的困难能够考虑到。你想要知道为什么要考虑到交易过程中出现的困难吗?因为有两种进行友式，当出现了“交易成本”时，第一种是合作数种方法去产生不直接涉及市场的结果。公司就是其中的一个例子。第二种进行方式就是采取减低交易成本的步骤。许多事情都可以发生。可以通过法律的完善来疏通交易。所以有两种进行的方式，它们都是与“交易成本”有关的。至于定义的统一性问题，目前还不十分令我担心。所以有两种进行方式。它们都与“交易成本”的存在有关。所以定义的问题并不使我特别担心。朱兰质量手册课件73跳成功了吗：没有出口就没成功思想隧道入口出口在进入思想隧道之前就要看到出口的光景，否则你将迷失在隧道里。例子跳成功了吗：没有出口就没成功思想隧道入口出口在进入思想隧道之74横逻辑：为出口服务※各种总结报告※说明性、介绍性文章※领导把握全局的思考方法横逻辑：为出口服务※各种总结报告75因果4因果3因果2因果1十字逻辑：局部全面局部分析

咨询报告企划方案本科毕业论文职能部门思考方法例一、例二因果4因果3因果2因果1十字逻辑：局部全面局部分76因果4因果3因果2因果1竖逻辑：针对一个因素进行分析

学术论文硕士、博士论文高水平研究报告专业研究人员的思考方法例一、例二某个一个因素因果4因果3因果2因果1竖逻辑：针对一个因素进行7778回顾：论学习方法质量的两个范畴：宏观的、微观的朱兰质量手册QC小组活动1234朱兰质量手册13回顾：论学习方法1234朱兰质量手册7879人造物系统环境代价安全代价知识性代价A世界B世界C世界政府应该做些什么自利性文明红利---+14人造物系统环境代价安全代价知识性代价A世界B世界C世界政79Kano模型微观质量Kano模型微观质量8018361914194919642000前工业化工业革命工业文明后工业化数字时代世界大战质量检验、事后把关统计控制，SPC，W.A.Shewhart1924统计质量控制，SQC朱兰《质量控制手册》，A.V.Feigenbaum，TQC,19561951全面质量管理，TQC摩托罗拉、通用19806σ管理18361914194919642000前工业化工业革命工业81企业史与管理思想183619141949前工业化工业革命世界大战《孙子兵法》：孙子TheArtofwar——SunTzu(500BC)《君主论》——尼科罗·马基雅维利ThePrinceNicolo——Machiavelli(1500)《国富论》——亚当·斯密TheWealthofNations——AdamSmith(1776)《战争论》——冯·克劳塞维兹OnWar——KarlVonClausewAz1831《机械和制造工业经济学》——查尔斯·巴贝奇OntlleEconomyOf

MachineryandManufactures——CharlesBabbage1832《科学管理原理》

——弗雷德里克·泰勒ThePrinciplesof

ScientificManagement——

Frederick

W.Taylor1911《动作研究》——

弗兰克·吉尔布雷思MotionStudy——FrankGilbreth1911《工业管理和一般管理》——亨利·法约尔Generaland

IndustrialManagement

——HenriFayol1916《我的生活和工作》

——亨利·福特MyLifeandWork——HenryFord1923《社会与经济组织理论》

——马克斯·韦伯TheTheoryof

lndusirhiManagement

——MaxWebez‘1924《前进中的工业》——詹姆斯·穆尼&阿兰·雷里OnwardIndustry——JamesMooney&AlanReiley1931《工业文明中人的问题》——埃尔顿·梅奥TheftumanProblems

ofanIndustrialCivilzation——EltonMayo1933《怎样赢得朋友和影响别人》——戴尔·卡耐基HowtoWinFriend

andInfluencePeople——DaleCarnegie1937《经理的职能》——切斯特·巴纳德TheFunctions

of

theExecutive——ChesterBarnard1938《动态管理》——玛丽·帕克·弗洛特DynamicAdministration——MaryParkerFollett1941《管理行为》——赫伯特·西蒙AdministrativeBehavior——HerbertSimon1947企业史与管理思想183619141949前工业化工业革命世界8220001949工业文明后工业化《企业中的文化变革》1951：艾略特·雅克《动机与人格》1954：亚伯拉罕·马斯洛《管理实践》1954：彼得·杜拉克《组织的人》1956：威廉·怀特《帕金森定律》1958：帕金森《激励因素》1959：弗雷克·赫兹伯格《

企业的人性面》1960：道格拉斯·麦格雷戈《管理新模式》1961：伦西斯·利克特《营销中的创新》1962：泰德·李维特《战略和结构》1962：阿尔弗雷德·钱德勒《公司行为理论》1963：里查德·赛特&詹姆斯·马驰《一个企业和它的信条》1963：托马斯·沃特森《我在通用汽车的岁月》1963：阿尔弗莱德·斯隆《管理方格理论》1964：罗伯特·布莱克&珍·穆顿《企业战略》l965：伊戈尔·安索夫《管理的意愿》1966：马文·鲍尔《营销管理》1967：菲利普．科特勒《不连续的时代》1969：彼得·杜轻克《彼得法则》1969：劳伦斯·彼得《提升组织》1970：罗伯特·汤塞德《管理工作的本质》1973：亨利·明茨伯格《组织内学习》1978：克里斯·阿基瑞斯&唐纳德．施翁《领导能力》1978：詹姆斯·麦格莱格·伯恩《丰田的生产系统》1978：大原太一《行动学习》1979：黎文斯《竞争战略》1980：迈克尔·波特《第三次浪潮》1980：厄文·托弗勒《日本的管理艺术》

理查德·帕斯卡&安东尼。艾索思《追求卓越》1982：彼得斯&罗伯特·沃特曼《大趋势》1982：约翰·奈斯比《战略家的思想》1982：大前研一《走出危机》1982：德华兹·戴明《变革大师》1983：罗沙白·默丝·坎特《管理队伍：他们成败的原因》1984：梅雷迪恩·贝尔宾《管理》1984：哈诺德·格尼恩《领导》1985：华伦·贝尼斯＆伯特·纳纽斯《组织文化与领导力》1985：艾德佳·沙因1964《日本制造》1986：盛田昭夫《关键时刻》1987：简·卡尔森《质量计划》1988：约瑟夫M．朱兰《寻求繁荣》1988：松下幸之助《超越界限的管理》1989：克里斯多弗·巴列特&舒曼特拉．高沙尔《非理性时代》1989：查尔斯.汉迪《没有国界的世界》1990：大前研一《国家竞争优势》1990：迈克尔．波特《边缘管理》1990：理查德·帕斯卡《第五项修炼》1990：彼得·圣吉《管理的解放》1992：汤姆．彼得斯《独树一帜》1993：利卡杜．索姆勒《再造企业》1993：詹姆斯·钱辟&迈克尔.哈默《跨越文化浪潮》1993：冯斯·琼潘纳森《战略计划的兴衰》1994：亨利·明茨伯格《企业层战略》1994：麦克·古德、马克斯.亚历山大＆安德鲁·坎贝尔《为未来而竞争》1994：格雷·哈默尔&C·K.帕拉哈莱德《企业精神,贯彻始终》1994：詹姆斯·柯林斯＆杰瑞·波拉斯《惠普之道》1995：大卫·帕卡德《长寿公司》1997：阿里·德赫斯《知识资本》1997：托马斯·斯图尔特《模糊：在相互联系的经济中的变化速度》1997：斯坦·戴维斯&克里斯托弗·梅耶20001949工业文明后工业化《企业中的文化变革》1951833、质量代表人物与名著点评3.1W.EdwardsDeming爱德华兹.戴明(1900-1993)——《走出危机》19823.2

Joseph

M.Juran约瑟夫M.朱兰(1904-2008)——《质量计划》19883.3PhilipB.Crosby菲利普.克劳斯比（1926—）3.4石川謦（1915-1989）3、质量代表人物与名著点评3.1W.EdwardsDe84作者简介爱德华兹.戴明(1900-1993)在管理理论界占有独特的地位。他对工业历史的影响，其他人只能望其项背。主修电子工程专业，戴明获得了耶鲁大学的数学物理博士学位。二战战后，在麦克阿瑟的邀请下，戴明访问了日本，并对日本战后工业的重建发挥了关键的作用。他的影响迅速被认识到。他因此获得了“二等圣宝勋章”。日本科学和工程联合会从1951年起设立了年度颁发的戴明奖。在整个20世纪50年代，戴明和另一个质量专家，约瑟夫.朱兰（JosephJuran)在日本开设了讲座和课程。1950-1970年间，日本科学和工程联合会对14,700名工程师和数以百计的其他人员讲授了统计方法。《走出危机》1982作者简介《走出危机》198285戴明临终前，他的《走出危机》一书才开始出版。该书仅仅记述了戴明一生成就的很小部分。在《走出危机》一书中，戴明用精炼的笔墨总结出质量的真谛：“企业的利润大多来自于那些重复性消费的顾客。这些人能够向其他人夸耀你的产品和服务，并引荐他们的朋友过来消费的顾客。”尽管这种有些离经叛道的言论已经吸引了越来越多的关注，但它还只是戴明有关质量完整概念的冰山一角。戴明曾直言不讳地说道：“写作此书的目的就是要改变美国的管理模式。”戴明认为，尽管统计控制很重要，但与质量问题是不能相提并论的。英国管理评论员罗伯特.赫勒（RobertHeller)说道：“戴明的作品使应用科学与人性哲学之间建立起了联系纽带。统计质量控制实施起来就像它的名字一样令人倍感沉闷，但结果却如此神奇。通过运用这些工具，改进了生产流程、将缺陷压缩到最小，而且使得消除了随之而来的由次品、返工、报废组成的三重奏。”作为质量问题的经典著作，《走出危机》反复地给与我们一些基本告诫。首先是，要想做到质量的始终如一，高级经理必须亲自掌管质量问题。第二，按“瀑布”状实施，培训是按照从上到下的原则，在组织内层层向下实施。第三，使用质量控制统计方法是非常必要的，只有这样做，最终商业计划才能落实到清晰的质量目标上。戴明临终前，他的《走出危机》一书才开始出版。86戴明有关质量的非常著名的14条论断：他认为，质量是一种生存方式，是工业之所以具有生命力，尤其是管理之所以存在的意义——“为质量而管理”是戴明永恒不变的话题。《走出危机》一书生动地描绘了戴明的14条论断。1、创建改进产品和服务的矢志不移的目标2、接纳新的哲学思想3、不再仅仅依靠监察手段，来提高质量4、不再通过控制价格来使企业获益，而是选定单一供应商，使总成本最小化5、坚持不懈地对计划、生产、服务的每一流程进行改进6、实施在岗培训7、完善领导能力8、不要有所顾虑9、打破员工之间的障碍10、废除为工人制定的口号、训词和目标11、废除用数字来表示工人的定额和质量目标12、清除那些挫伤工人自豪感的障碍，取消年度评比系统13、实施一套灵活的、能对每一位员工进行教育和自我提高的计划14、使公司的每一个人都全身心地投入到这场变革的洪流中去。戴明有关质量的非常著名的14条论断：87

14条内容简单掩盖了企业遇到的为数众多的挑战，特别是管理所面对的挑战。在戴明眼中，质量控制可不是少数人享有的特权，而是所有人应肩负起的职责。在讨论到这个问题时，戴明预见到权力下放将会成为时尚。戴明在他1983年的演讲稿中提到：“全世界的人都认为是工厂里的工人才是导致问题产生的原因，而事实根本就不是这么回事。工业有史以来，工厂里的工人就知道质量是他们工作的保证。他们知道，如果消费者拿到的是质量低劣的产品，那么，将会导致产品失去市场，最终的代价就是丢掉自己的饭碗。他们早就明白这一点，而且每天都为此担惊受怕。然而，他们所做的工作仍然乏善可陈。不是他们不愿意做好，而是别人不让他们做好，因为那些位高权重的人总是钟情于数字、更多的产品，而从来没有考虑过质量。”14条内容简单掩盖了企业遇到的为数众多的挑战，特88戴明认为，90%的问题是出自管理者身上。造成这个问题的部分原因是，西方企业界所热衷的年度实施状况评估。戴明指出，日本的经理们每天都会收到信息反馈。戴明写道：“公司高层的管理的失败是造成美国工业如此衰败、并导致大量失业的根本原因。他什么也没卖出去，就什么也买不了。”实际上，只有日本文化才能接纳戴明的思想，这有多种原因。日本文化强调团队、而非个人成就，这使得日本人能够分享思想并分担责任，而这种提高集体主人翁精神的方法在西方是难以想象的。戴明布道般的狂热是造成他的著作被狭隘解释的部分原因。对于他苦口婆心的劝诫和宽泛的哲学目标，经理们并不买账，尽管如此，戴明的思想与现代管理的一些思想产生了共鸣。如此，早在1950年戴明就预见到企业再造，并为其摇旗呐喊：“千万不要仅仅局限于生产和销售，而要进行重新设计、并使这些过程都处于控制之下，随着质量的不断提高顾客成为生产线中最重要的一环。”戴明认为，90%的问题是出自管理者身上。造成这个89戴明这种对质量的独到解释到底能存在多久，仍是一个极有争议的话题。现在流行的将质量看作是一个一般性的好东西，远没有戴明所推崇的在思维和行动方面转变所具有的深刻意义。经理和他们的企业看起来好像已经坚定地贯彻了戴明的理论，但事实却非如此。他们的主动性只是昙花一现，他们的言词也只是一些毫无意义的缩写词。戴明这种对质量的独到解释到底能存在多久，仍是一个90戴明和日本的管理，最终在20世纪80年代被西方“发现”，并且NBC编辑了一套反省日本崛起和工业实力的节目（如果日本能，为什么我们不能）。突然间，西方的管理者们努力搜寻他们所能找到的每一个信息——在1991年10月的《商业周刊》刊登了有关“质量”的专题讨论，在几天内就全部售罄，不得不重印，印数高达几万册。尽管如此，戴明的思想无论是对日本还是当代西方，都存在着无可置疑的巨大影响。20世纪80年代，人们对质量的兴趣热度产生了爆炸性增长，虽然姗姗来迟，但戴明还是这场爆发的始作俑者。戴明死后，罗伯特.海勒评论道：“戴明并没有发明‘质量’但是他的传道有着独特的、强有力的效果，主要是因为，一方面，他是第一个宣传者；另一方面，是辅以日本和日本经理们的辉煌成就。如果他的美国同行们能够以同样的方式应用他的方法，战后工业历史将会重写。”戴明和日本的管理，最终在20世纪80年代被西方“发91哈默尔对《走出危机》点评“在本书所涉及的所有杰出管理大师中，只有一位能被全世界的消费者认为是英雄，那就是戴明博士。他先将质量的福音传递给日本，但是感谢上帝，他的言论终于被那些自鸣得意的美国和欧洲的企业所接受。在我参加的一次会议上，一位忧心忡忡的美国汽车公司的经理曾问戴明：‘我们什么时候能赶上日本的竞争对手？’‘恩’戴明回答道，‘你认为他们会原地踏步吗？’任何一位听过戴明的有关‘衰败始于高层’内容的高级经理，在离开会场时无不变得谦逊起来，并深感悔悟——这是通向全面质量管理之路的良好开端。”哈默尔对《走出危机》点评923.2《质量计划》Joseph

M.Juran(1989)作者简介

生于罗马尼亚的约瑟夫.朱兰与爱得华.戴明一起推动了战后日本对于质量的发现进程。朱兰生于1904年，在20年代的时候曾在美国的西部电子公司任电子工程师，后来又到美国电话电报公司。1953年，他到了日本，当时戴明的质量管理哲学已经在日本掀起了波澜。应日本联邦经济协会和日本科学家及工程