战略管理从规划到执行（完整版）

战略管理从规划到执行（完整版111页精华版68页）Strategic

ManagementFrom

PlanTo

Execution墟青篱

战略的逻辑个人期望与企业目标企业规模和可持续性对风险的容忍度NO明确的业务定义竞争优势的来源

可持续性与增长率战略资源创业者的角色组织结构战略是否正确目标是否明确战略能否执行YESYESNO目录01

战略思想：让战略有灵魂02

战略规划组织与流程：

战略规划能力建设在组织上03

战略规划方法：

战略思维的逻辑框架

，从艺术到可管理•SP(3~5年中长期战略规划）：

BLM方法•

BP（年度业务计划）：

BEM方法04

全面预算的闭环管理05

战略执行监控管理06

战略绩效管理实践01战略思想培训：体系

的

性略有灵魂

理解战略：

滑韦关于战略的定义1、

战略•

有限资源下的取舍•

方向与节奏•布阵、

点兵、

陪客户吃饭2、

战略回答的问题•我是谁?(现状与差距)•我要去哪儿?(目标与取舍)•

怎么去?(成功路径)3、

战略的价值•

力出一孔•

利出一孔战略我们的对策个人目标我需要做什么组织目标和行动方案我们需要做什么平衡积分卡指标和重点战略澄清图诠释战略与解码使命与价值观我们为什么存在

什么对我们重要标愿景我们的目标

滑韦战略的灵魂：

客户导向

，

构筑核心竞争力•在滑韦的所有经营活动中

，以客户服务为中心的战略贯穿始终

，奠定了滑韦的核心竞争力02战略规

体组系建

必

流程：战略规划能力建设在组织上

战略部：

发现利润区

，

明确差距

，

通过规划牵引促成抓住机会

DSTE流程：

战略规划、

年度业务计划与预算、

管理执行与监控03战略规划方法：培训体系建设的必要性战略思维的逻辑框架

，

从艺术到可管理•SP(

3~

5年中长期战略规划）

：

BLM方法

战略规划方法：

BLM（业务领先模型）l

Business

Leadership

Model

：

中高层用于战略制定与执行联接的方法（IBM03年

，滑韦09年）•它从市场分析、

战略意图、

创新焦点、

业务设计、

关键任务、

正式组织、

人才、

氛围与文化以及领导力与价值观等各个方

面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中帮助系统的思考、

务实的分析

，有效的资源调配及执行跟踪

BLM模型之领导力：

贯彻战略制定与执行的全过程•公司及各部门领导不能被日常事物缠住

，要投入时间进行战略思考

，

战略不能变成战略部的事情•领导要给出战略方向的指引

，

明确要解决的关键问题和矛盾的优先级•领导要培育出一种激励人心的氛围

，要鼓励专家和各业务部门的战略思考★

BLM模型之价值观•价值观是我们决策与行动的基本准则•要确保价值观反映在公司的战略上

，各级领导者要确保价值观是口常执行中的一部分•以客户为中心

：要体现在客户选择、

业务设计、

正式组织等方面•以奋斗者为本

：要体现在正式组织、

人才、

氛围/文化等方面★

BLM模型之差距：

业绩差距与机会差距•业绩差距——是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述；•机会差距——是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估；•业绩差距常常可以通过高效的执行填补

，

并且不需要改变业务设计

，

主要是要提高效率及运营水平；•填补一个机会差距却需要有新的业务设计期望

现实战略是由不满意激发的

，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知差距分析其实是对上一年度战略执行的一个检验

，通过差距分析能更深入的了解自身业绩（市场结果）战略目标业绩差距机会差距

战略：

包括市场洞察、

战略意图、

创新焦点、

业务设计•市场洞察：

了解客户需求、

竞争者的动向、

技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险。

目标是解释市场上正在发

生什么

，重点关注价值转移趋势

，

以及这些改变对公司来说意味着什么；•战略意图：

组织机构的方向和最终目标

，与公司的战略重点相一致；•创新焦点：

进行与市场同步的探索与试验。

从广泛的资源中过滤想法

，通过试点和深入市场的实验探索新想法

，谨慎

地进行投资和处理资源

，

以应对行业的变化；•业务设计：

对外部的深入理解

，

为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。

业务设计涉及六要素：

客户选择、

价值主张、

价值获取、

活动范围

，

战略控制点和风险管理。

看行业：外部环境的PEST分析政治和法律因素

（politicalfactors）技术因素（technologicalfactors）•美国对滑韦的制裁和

打压会影响滑韦在美

国市场的发展

，

同时

也增加了在其他国家

市场的不确定性和风

险。

中美关系紧张和

全球贸易保护主义的

增加

，也可能影响到

滑韦的全球业务发展。•

滑韦在5G和其他技术

领域的领先地位

，

为

其在全球市场的发展

提供了优势。

美国对

滑韦的技术封锁和对

芯片制造商的限制，对滑韦的研发和生产

能力产品一定影响。经济因素（economicfactors）•

全球经济增长放缓

，

市场竞争加剧

，可能

导致滑韦在全球市场

的业绩下滑。全球芯

片短缺和价格上涨

，

会对滑韦的成本和供

应链造成压力。社会和文化因素

（social

factors）•

5G技术的普及和数字

化转型的加速

，

为滑韦

提供了更多的市场机会

和发展空间。

随着消费

者对于智能手机和其他

智能设备需求的增加

，

滑韦的消费业务有望得

到进一步发展。

看行业/技术：学会运用技术成熟曲线

，

洞察技术走向

，

适时切入2022年Gartner新兴技术成熟度曲线

看客户：

从客户的系统经济学来看客户和需求

，

客户和需求是处于变化中的

看自己：

用商业模型画布（

Business

Model

Canvas）分析自己战略控制点和组织：

商业模型画布能深入分析企业自身的优势、

劣势和差距能力子项描述活动洞察战略确定洞察团队的方向和优先级市场洞察人员和关键业务利益相关者进行互锁，

明确

洞察课题及目标、计划洞察管理有效的进行洞察业务的管理、分享制定KPI、

IT建设、信息共享市场分析生成市场全局视图

，理解目前公司的市场以及未来

会增长的新市场的特性研究政治、经济、产业、技术等趋势研究客户分析理解客户的战略、痛点、行为等对客户进行搜索

，识别客户需求及购买模式竞争分析和关键业务利益明确需求

，对竞争对手进行整体及

专题分析识别竞争对手

，收集信息

，并进行分析环境分析内外部环境分析

，对国际形势和国家战略洞察

，对

自身的行业定位迁移思考PEST分析，

国际金融变化

市场洞察：

构建起能力框架

，

支持战略制定

BLM模型之战略意图•

愿景•

战略目标•

近期目标战略执行市场结果组织机构的方向和最终目标与公司的战略重点相一致体现竞争优势市场洞察战略意图

业务设计创新焦点氛围/文化关键任务正式组织人才领导力价值观

BLM模型之创新焦点•未来业务组合•

创新模式•

资源利用战略执行市场结果进行与市场同步的探索与试验从广泛的资源中过滤想法

，通过试点和深入市场的实验探索新想法

，

谨慎地进行投资和处理资源

，

以应对行业的变化市场洞察战略意图

业务设计创新焦点氛围/文化关键任务正式组织人才领导力价值观

业务组合策略：

均衡考虑碗里的

，

锅里的

，

田里的时间和不确定性的水平定义与特征成熟业务

，收入与利润的主要来源增长业务

，市场增长和扩张机会的来源产品/业务创新的组合

，未来长期增长的机会点管理重点与指标近期的利润表现与现金流-利润(收入/支出)

-ROl-生产效率收入的增长和投资回报-收入增长-新客户/关键客户获取-市场份额增长-预期收益

，净现值回报的多少和成功的可能性-顶目进展关键里程碑-机会点的数量和回报评估-从创意到商用的成功概率•

一定要建立起差异化的管理模式（研发、

市场）

：投入、

考核、

激励H3：新兴机会验证业务模式、论证可

行性、能力和价值、播

种成长的机会ChangethegameH2：成长业务将已论证的业务模式

扩大规模

，增加市场

份额成长为市场机会CompetetoWinH1：核心业务延伸、捍卫、增加生

产力和利润贡献Stayin

the

game锅里的碗里的田里的

BLM模型之业务设计1客户选择2价值主张3价值获得4活动范围5

战略控制点6风险管理战略执行市场结果•业绩•

机会细分市场

，

做好排序和竞合策略设计以对外部的深入理解为基础

，着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革探索可替代的业务设计市场洞察战略意图

业务设计创新焦点氛围/文化关键任务正式组织人才价值观领导力差距

业务设计——客户选择l

谁是你的客户？谁不是？在该细分市场下

，客户有哪些特定的需求？•客户选择非常重要

，决定了以后的所有投入

：公司的能力有限

，选择要带上

“决心”与

“坚守”•客户选择是战略性的

，也有阶段性的战术考虑

：考虑自身能力及长远•优质资源向优质客户倾斜

：客户分类和内部各流程环节的投入对齐最终

消费者客户研发

销售分销/

代理你的公司供应链大客户分销商分销商集成商消费者购买者2大B零售2C2B

业务设计——价值主张l

客户为什么选择我？是公司的产品/服务

，相比竞争对手

，给客户带来的独特价值•客户需求是否吻合？我们的产品和服务是否以客户的最终需求为导向•独特性和影响力

：客户是否真正认可我们的产品和服务

，是否能帮助客户实现增值和收益•$APPEALS是需求收集和分析的工10

=绝对最好具

，通过了解客户需求、确定产品

9

=显然的领导者8

=在前2名内市场定位

，

它是IBM在IPD总结和

7

=位于前3-5名分析出来的客户需求分析

，从8个

6

=在市场中普遍被认为是优秀的5

=大多数购买者能接受维度对产品进行客户需求定义和产

4

=有25%-35%的购买者不能接受品定位

，每个维度都需要企业梳理

3

=大多数购买者不能接受2

=极不满意出符合自身行业的子维度内容

1

=完全不合格

业务设计—战略控制点案例

BLM——战略执行差距业绩

机会市场结果氛围/文化关键任务正式组织人才•关键任务：满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的

，哪些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计的基础•正式组织：为确保关键任务和流程能有效地执行

，需建立相应的组织结构、管理和考核标准

，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置

，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务•人才：人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行

，员工必须有能力、动力和行动来实施关键任务

，是否缺乏明白人•氛围与文化：创造好的工作环境以激励员工完成关键任务

，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩

，使得他们更加努力

，并在危急时刻鼓舞

他们

，容忍失败价值观市场洞察战略意图

业务设计创新焦点领导力战略执行

BLM模型之关键任务战略执行差距业绩

机会市场结果支持业务设计、

尤其是价值定位的实现可将关键运作流程的设计与落实包括在内是连接战略与执行的轴心点是执行的其他部分的基础市场洞察战略意图

业务设计创新焦点氛围/文化关键任务正式组织人才领导力价值观

关键任务：

由战略解码生成

，

是保障战略落地的关键•对商业本质、

关键矛盾及成功路径有深刻认识后

，

才能定义出战略举措与关键任务•将战略逐层分解为可执行、

可管理的关键战略举措、

战略指标、

重点工作•战略解码的过程就是战略对齐、

战略落地的过程•选择与集中：

资源聚焦关键战略举措、

年度重点工

作

，

目标一旦确定

，集中全力实现*CSF:Critical

Success

Factor关键成功要素

BLM模型之正式组织战略执行差距业绩

机会市场结果n

支持关键业务的执行、

包括建立相应的l

组织

，流程

，授权l

管理和考核标准

，包括：•

人员单位的大小和角色•

管理与考评•

奖励与激励系统•

职业规划•

人员和活动的物理位置n

目的是便于经理指导、

控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务氛围/文化关键任务正式组织人才市场洞察战略意图

业务设计创新焦点领导力价值观

BLM模型之人才战略执行差距业绩

机会市场结果•

人才需求详细定义•

获得•

培养•

激励•留存•

关键人才如何获取•

关键岗位人才模型•

人才与战略匹配氛围/文化关键任务正式组织人才市场洞察战略意图

业务设计创新焦点领导力价值观

BLM模型之氛围与文化差距业绩机会战略执行市场结果↓↓

个人、

团体

↓

成功、

失败

文化——行为规范组织氛围——对工作环境的感知市场洞察战略意图

业务设计创新焦点氛围/文化关键任务正式组织人才领导力价值观价值、

信念态度、

行为

评估一致性：

我们的一致性如何?•

价值支持业务方向吗？•

我们需要培养哪种文化？•

基于业务设计

，我们是否清楚

地知道要完成哪些关键任务？•

有哪些事情是我们需要很好地

执行以便提供给业务设计？•

组织结构支持关键活动的实施吗？•

我们需要重新设计组织结构以完成关键

任务吗？•

评估体系与战略相一致吗？•

我们有完成任务所需的技能吗？•

我们有对这个业务设计必要的训练吗？•

我们有这种能力还是需要找外面的资源？战略&业务设计03战略规划方法：培训体系建设的必要性战略思维的逻辑框架

，

从艺术到可管理•

BP

（年度业务计划）

：

BEM方法

通过多次解码实现战略战术分解和支撑

，

战略对齐确保可执行落地

战略举措（CSF）

：

通过解码输出体现公司与各部门联结的战略地图

什么是BEM？•Business

strategy

Execution

Model（

BEM

，

业务战略执行力模型）

：

用于战略解码和执

行落地的方法和工具•通过对战略逐层逻辑解码

，导出可衡量和管理指标以及可执行的重点工作和改进项目

，

并采用

系统有效的运营管理方法

，确保战略目标达成

平衡记分卡（

BSC）

的四个方面

战略绩效管理

SP输入6个方面的内容到BP：

承前启后、

上下对标

在BP制定流程活动中落地SP的各项输入与要求

KPI/PBC：

确保战略目标纳入组织绩效目标及高管PBC04全面预算的闭环管理培训体系建设的必要性

如何确定年度目标？根据收入目标和利润率目标来确定毛利率目标和费用目标

预算控制的对象公司总体目标、

各个部门分解的目标是预算控制对象价值驱动策略KPIs市场占有率/新

产品率平均能耗/成本降低率预算公司目标部门目标利润目标现金流目标增长存货周转率/

应收回款率经营毛利/费用收入预算降低成本费用加强资金管理收入增长增加销售收入成本费用预算运营资本投资规模现金流预算提高生产能力投资预算提高生产能力

预算生成关注点之一：

承接战略指标XX责任中心XX友商24年预测25年预测同比23年实际差异规模收入提升X%回款盈利工程安装成本率改进1PCT销售毛利率SG&A费用率改进5%贡献利润率运营资产效率DSO改进3天ITO……

预算生成关注点之五：

参考友商、

自我提升•既要参考业界优秀竞争对手的表现

，也要体现自我提升的追求进行预算编制

过程管理：

针对盈利•自上而下：各种业务、财务、

HR授权的限制和调整

，并要求经营单位

做盈利改进报告05战略执行监控管理培训体系建设的必要性

共识：力出一孔是战略高效且有效落地的核心•通过战略规划方法论培训、

战略务虚研讨会、

战略管理的M级和C级会议、

战略宣讲、

战略

对标等达成战略共识

管理运营绩效：

通过运营仪表盘

，

掌握SP/BP落地情况

，

并进行闭环管理06战略绩效管理实践培训体系建设的必要性

企业经营机制本质上是利益驱动机制•全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值

与经营绩效强相关的激励分配体系

滑韦的战略思想•一定利润率水平上的成长最大化：

“深淘滩、

低作堰”•弯道超车：

趋势转折就是战略转折•聚焦；

机会第一（速度、

压强、

倒逼）

；

围绕客户需求创新视角模式

计划

计谋•立志做全球化公司：

“三分天下滑韦有其一”“大叔地下好乘凉”

；

“搭大船过大海”•

红海厮杀：定

位

用平衡积分卡制定的组织绩效案例：

关键任务-》组织绩效指标-》

目标值机会增长投入回报效率风险财务销售收入/重

大项目投入增量市场收入(价值区域和价值客户)创新产品收

入利润投入产出比现金流/回款客户大客户销售增

长率新客户拓展收入/目标客

户准入数量创新产品大

客户商用率存量市场增值服

务客户服务一线人

员比重关键事件运营合同按时齐套

到货率市场占有率/行业增长水

平比创新产品规

模化率战略