岗位价值评估实操应用

人力资源咨询之——冯涛岗位价值评估实操应用01岗位价值评估概述02岗位价值评估的方法03美世国际职位评估体系04海氏评估法05岗位价值评估的应用目录页ContentsPage岗位评估——内部公平性衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程把这些职位放入恰当的级别或层次的过程……岗位评估的重点是“岗位”，而不是岗位上的“人怎样”或“做得怎么样”01设计和选择岗位价值评估模型02成立评估小组03选择标准岗位04岗位价值评估数据应用05反馈调整岗位价值评估的流程岗位价值评估小组的确定部门经理以上人员有负面声音的员工选择典型岗位够用适用好用典型岗位选择数量够用，原则上岗位越高，越具独特性，选择的比例越大，典型岗位大致占岗位总数的20—60%任职者与岗位要求基本一致所选岗位具有可比性标准岗位的选择LL-1L-2L-3L-4L-5典型岗位选择比例岗位数量典型岗位数量高管层总监经理主管/专员领班/组长操作工100%80%60%40%20%10%52075150250500516456050501000226±25%示意01岗位价值评估概述02岗位价值评估的方法03美世国际职位评估体系04海氏评估法05岗位价值评估的应用目录页ContentsPage岗位价值评估主要方法特点介绍特点优势局限根据公司通常的价值标准对岗位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）根据工作内容进行分类和定级，再将岗位放入不同的类别和级别将标准岗位与市场数据建立等级体系，非标准岗位参照放入系统选择普遍使用的因素和权重，对岗位进行每个因素的衡量和打分根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点简单易维护易解释易修改适用于工作序列与岗位市场价值紧密相关可信度高迅速比较不同组织不同职能间的岗位价值比较不同职能部门间的岗位客观、连续性潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素不常见的岗位被“强迫”分类潜在的偏见非标准岗位的放入需要解释市场数据缺乏不稳定稍欠灵活管理复杂需通过研究确定因素管理和实施复杂简单复杂排序法职位分类法市场定价法标准因素计分法定制因素计分法简单排序法排序最高的员工排序最低的员工宋江卢俊义吴用公孙胜时迁段景住白胜……交替排序法排序最高的员工排序最低的员工宋江卢俊义吴用公孙胜时迁段景住白胜……配对比较法工作质量指标员工评分总分比较ABCDEA11002B00000C01102D11013E11103评估前评估后GM总经理Director总监Manager经理总分数610590485470445410380330职位级别6362585756555452并以此确定岗位价值汇报关系岗位价值引发价值观的改变提供了专业人员的发展空间98765432104445464748495051525354555657585960以此作为一个公平的工资等级的基础44454647484950515253545556575859609876543210职级中位值、级差和带宽职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。44041424344职级带宽薪酬曲线32年收入（万元）级差中位值的级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比，中位值级差越大则薪资结构中的级别数越少。职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差序号岗位平均得分1前台1272客户经理助理2183酒店关系助理2204接待管理岗2325出纳2346行政管理岗2377系统维护岗2548在线支持岗2549离港应用维护岗25710收入会计26111代理人客户经理27912软件工程师284序号岗位平均得分13人事管理岗30214区域酒店关系业务经理30415主管会计34716汕头办事处主任34817航空公司客户经理35318客户服务部副经理（市内）36119客户服务部副经理（机场）38020人事行政部经理42121经营管理部经理43822技术研发部经理43823市场部经理45424客户服务部经理467评估结果级别岗位65投资中心总经理63融资中心总经理59战略研究主管、策划部经理（博览城）58规划设计部经理、招商部经理、贸易部经理、策划部经理（地产）57成本经理、家具销售部经理、综合管理部经理（物业）56客服中心经理、运营管理部经理、工程管理部经理、财务经理（财务）、总裁办主任55投资主管54绩效经理、薪酬经理、物业服务中心经理、信息管理部经理、项目经理（地产）53行政部经理、工程采购部经理、开发报建经理52工程维修部经理、区域销售经理、规划设计师、产品研究主管51内审顾问、市场开发主管、融资经理50市场研究专员（地产）、客户关系主管、财务经理（融资）、法务主管、流程管理主管、业务主管（贸易）、编辑49办公室主任、策划主管（地产）、经营分析主管、制度主管、营销主管（贸易）、采购管理主管、土建工程主管、家具设计师、卖场主管、绩效主管品管主管、平面设计师（博览）、平面设计师（家协）、招商督导、采购主管（家销）、计划管理主管、信息实施主管评估结果9876543210444546474849505152535455565758596044454647484950515253545556575859609876543210评估前后的差异评估所得职级某地产公司：评估前薪酬排序评估所得职级薪资薪资某地产公司：评估后薪酬排序职级中位值、级差和带宽职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。44041424344职级带宽薪酬曲线32年收入（万元）级差中位值的级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比，中位值级差越大则薪资结构中的级别数越少。职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差01岗位价值评估概述02岗位价值评估的方法03美世国际职位评估体系04海氏评估法05岗位价值评估的应用目录页ContentsPage4、沟通内外部联系频率能力职责大小职责范围1、对组织的影响对组织的影响组织规模2、管理下属的种类下属人数3、职责范围业务知识工作多样性工作独立性工作复杂性5、任职资格工作经验教育背景6、问题解决创造力操作性7、环境条件风险环境美世国际评估体系的评估要素（第二套）注意事项1、收手机2、不要求统一3、公开01岗位价值评估概述02岗位价值评估的方法03美世国际职位评估体系04海氏评估法05岗位价值评估的应用目录页ContentsPage营销副总总分=【1400*（1+87%）*40%+1056*60%】=1680.8开发工程师总分=【304*（1+66%）*70%+264*30%】=342.4司机班长总分=【175*（1+25%）*50%+57*50%】=137.901岗位价值评估概述02岗位价值评估的方法03美世国际职位评估体系04海氏评估法05岗位价值评估的应用目录页ContentsPage划分公司职务序列与层级通道按岗位序列划分等级，列出晋升通道C管理序列（M）专业技术序列(T）市场营销序列(S）行政事务序列(A）生产作业序列（P）薪等职级职务名称职级职务名称职级职务名称职级职务名称职级职务名称15M12董事会主席

14M11总裁/CEO

13M10副总裁VPT10首席科学家

12M9总监/总助T9资深专家

11M8高级经理T8教授级高工S8大区经理/市场督导

10M7经理/主任T7高级工程师/会计/统计/HRS7区域经理

9M6高级主管T6中级专业师S6A7资深专员

8M5主管/车间主任T5S5业务主办A6主任专员P8首席技师7M4车间副主任T4助理专业师S4高级业务员/高级策划A5高级专员P7高级技师6M3工段长T3S3中级业务员/策划专员A4专员/高级文员P6技师5M2班长T2初级专业人员S2业务员A3P5技工4M1组长T1S1销售助理A2文员/助理P4高级工3

A1事务员/办事员P3中级工2

P2工人1

P1学徒/见习生薪酬分位的计算10分位？25分位？50分位？75分位？90分位？划分职等的方法入级法切线法通过岗位评估确定岗位得分和级别总分范围职级26－504051－754176－10042101－12543126－15044151－17545176－20046201－22547226－25048251－27549276－30050301－32551326－35052351－37553376－40054401－42555总分范围职级426－45056451－47557476－50058501－52559526－55060551－57561576－60062601－62563626－65064651－67565676－70066701－72567726－75068751－77569776－80070801－82571总分范围职级826－85072851－87573876－90074901－92575926－95076951－97577976－1000781001－1025791026－1050801051－1075811076－1100821101－1125831126－1150841151－1175851176－1200861201－122587美世岗位评估分值及职级表某岗位160分入级法通过岗位评估确定岗位得分和级别总分范围职级26－504051－754176－10042101－12543126－15044151－17545176－20046201－22547226－25048251－27549276－30050301－32551326－35052351－37553376－40054401－42555入级法序号岗位平均得分1前台1272客户经理助理2183酒店关系助理2204接待管理岗2325出纳2346行政管理岗2377系统维护