猎头流程中的薪酬管理

猎头流程中的薪酬管理山有木兮01薪酬的概念、构成、要领及特点

02 薪酬的评估

03 薪酬管理在不同阶段的处理

目录 CONTENTS 薪酬的概念、构成、要领及特点01一，（一）薪酬的概念薪酬——员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。广义薪酬=外部薪酬

外部薪酬包括直接薪酬和间接薪酬、回报一、(二）薪酬的构成• 本文以税前为主：• 1，直接薪酬：• 基本月薪：• 绩效薪资：月度奖金、季度奖金、半年奖金、年度奖金、其他奖金（如项目奖金等）• 其他：红利、利润分成、期权、股票等• 1年多少个月薪资• 调薪机会：如1年两次，1次普调，1次微调一、(二)

薪酬的构成• 2，间接薪酬：补贴：话补、车补、餐补、异地补贴等福利：礼品卡、生日礼物、外出旅游、年假、探亲假、其他假期等，各

种保险、公积金、非工作日工资、额外的津贴和其他服务，比如单身公寓、免费工作餐等。• 3，回报• 职位提升、上升空间、学习机会、能力提升等；• 备注：“招待费、交际及应酬费”不计入薪酬范围内，可做参考。一、(三)

薪酬处理的要领• 1，量化细分数据；• 2，对客户（薪资可变范围和是否调整等）、对职位（薪资）、对候

选人（薪酬细分、个人期望、风格及动机）做到了如指掌，并让客户与候选人对猎头产生信任和依赖）！• 薪酬的处理并非是等到客户准备发OFFER之时。平时的积累非常重要！薪酬管理贯穿于猎头流程的始终（无论对客户还是候选人都一样）！一、（四）薪酬管理的特点数据性事前性变化性薪酬管理特点薪酬评估02二，薪酬评估• 一、候选人薪酬评估：• 1、目前薪资评估：获取目前真实薪资• 2、期望薪资期望值管理：• （1）行业客观性：一般薪酬合理指数：成长率20%-30%以内或者客户公司的要求范围内（因经济大环境，近两年薪资成长率一般为15%左右）——与跳巢动机相关• （2）人选主观性导致薪酬期望值过高：二，薪酬评估• 分析候选人薪资期望高的原因：• 1，自我目前水平认识不清。——主观• 2，行业薪酬水平认识不清。——主观• 3，对自己的定位发展认识不清。——主观• 4，容易受旁人（含朋友、前同事跳槽涨薪幅度）影响。——客观• 5，受家庭责任影响（家庭急需用钱，抚养孩子，妻子家人要求等）——客观• 6，地域原因——客观• 7，对目前职位兴趣度一般，猎头端没找到能刺激到他的“痛点”。——客观• 8，浮躁的社会风气，如互联网。——主客观

等等二，薪酬评估• 备注：无论候选人所报的期望薪酬怎样，在我们能争取范围外，应重点分析他们的各种原因，尤其当客户公司薪酬无法争取时。都应该提前打压，因为我们不知道客户最终会OFFER他多少。• 二、客户薪酬评估——是否低于行业市场值。• 评估该职位是否能招聘到合适人才薪酬管理的不同阶段处理03三、薪酬管理的不同阶段处理（一）候选人初步沟通阶段（了解候选人）1、判断候选人对薪资的介意度• 一般，级别越低越注重薪资，总监级会弱化• A，结合跳巢动机，了解薪资在人选心目中的比重，避免猎头人为无形提升人选薪资期望值。• B，了解在前，回复在后。话术应对：• 您期望多少？（如果期望薪酬过高，一般若超过30%或高于客户实

际范围，预先打压）• 您现在薪资多少呢？• 猎头给出建议值，引导人选看平台。三、薪酬管理的不同阶段处理（二）顾问面试阶段（了解候选人）• 1，薪酬正式沟通阶段：• 先告诉候选人今天的薪资数据将成为“陈堂证供”，以降低候选人薪酬中的“水分”。三、薪酬管理的不同阶段处理2、顾问面试-详细了解目前薪酬数值（税前）候选人根据我们的思路回答，不会出错，不会遗漏• A，基本月薪：• B，绩效薪资：月度奖金（如：有月度奖金吗？如有，是多少，您是12个月都能拿到吗）、季度奖金（同上）、半年奖金（同上）、年度奖金、其他奖金（如项目奖金等）• C，其他：红利、利润分成、期权、股票等• D，1年多少个月薪资？• E，调薪机会：如1年两次，1次普调，1次微调• 2，补贴福利：• 话费，车费，餐费，还有其他费用吗？• ——基于以上快速对比职位薪资及候选人目前薪资结构（找出差异）三、薪酬管理的不同阶段处理3、顾问面试-详细了解目前薪酬数值

目前薪资的完整计算公式：• 底薪*月份+月奖*月奖月数+季奖*获得季度数+半年奖总和+年终奖总和+其他奖金总和• 如计算：• 底薪20K；月奖2K，1年拿10个月月奖；季奖3K，1年拿2个季度；半年奖20K,1年可以拿2次；年

终奖30K，1年14个月薪资。最后薪资为：• 底薪20K*14+月奖2K*10+季奖3K*2+半年奖20K*2+年终奖30K=28W+2W+0.6W+4W+3W• 年薪共：37.6W•底薪*月份应该先算，避免误差，你算对了吗？三、薪酬管理的不同阶段处理4、顾问面试-候选人期望值管理量化职位可提供及候选人期望薪资的最低及最高限• 目前（37.6万）-职位能给（35-43万）-期望（44-47万）•不变参数----------

可变参数----------------可变参数尽量缩小后两者的距离。三、薪酬管理的不同阶段处理当期望薪资成长率在30%以上或高于客户值，薪资打压：（软硬兼施）方法1、让候选人看清GAP2，让他看清目前职位竞争性3、同理心拉近距离4，让他认清薪酬制定的规则5，让候选人给出理由6、第一时间纠正候选人认知错误（人选此时易出现心口不一）:

A人选总是认为别人跳槽成长比例就应该是自己的成长比例B候选人一定需要了解给他多少薪资才肯去：9、行业分析角度引导，让其说出底线10、从候选人之前简历沟通的弊端上，找候选人综合弱势三、薪酬管理的不同阶段处理（三）推荐报告阶段• 最后双方确定的薪资反复与人选确认；• 推荐报告上的期望薪酬可写面议，若要写，可取候选人期望底限与高限的中间值，同时判断合理性；• 如该候选人底限是44万，高限是47万，取中间值，可以写期望年薪45万，但短期内不用告诉候选人。三、薪酬管理的不同阶段处理(三）推荐报告阶段• 推荐报告薪酬模板：• 税前年薪：37.6万（税前不含补贴）• 固定薪酬:20K（税前）/月• 月奖：2K，1年拿10个月• 季奖：3K，1年拿2个季度；半年奖20K，1年拿2次；年终奖30K；• 固定发薪月：14个月• 补贴：话费0.3K/月，车费0.4K/月，餐费0.5K/月（按照实际使用报）• 期望年薪：45万（税前不含补贴）• 清晰 明了三、薪酬管理的不同阶段处理（四）面试流程阶段•结合求职动机，关注人选每周内的动机及薪资期望变化，并实时向客户方分享薪资行情及人选期望薪资，提前伏笔。三、薪酬管理的不同阶段处理（五）即将offer到人选提离职阶段• A，给到候选人竞争压力，并再次确认人选薪资期望底限。• 陈先生，目前有其他猎头推荐的任选进入到终面，如果您有机会进入offer阶段，您

最低期望多少？确定？是否低于这个，平台再好您都不会考虑？• 年终奖的谈法。• B，与客户方沟通人选薪资期望底限上浮5%左右的数字，如人选实际要求20K,则告

知客户22K左右，确认客户offer金额；• C，如果客户薪资明显低于人选期望，则首先分析薪资结构是否匹配，再看重点引导看平