2024年供应链管理知识点

供应链管理知识點名次解释1。供应链：供应链是围绕关键企业，通過對信息流、物流、资金流的控制，從采购原材料開始，制成中间产品以及最终产品，最终由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终顾客连成壹种整体的功能网链构造2.供应链管理：是在整合运用资源的理念指导下,對從原始供应商到最终客户的供应链网络進行管理、协调和控制，使供应链网络能迅速响应顾客需求，在合适的時间、地點提供合适数量的优质产品,進而实現供应链整体利益和组员企业利益的最大化3.库存:用于未来目的的目前处在闲置状态的资源4。牛鞭效应:指供应链上的信息流從最终客户向原始供应商端传递的時候，由于無法有效地实現信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大,导致需求信息出現越来越大的波動5。供应商管理库存：是指由供应商按照预期需求以及事先到达的最高和最低库存水平，代表客户组织對客户的库存進行监督，规划和管理6。联合库存管理：JointManagedInvetory强调双方同步参与,共同制定库存计划，使供应链過程中的每個库存管理著(供应商，制造商，分销商)都從互相之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两個节點之间的库存管理著對需求的预期保持壹致，從而消除了需求变异放大現象7。物流：現代物流是供应链管理的壹种构成部分，是對供应链上多种物料，服务及信息從起始點到终點流動過程的计划,组织和控制活動的總称8。第三方物流:是指生产經营企业為集中精力搞好主业，把本来自已处理的物流活動，以协议形式委托給专业物流服务企业，同步通過信息系统与物流企业保持亲密联络,以到达對物流全程管理的控制的壹种物流运作与管理模式9。采购:(狭义）采购時企业购置货品与服务的行為（广义）采购是企业获得货品与服务的過程，它包括了企业為获得与自身需求相吻合的货品和服务而必须進行的所有活動10.供应商開发:企业寻找符合自身规定的供应商并与之建立关系的過程11。供应商调查：供应商调查時在搜集到潜在供应商信息的基础上，通過多种渠道来获取并核算有关供应商在生产，质量,研发，财务等方面的实际能力的信息12.供应商认证：通過對供应商的详细调查，认定供应商在某方面的能力可以持续满足采购方的规定13.供应商改善：指采购方為了提高自身在质量,交付,成本，新产品研发等方面的绩效和能力，与供应商壹起实行的對供应商的壹切改善活動14.長期/柔性协议：長期协议指采购方和供应商签订的超過1年或無期限采购协议，协议壹般没有明确规定购置货品的数量及义务15.折扣协议：指供应商為了鼓励采购方案实行有助于已方的行為，而根据确定的规则為對方提供价格优惠16.反向拍卖:企业公開自已将要采购的产品或服务,或告知潜在供应商，让他們公開竞价，企业与出价较低的壹种或多种供应商签订采购协议17.代工：指制造商按委托商的规定進行所有生产活動，委托商提供产品的设计但并不進行生产二．简答/問答1。供应链包括哪些环节？原材料供应商﹑零部件供应商﹑最终产品制造商﹑批发商或分销商﹑零售商﹑仓储企业﹑运送企业﹑顾客2.供应链管理的详细内容供应链的设计﹑合作伙伴关系管理﹑供应链下的资源管理﹑供应链产品需求预测与计划﹑供应链下的生产管理﹑物流管理﹑采购管理﹑库存管理﹑客户服务﹑研发管理﹑财务管理﹑信息系统3。老式管理模式：纵向壹体化的特點（1）少品种、大批量生产，刚性、专用流水生产线（2）自行负责所有的生产环节，從原材料到最终产品（3）多级递阶控制的组织构造，管理跨度小、层次多（4）管理思想和管理制度特性：集权式、以追求稳定和控制為主(5）适合规模化的客户需求、卖方市場4.市場竞争的特點（1）产品生命周期缩短（2）产品品种数飞速膨胀(3）客户交期规定越来越高（4)客户對产品服务的期望越来越高5。企业為何要实行业务外包？(1)減少成本（2)迅速推出新产品(3）提高灵活性,使用自已没有的资源（4)改善辅助职能6。业务外包的内容（1）特殊业务外包（如报关/法务/广告）（2)生产外包/质量管理外包（3）物流外包（4)支持职能外包(人力资源/IT/财务)（5)研发外包（6）采购外包（7）销售外包/客户服务外包7。生产外包的形式(1）部分生产环节外包（2）所有零部件外包（3)仅留关键工序的外包（4)OEM与ODM8。物流外包的内容与形式内容：运送，仓储，配送形式：第三方物流，第四方物流9。人力资源外包的形式与内容（1）劳動派遣（2）培训外包（3)薪酬体系设计外包/绩效考核外包（4）招聘外包/裁员外包（5）复合职能外包10.财务外包获得了如下的优势（1)人员精简（2）实現了员工保密和财务业务独立性(3）专家的专业服务：宜久排除数年财务經验俄专家指导内部控制制度、税收筹划等11.為何要销售外包？(1)不熟悉/理解特定的市場(2）不熟悉特定的渠道（3)市場上存在著壁垒(4）销售存在季节性12.供应链类型分类按产品分类：(1）功能性产品：产品被用来满足客户的基本需求，因而市場需求比较稳定，产品生命周期较長,产品品种较少、多家生产、竞争剧烈，利润较低,如杂货食品(2）创新性产品：产品重要用来满足客户的高级需求和心理需求，因此市場需求易变,产品品种多、生命周期短、边际利润高，如時装流行音乐等按构造分类：（1）效率性供应链重要体現供应链的物料转换功能，即以最低的成本最高的效率将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运送等;（2）响应性供应链重要体現供应链對市場需求的响应功能,即把产品分派到满足顾客需求的市場，對未预知的需求做出迅速反应等13。供应链设计中的常見問題問題1：销售网络的長度問題問題2：销售网络的宽度問題問題3:供应网络的设计問題問題4:合作伙伴的选择問題問題5：供应链设施选址問題14.分销网络的影响原因交易数量与销售方的總交易成本顾客决策時间定制化/原则化寻找顾客成本销售利润分派运送特性/易损性顾客的服务需求与顾客沟通熟悉當地的法律及执行程度顾客對品牌的承认程度不壹样/购置理性运用信息不對称顾客需求的不确定性产品生命周期顾客承认的销售渠道15。两种供需关系及其特點交易型关系：供需双方的关系仅限于本次交易,双方都试图在交易中最大化自身的利益，本质上构成了竞争关系特點：（1）双方倾向于保护自身的秘密，供方但愿保密产品研发生产技术、成本等信息，需方但愿保密自已需求的紧迫性,心理价位，与其他供应商洽談状况等，但同步但愿更多的理解對方的信息以赢得竞争（2）双方将在产品的质量、价格等要素上到达明确的协议以约束彼此的行為合作伙伴关系：供需双方将在長期内保持合作关系，因此双方在保证自身利益的同步也兼顾對方的利益特點：（1）除了采购活動外,双方還也許在物流、生产计划、质量控制、新产品研发等方面展開合作（2）双方在合作過程中将向對方公開部分的内部信息以实現這些合作(3)双方共同承担風险，共享收益16.合作伙伴关系的优势（1)減少供应链總成本（2）缩短上市時间（3）改善质量（4）技术扩散（5）提高供应的可靠性17.合作伙伴关系的制约性（1）关键技术外泄風险（2）合作伙伴关系建立成本（3）合作关系排外限制（4)共同研发的知识产权問題（5）小企业的业务風险18.常見的综合评价指標体系业绩评价：成本分析/交货质量/运送质量/企业信誉/企业发展前景业务构造/生产能力评价：技术合作/人事简况/财务状况/设备状况/制造生产状况质量系统评估:质量体系/研发中的质量/供应中的质量/制造中的质量/质量检查与试验/质量资料与职工企业环境评价：政治法律环境/經济与技术环境/自然地理环境/社會文化环境經营状况：银行信用状况/产品种类/与否主营业务/原材料采购状况/产品销售状况财务状况：三表信用评价：银行/被投诉记录/付款拖欠状况/担保抵押状况/同业评价供应商考察:管理规范化程度/合作态度/供应链市場竞争力/生产能力/管理風格19.合作伙伴选择措施直观判断法招標法协商选择法采购成本比较法层次分析法/综合评价法之字图▲20。库存导致的成本占用的资源成本资金闲置成本有形损耗/無形损耗掩盖了管理中的問題▲21.库存的分类（制造业)原材料库存半成品库存（零部件库存)产成品库存在制品库存间接物料库存▲22.库存的功能分类批量库存：制造或采购超過立即需要用到的量反耦合库存：将设备之间的干扰降至最低管路库存：分布在运送网路和配送系统的库存运送库存:两地之间的传播中的库存预期库存:涵盖预估销售增長的趋势、计划中的促销活動、季节性波動，计划性的工廠设备停机维修、和假期等的影响。避险库存:防止受到未来剧烈動乱的影响而建立的库存安全库存:為弥补不确定原因而建立的库存闲置库存▲23.库存补給方略:订货點法(Q,R)方略：對库存進行持续性检查當库存減少到订货點水平R（安全库存)時即发出订货單，每次的订货量保持不变，都為固定值Q。合用条件:合用于需求量大、缺货费用较高、需求波動性很大的状况(R,S）方略:随時检查库存状态，當发現库存低于订货點水平R時,開始订货，订货後使最大库存保持不变，即為常量S，若发出订單時库存為I，则其订货量為S-I（t， S)方略：定期检查库存状态，并发出订货，把既有库存补充到最大库存水平S合用条件：合用于不很重要或者用量不大的物资（t,R,S）方略:定期检查库存，當库存低于订货點R時发出订货，把库存补充道最大库存水平S▲24.供应链下的库存問題(1）没有供应链的整体观念（2）各家企业有自已的库存控制目的（3）對顾客服务的理解与定义不恰當（4）不精确的交货状态数据（5)低效率的信息传递系统（6）忽视不确定性對库存的影响（7)库存控制方略简朴化（8）缺乏合作与协调性(9）产品的過程设计没有考虑供应链上库存的影响▲25.需求变异放大的原因當供应链的各节點企业只根据其相邻的下级企业的需求信息進行生产或供应决策時,需求信息的不真实性會沿著供应链逆流而上,产生逐层放大的現象，抵达源頭供应商時，其获得的需求信息和实际消费市場中的顾客需求信息也許已經发生了很大的偏差▲26.牛鞭效应的原因風险厌惡的独立需求预测订货批量决策价格波動短缺博弈库存责任失衡▲27.牛鞭效应的危害(1）整個供应链的高库存(2）生产過程的高波動▲28。处理牛鞭效应的措施缩短供应链缩短订货提前期应用第三方物流来減少运送成本客户分类服务越级信息获取规避短缺博弈合理分担库存责任▲29。供应商管理库存的形式（1）供应商在顾客所在地派工作人员,代表顾客执行存货决策,管理存货，存货所有权属于顾客（2）供应商在顾客所在地派工作人员,代表顾客执行存货决策，管理存货，存货所有权属于供应商（3）供应商在顾客所在地無工作人员,但定期派人代表顾客执行存货决策，管理存货，存货所有权属于供应商（4）供应商提供产品的用于存货决策的软件，顾客使用软件進行存货决策，顾客拥有存货的所有权，管理存货▲30.供应商管理库存的必要性成本缩減：供应商:減少了需求的不确定性顾客:削減库存成本減少运送成本/交易成本防止存货過期服务改善：減少缺货率有效的产品更新▲31。实行VMI应注意的問題成本分析：ABC法目前库存成本有哪些项目，VMI可從哪些方面減少库存成本?组建多功能小组VMI将怎样运行？VMI怎样应對意外的状况？怎样從既有体制過渡到VMI？框架协议：列明未来也許碰到的問題過渡到VMI怎样处理人员的問題？VMI的逐渐实行方案供应商的能力规划供应商的代表应到达什么条件才能满足客户方的规定？供应商将采用哪些措施来保证服务水平？32。物流的分类老式物流、综合物流和現代物流第三方物流、自营物流、内部物流流入物流与流出物流單向物流与双向物流33。物流的功能运送功能储存功能包装功能流通加工装卸搬运功能配送功能信息处理34。物流管理的目的減少成本（CostReduction）：将与运送和存储有关的可变成本降到最低減少投资(CapitalReduction)：指战略实行的目的是使物流系统的投资最小化改善服务（ServiceImprovement)：物流企业收入取决于所提供的物流服务水准35.物流的重要性连接企业之间和企业内部的各项制造活動协调制造活動，提高企业敏捷性发明顾客价值，減少顾客成本提供顾客服务，塑造企业形象36.老式物流的特點设计:缺乏整体规划,缺乏与其他职能的协调信息：逐层传递，信息传递速度慢,失真扭曲严重资源：运用率低的自有资源流程:缺乏流程辨识技术：IT技术、現代物流技术、現代物料识别技术应用局限性37。供应链下現代物流的特點设计:有效的整体规划，第三方物流信息：共享程度增長，信息传递速度加紧，失真扭曲現象減少资源：第三方物流使资源充足运用流程：业务流程重组技术:IT技术、現代物流技术、現代物料识别技术广泛应用38。供应链下物流管理的重要問題实現迅速准時交货的措施問題;低成本准時的物资采购供应方略問題物流信息的精确输送，信息反馈与共享問題;物流系统的敏捷性和灵活性問題；供需协调实現無缝供应链连接問題39.企业物流的分类企业生产物流企业供应物流企业销售物流企业回收物流企业废弃物物流40。物流過程對供应链绩效的影响（1）供应链响应周期（2)交期可靠性（3）供应链總成本（4）供应链總库存水平（5）客户服务水平41.物流管理中的常見問題（1）物流网络缺乏规划（2)组织构造問題（3）缺乏有效库存管理(4）不重视信息技术的运用（5)物流成本高42。第三方物流与老式物流的区别第三方物流企业壹般提供综合性的物流服务第三方物流壹般不保有存货第三方物流控制物流设备及人力与客户的紧密結合43.第三方物流兴起的原因減少作业成本致力于关键业务減少投资整合供应链拓展国际业务企业虚拟化分散化的需要44。▲45。采购對象原材料半成品与零部件成品维护、维修与运行的物料与服务设备备件设备运行支持物料设备运行/维护/维修服务办公/清洁用品生产支持物料资本设备▲46.采购的重要性（1）采购對企业的成本及經营绩效有重要影响(2）原材料、零部件的质量對最终产品的质量有重要影响（3）有效的采购能保障企业运作過程的顺利進行（4）有效的采购能协助企业构建竞争优势（5）有效的采购有助于新产品開发（6）有效的采购尚有許多间接奉献▲47.采购的类型通例采购修正采购全新采购▲48.采购過程的五大活動识别需求评估潜在供应商采购談判与核准采购接受采购後评估▲49。识别需求的内容請购單（電话/口頭/紙质/電子）:請购曰期/需求部门，需求物料或服务的描述，對物料的技术规定，需求数量与曰期，估计的單价与總额，授权签名客户订單与市場预测，再订货點系统,存货盘點，初期采购介入,确定产品规格描述▲50。何時采用招標的方式确定供应商？(1）采购對象规格明确，供应商可以精确的估计自已的成本与風险（2）采购数量较大（3）市場上有足够多的供应商(4）不存在优先供应商（5)被邀標供应商在技术上合格▲51.何時采用协商談判的方式确定供应商?(1）不符合前述竞争性投標的原则（2）風险和成本难以估计，或者利润难以抵偿風险時（3)采购方重视难以量化原因的,如质量的可靠性，售後服务,合作关系等(4）存在初期参与的，如共同研发▲52.采购的總体目的物料来自于恰當的供应商物料自身及其价格也是恰當的有著恰當的质量和数量恰當的時间和地點包括恰當的服务▲53。采购的详细目的（1）以最低的總成本获得所需的物料与服务(2）保持并提高采购物料与服务的质量（3）发展有竞争力的供应商（4)提供不间断的物料流和信息流，保障企业的运作過程(5）減少存货投资和损失(6)将采购物料及采购流程原则化（7）減少采购部门的管理成本(8）在企业内部建立合作关系▲54。采购過程中常常出現的問題（1）。采购员收受供应商的回扣（2）.采购部门不可以和其他部门，尤其是企业的其他采购部门以及使用部门协同(3).采购人员缺乏足够的技能，未能找到价格更好的供应商，应用更好的采购方式▲55.集中采购的优势采购活動的专业分工提高采购技能減少反复采购管理活動大批量采购提高對供应商的控制力防止采购活動中的机會主义更优秀的供应商▲56。集中采购的劣势强调對采购過程的控制,而不是對物料需求的满足增長不必要的物流成本采购過程难以和其他過程整合分工過细而倦怠對使用部门及物料欠缺理解▲57.分散采购的优劣势优势:更易于和其他過程整合對使用單位及物料需求的更好理解更快更好地满足使用單位的物料需求當地化供应能更快响应需求和更低物流成本當地化供应更好地满足货币、文化、政治、环境、社會等方面的规定更强的责任感劣势:當地化供应忽视了更优秀的供应商采购過程不规范，采购专业技能难以得到提高采购過程的反复活動采购過程的机會主义采购過程缺乏计划性58。供应商開发過程发現供应商供应商调查与現場考察供应商评估与评级供应商认证供应商改善59.供应商调查应获取哪些信息供应商基本信息：企业名称/注册地/注册资本/员工数量/廠房面积/产能供应商产品：规格与技术原则/样品与质量检测供应商业务状况：過去5年销售利润状况/重要客户供应商的意愿与销售战略供应商财务状况：资产负债表/损益表/現金流量表供应商的生产能力：产能/重要生产设备及其状况/员工数量供应商的质量管理能力:质量原则/质量体系完善程度/试验室设备供应商的价格供应商交期与服务供应商研发能力60。供应商认证的作用保证供应商的能力到达期望的原则減少频繁的（质量)检查实現對下级的控制61。總拥有成本的定义及构成總拥有成本指企业在获得、使用维护、废弃全過程中所将要发生的成本的現值，不仅考虑资金成本,還考虑其他方面的成本（如時间、声誉等）构成：获得成本，使用维护成本,废弃成本,机會成本62。為何要(不要）协同成本管理？要：（1）双方合作才可以減少整個供应链的成本（2）保证供应商的利益不要：（1）供应商要對其成本保密(2）采购方對供应商的成本不感愛好（3）供应商不明确自已的成本（4）成本易变，并且對成本存在不壹样的解释63.目的定价的详细做法在产品研发開始前，研发部门和营销部门联合确定新产品未来的市場目的价以此為基础来确定产品的目的成本，并分解到各個零部件上，确定零部件的目的采购价格目的采购价格很也許低于既有供应价格甚至低于供应商的生产成本，双方通過共同努力来減少产品目的成本64.协议中常見条款對产品/服务的规格描述数量/价格及其确定方式运送与交付方式交期与验收原则双方的责任及惩罚条款不可抗力的责任免除协议争议处理方式65