2024年企业管理概论自考

企业管理概论自考第壹章：對企业的基本认识第壹节：企业的概念和类型壹、企业的概念企业是指适应市場需要，以获取盈利，实行自主經营、自负盈亏，依法独立享有民事权利并承担民事责任的商品生产者和經营單位。三個要點：A、企业是以市場為导向，以盈利為目的、從事商品生产和經营的經济组织；B、企业是实行自主經营、自负盈亏、独立核算的社會經济的基本單位；C、企业是依法设置、依法經营的經济实体。二、企业类型（壹）企业类型划分（生产资料所有制、行业、规模、组织形式、市場类型、运用主体）识记：按企业使用的重要經营资源划分：劳動密集型企业、资金密集型企业、技术密集型企业、知识密集型企业；（二）若干种企业类型简介：（1）外商投资企业：包括中外合资經营企业，中外合作經营企业，外商独资經营企业；（2）私营独资企业和個体企业；私营企业由個人独自出资兴办的企业，归出资者個人所有，独自經营，独自對盈亏负责。個体企业壹般是由個体劳動者兴办，生产經营和管理重要依托個体劳動者本人及家庭组员来完毕的企业。资本投入较低，规模较小。（3）高新技术企业；（4）外向型企业和跨国企业。外向型企业壹般是指生产過程基本立足于国内，商品互换活動面向国外市場，产品重要為满足国外顾客需要的出口创汇企业。其基本特性是：生产和經营面向国际市場，以国际市場為产品销售的重要場所。跨国企业指通過對外直接投资的方式，在国外设置分企业或控制東道国當地企业，使之成為其子企业，并從事生产、销售和其他經营活動的国际性企业。突破了虽向国际市場销售产品但仅限于在本国投资、本国生产的局限性，实現了完全的国际化經营。三、現代工业企业的重要特性企业具有二重性：1、企业是运用現代科學技术、依托协作劳動而向市場提供商品的生产經营單位，是生产力实际运動的場所，是生产力的组织形式，因而具有同社會化大生产和市場經济相联络的壹般属性；2、任何企业都不能脱离壹定的社會經济制度而孤立存在，總是在壹定的生产资料所有制基础上從事生产經营活動，是壹实际上生产关系的体現者，因而又必然具有同生产资料所有制的性质与构造相联络的特殊属性。社會主义企业与资本主义企业的异同：在于生产关系不壹样。生产力是相似的，都是商品生产者和經营者，具有企业的壹般属性。工业企业与其他企业的区别在于：經营方向和技术基础不壹样。工业企业是從事工业性产品生产和劳务活動的企业。具有如下重要特性：A、大规模采用机器或机器体系進行生产，系统地将科學技术应用于生产；是同手工业生产的重要区别。在手工业生产条件下，劳動者使用的是手工工具，生产效率和产品质量重要取决于劳動者的体力、經验和技艺。在現代工业企业中，生产效率和产品质量重要取决于技术装備与工艺的先進性以及劳動者能否有效地使用它；B、劳動分工精细，协作关系复杂、严密；C、生产過程具有高度的比例性和持续性；比例性：多种机器设备之间的、在生产能力上要互相协调，具有严格的比例性；D、生产社會化程度高，有广泛、亲密的外部联络。第二节：企业經营方式我国国有企业的企业制改造，在计划經济体制下组织形式的弊端：A、产权关系模糊；B、投资主体單壹；C、政企职责不分；D、經济效益不佳；E、企业资产呆滞。目的：建立現代企业制度指以法人财产制度為关键内容，以企业制為重要形式，以产权清晰、权责明确、政企分開、管理科學為特性的企业制度国有股权在企业中占有多少份额比较合适，应按不壹样产业和股权分散程度区别处理。三、我国国有企业有重要經营方式重要有：A、股份經营方式；B、承包經营方式；C、租凭經营方式等。（壹）国有企业股份經营方式国有股权在企业中占有份额的多少，作為所有者，将采用三种详细經营方式：1、国家独资經营：生产某些特殊产品的企业（如兵器、宇航等）和特殊业务（如国家储备）；2、国家控股經营：合用于支柱产业和基础产业中的骨干企业；3、国家参股經营：除上述企业之外的处在竞争性行业的国有企业。（二）承包經营方式企业资产所有者的代表机构為发包方，經营者為承包方，采用签订承包經营协议的形式，明确规定双方的责权利关系。（三）租赁經营方式指企业资产所有者的代表机构作為出租方，将企业有限期地交給承租方經营，承租方向出租方交付租金并根据协议规定對企业自主經营的壹种經营方式。承租方不得将企业转租。租赁期限壹般為每届3～5年，采用招標措施。租赁与承包經营责任制的区别1、承租方必须提供财产担保；2、承租方向出租方按协议规定交付租金；3、承租方享有充足的經营自主权：除享有国家规定的廠長权利，尚有任免廠级行政副职、决定企业脱产人员编制、根据市場需求调整企业經营方向等权利。租赁經营责任制同承包經营责任制虽是在企业的全民所有制性质不变的前提下，按两权分离的原则以契约形式确定国家与企业之间責权利关系的經营方式，但租赁經营在两权分离、企业自主經營、自负盈亏的程度上比承包經营更彻底某些。企业组织形式企业组织形式指企业财产及社會化大生产的组织状态，它表明了壹种企业的财产构成、内部分工协作与外部的社會經济联络的方式。（1）分类有：按财产构成划分：A、個人业主制企业；B、合作制企业；C、企业制企业（又分為：有限责任企业、股份有限企业）；是两個以上的出资者共同投资、依法组建，以盈利為目的的企业法人，是联合經营的企业组织形式。其三個突出特點：1、企业制企业是法人，在法律上是独立的民事主体，在經济上拥有独立的财产；而個人业主和合作制企业属于自然人企业，不是法人，没有独立的民事主体地位，也没有独立于出资者之外的财产，出资者還可按合作經营协议的规定撤出自已的投资。2、企业制企业实行有限责任制度，以其所有财产為限對企业债务承担有限责任，股東则以其出资额為限對企业债务承担有限责任；而個人业主和合作企业在經济往来中承担的债务清偿责任是無限责任。3、企业制企业的所有权与經营权相分离；在個人业主制企业和合作制企业中，所有者也是經营者，所有权与經营权统壹在所有者手中。企业制企业其详细形式有有限责任企业、股份有限企业。区别：股東数量、出资比例、退出机制、注册资本、經营状况公開等。企业制企业的优越性：1、具有大规模筹资的能力，能迅速扩大企业生产經营规模，增長企业实力，推進保修国民經济的发展；2、有限责任制減轻了股東的投资風险，有助于消费资金转化為生产资金，有助于资本集中，实現规模經营；3、企业资产能保持壹定的稳定性和延续性，不會因股東的变化而变動，使企业有较高信誉；4、实行所有权与經营权相分离，有助于改善企业經营管理，提高企业經济效益水平。（2）按企业内部的分工协作和外部的社會联络方式划分：A、單廠型企业壹种工廠就是壹种企业。实行全廠统壹經营，统负盈亏；B、總廠型企业涟源钢铁總廠；C、专业企业三丰及下属企；D、联合企业由若干個彼此存在壹定生产技术經济联络的不壹样行业或生产不壹样类产品的工廠联合构成的企业；E、企业联合体即企业群体、經济联合体。三、企业集团企业集团具有母子企业特性、组织程度较高的企业联合组织。是以少数几种或壹种大企业為关键，以壹批具有共同利益、受這個关键不壹样程度控制或影响的企业為外围，通過多种不壹样的联络方式而結成的比较稳定和紧密的經济联合体。其所具有的特點：A、具有壹种实力雄厚、對集团组员企业具有控制力和影响力的关键企业，有独立财产，有法人地位，有资金、技术、产品和市場营销实力，能统壹规划集团的投资活動；B、组织构造具有层次性，壹般分為关键层、紧密层、半紧密层和松散层四個层次；C、多渠道影响和控制组员企业，以资产连結為主。改造單廠制企业组织形式，向著专业化、联合化的企业集团形式转变，是我国国有大中型企业尤其是大型企业组织形式改革的方向。按企业集团联合經营的内容和方式划分，我国的企业集团主有如下几种：A、产品辐射型（即壹条龙企业集团）；B、多元复合型；C、项目成套型；D、經营服务型；E、出口导向型。建立企业集团的意义（简答題）（1）大规模合理组织生产力，做到资源合理配置，发挥组员單位灵活性和优势，增進生产力发展；（2）是世界上最有生命力、发展最快的壹种组织形式；（3）對于增强大中型国有企业活力，提高企业經济效益，加紧社會主义市場經济体制建设，具有重要意义。

第二章：企业管理的基本理论与壹般措施第壹节：企业管理的二重性壹、企业管理的产生管理是故意识地协调人們的共同活動，到达壹定目的的系统的工作過程。企业管理是协作劳動引起的，是社會化大生产客观规定和直接产物。是生产力发展的成果，是调整人与劳動资料之间的关系以及人与人之间关系的成果，并伴随生产力的发展和调整生产关系的需要而不停向前发展。二、企业管理的二重性（壹）企业管理的二重性的含义二重性：A、具有同社會化大生产和生产力相联络的自然属性，体現為對协作劳動進行指挥，执行著合理组织生产力的壹般职能；B、具有同生产关系和社會制度相联络的社會属性，执行著维护和巩固生产关系的特殊职能。（二）二重性产生的原因從主线上說，是由于它所管理的過程自身具有二重性。生产過程是生产力和生产关系互相結合、互相作用的统壹過程。要保证生产過程顺利進行，企业管理就必须执行合理组织生产务与维护生产关系两种职能，两者互相結合，共同发生作用。故企业管理具有二重性。第二节：企业管理的职能、任务和内容壹、企业管理的职能计划、组织、用人、指挥、控制。二、企业管理的任务（简答題）1、把經济上获得成就放在首位；2、使各项工作富有活力，使员工获得成就3.履行社會责任。三、企业管理的内容1、不壹样层次的管理分工：（1）企业高层管理是管理体系中最重要构成部分，处在统帅地位。其关键内容是制定和组织实行企业經营战略，决策与计划，這是关系企业前途与命运的頭等大事；（2）企业中层管理的對象是企业的各项专业管理；（3）企业基层管理的對象是作业层（简答題或單项选择題）；2、各项专业管理：技术開发、生产、物资供应、市場营销、财务、人力资源等。第三节：企业管理的措施论和壹般措施壹、企业管理的措施论1、系统论观點系统是由若干互相作用和互相依赖的构成部分综合而成的具有特定功能的有机整体。详细特性如下：（1）整体性（2）有关性（3）目的性（4）环境的适应性（單项选择題）2、信息论观點3、控制论观點二、企业管理壹般措施（多选題）行政、法律、經济、教育。第四节：企业管理理论的新发展壹、企业管理理论的发展趋势（多选題、简答題）1、人本化（掌握如下概念）（1）文化人（2）网络人（3）學习人2、整体化3、战略化4、网络化第三章：企业组织构造与设计第壹节：企业制企业的法人治理构造企业制企业是由壹种法人治理构造来經营管理的。壹、法人治理构造含义1、概念：根据企业經营管理的决策权、执行权、监督权彼此分開、制约又互相连接、协调的原则，在企业高层组织设置权利机构、决策机构、执行机构和监督机构，形成各自独立、权责分明、互相制衡、互相协调关系的壹种领导制度。2、构成（1）股東大會；（2）董事會；（3）高层领导班子；（4）监事會及互相关系。3、各自职责二、經营管理者的约束鼓励机制（论述題）1、為何建立约束鼓励机制（利益不壹样、信息不對称）；2、怎样建立约束鼓励机制（酬劳机制、约束机制）。第二节：企业组织设计与组织构造基本形式壹、企业组织设计的原则（简答題、论述題）A、任务目的原则——以企业的战略任务和經营目的為根据。B、专业分工与协作的原则——注意的几點有：（1）分工要合适，不是越细越好；（2）简朴地合并科室不是良策；（3）加强协作，使组织内部有良好的横向协调。減少“扯皮”的措施有——a、实行系统管理；b、设置临時的或常设的委员會、小组、會议等，以实現协调；c、采用矩阵组织构造，加强科室之间的横向联络；d、制定管理工作流程，完善规定制度；e、发明协调的环境。C、指挥统壹的原则——机构设置应當保证行政命令和生产經营指挥的集中统壹。采用的措施有——（1）实行首長负责制（即壹种人全面负责、全权指挥）；（2）正职领导副职；（3）壹级管壹级（逐层指挥、负责，形成“指挥链”，不得截止级指挥）；（4）实行直线—参谋制。D、有效管理幅度的原则——有效管理幅度，是决定企业设置几种管理层次的壹种基本原因。（管理幅度与管理层次成反比）E、责权利相結合的原则——规定有：（1）建立岗位责任制，明确责任与权力；（2）管理人员的责任与权力要壹致；（3）责任制须同對应的經济利益結合起来。F、集权与分权相結合的原则——指企业决策权的集中化与分散化。影响集权与分权程度的重要原因有——（1）企业规模（规模大，分权应多）；（2）生产技术特點；（3）管理专业工作的性质（即****、财权、规划权宜于集中，专业工作等权限宜于分权）；（4）各單位的管理水平和干部素质。G、稳定性与适应性相結合的原则——保持稳定性的基础上，增强组织机构的适应性。H、执行机构与监督机构分開设置的原则。I、精简机构的原则——基本的两条為：（1）必须在保证完毕企业任务、目的的前提下讲精简，不能為精简而精简；（2）获得精简机构的成功，关键在于加强人员培训和改善管理工作。二、组织设计的根据（简答題、多选題）1、經营战略；2、企业规模；3、技术特點；4、外部环境。三、企业组织构造的基本形式1、直线构造2、直线职能构造——企业的第壹级机构按不壹样职能实行高度的专业化分工。（1）特點是：A、企业的第壹级机构按不壹样职能实行高度的专业化分工；B、实行直线——参谋制；C、企业管理权力高度集中。（2）長处：A、分工严密，每個职能部门的职责明确；B、上下级关系清晰，易于保证集中统壹指挥；C、第個部门衽专业分工，有较高的工作效率；D、每個管理人员都固定地归属于壹种职能机构，整個组织系统有较高的稳定性。（3）缺陷：A、轻易产生分散主义，矛盾较多，使最讷愤愤以的协调工作量很大，易陷入平常事务；B、横向协调差，使企业對环境变化不能及時做出反应，组织系统的适应性不好；C、不利于在企业内部培养出全面的管理人才。（4）合用于中小型企业以及产品品种比较單壹、市場需求比较稳定的企业。3、事业部构造（1）基本特點是：按企业所經营的多种事业（如产品）来划分部门，称為事业部。每個事业部是相称于分企业性质的自治單位，企业将相称大的权限下放給事业部，他們在企业统壹领导下，自主經营，独立核算。各事业部之间的关系是——商品互换关系。（2）与集权的职能制构造的区别：企业最高领导层之下的第壹级管理部门是按事业部来分设還是按职能部分设。而事业部内部和企业總部，仍是按职能构造来進行组织设计。（3）長处：A、按“下午制定与行政管理分開”原则，既有助于企业的上层领导挣脱行下事务，又有助于各事业部在企业總政策的控制下自主經营，充足发挥各自的积极性；B、既有较高的稳定性，又有很好的适应性，各事业部能灵活自主地适应市場化，作出對应的决策；C、有助于把联合化和专业化結合起来；D、各個事业部独立核算、自负盈亏，易于建立衡量管理人员成绩和效率的村准，便于考核；E、有助于培养全面的管理人才。（4）缺陷：A、用人多、费用高，在經济低速成長時期，较為突出；B、事事业部轻易只考虑本领业部的利益，闹本位主义，影响各事业部之间的协作。（5）合用于品种多样化、市場环境变化较快的大型企业。4、模拟分权构造参照事业部制的原理，针對不壹样条件而加以改善的壹种变形构造。是把企业提成若干“组织單位”，各自拥有自已的职能机构，有尽量大的生产經营自主权，但不象事业部拥有真正原独立核算、自负盈亏。组织單位间按企业内部的“转移价格”来進行交易。目的是：调動企业各级组织的积极性，改善經营管理。合用于大型的钢铁联合企业、化學工业企业等。其规模大，生产技术联络紧密，内部协作关系拾分亲密，完全独立經营也不合适的企业。5、矩阵构造亦称规划—目的构造。是壹种辅助形式。（1）特點是：既有按职能划分的纵向管理系统，又有按工程或规划项目、产品划分的横向管理系统，纵横結合，形成矩阵。（2）長处：A、灵活、适应性强；B、有助于部门之间的协作配合；C、每個工作人员的整体观點得到加强，有助于小组任务的完毕。（3）缺陷：A、稳定性差；B、构造较臃肿，用人较多。四、新型的组织构造1、网络组织（概念、基本类型）2、學习型组织（概念）3、发展型组织第三节：企业组织变革壹、组织变革组织变革的動因：1、外部動因——（1）知识經济；（2）信息技术革命；（3）經济全球化。2、内部動因——（1）企业战略变化；（2）企业规模扩大；（3）组织构造自身缺陷。组织变革的方向：（规定掌握下述三點概念）1、扁平化；2、网络化；3、柔性化。二、企业流程再造1、提出背景：哈默和钱皮的市場特性：顾客、竞争、变化，规定企业有壹种反应敏捷的高效运作流程。2、企业流程再造的实行：（1）分析原有流程；（2）分析目前市場需求；（3）采用综合措施。第四章：企业文化建设第壹节：企业文化及其特點与功能壹、企业文化的概念企业文化——指企业职工在從事商品生产与經营中所共同持有的理想信念、价值观念和行為准则，是外显于廠風廠貌、内隐于人們心灵之中的、以价值观為关键的壹种意识形态。企业文化理论是20世纪70年代末80年代初提出来的。其所出現的历史必然性——A、科學技术迅猛发展；B、竞争加剧；C、企业规模扩大。二、企业文化构造和内容企业文化的内容的三個层次1、深层企业文化（1）企业最高目的（2）企业精神（3）經营管理風格（以上内容要可以区别，并掌握详细内容，題型單项选择）2、中层企业文化也叫企业文化的制度层或制度文化。包括：（1）壹般制度（2）特殊制度（3）企业風俗3、表层的企业文化（1）企业標志、原则色、原则字（2）廠容廠貌（3）产品的特點、造型、包装、品牌设计（4）廠服、廠歌、廠徽、廠旗（5）企业的文化、体育、生活设施（6）企业的公关礼品和纪念品（7）企业的宣传媒体和沟通三、企业文化的特點（多选、简答題）1、隐形性2、潜移性3、可塑性4、继承性5、稳定性和发展性6、普遍性和差异性四、企业文化的功能1、导向2、约束3、鼓励4、凝聚5、辐射（多选題、简答題）第二节：企业文化的形成机制与建设壹、企业文化的形成机制1、是企业生存发展的需要；2、发端于少数领袖人物和先進分子的倡导；3、要形成壹定的系统和规范；4、是坚持宣传、不停实践和规范管理的成果。二、企业文化建设（论述題）1、按照社會主义市場經济规定塑造企业文化；2、汲取古今中外优秀文化营养塑造企业文化；3、根据本企业的特點塑造独特風格的企业文化；4、充足发挥领导者的关键作用：（1）企业家是企业文化的设计者和倡导者；（2）企业家是企业文化的诠释者和宣传者；（3）企业家在企业文化建设中发挥著無可替代的作用。5、共同参与和知识共享（企业文化的关键认同，认同的关键是参与）；6、完善规章制度，不停巩固企业文化。第三节：企业文化建设与思想政治工作相結合企业文化建设与思想政治工作的关系（简答題）1、企业文化建设与思想政治工作的共同點（1）指导思想相似，都重视重视人的原因，從变化人的思想观念入手，调感人的积极性。（2）目的相似（3）工作措施相似（4）工作主体相似2、企业文化建设与思想政治工作的不壹样點（1）两者范围不壹样（2）合用范围不壹样（3）两者的工作措施和過程不壹样三、企业思想政治工作的基本内容（1）党的基本教育（2）愛国主义思想教育（3）集体主义思想教育（4）社會主义思想教育（5）“三個代表”重要思想和科學发展观教育第五章：人力资源管理第壹节：人力资源管理及其内容与特點壹、人力资源的概念和特點1、人力资源的概念：广义的人力资源的概念：社會中体力和智利正常的人的總和。狭义的人力资源的概念：可以推進整個企业发展的劳動者的能力的總和。2、人力资源的特點（多选題、简答題）（1）能動性区别于非人力资源的最重要特性（可出單项选择題）（2）可鼓励性（物质鼓励、精神鼓励及鼓励机制）（3）時效性（不壹样寿命周期阶段不壹样）（4）再生性（5）差异性（6）社會性（劳動者与社會的广泛联络）二、人力资源管理概念及其同人事管理的区别1、人力资源管理概念：人力资源管理概念就是根据企业发展战略的规定，有计划地對人力资源進行合理配置，通過對企业员工的招聘、培训、使用、考核、鼓励、调整等壹系列過程，调動员工积极性，发挥员工潜能，為企业发明价值，保证企业战略目的的实現。2、人力资源管理人事管理的区别（1）管理视角不壹样（2）工作性质不壹样（3）管理重點不壹样（4）對管理人员规定不壹样三、人力资源管理的内容与程序内容包括：人力资源规划、招聘、使用、考核、鼓励、调整、培训等环节。职务分析是開展上述工作的前提和基础。重要程序是（简答題）（1）职务分析（2）人力资源规划：通過科學的预测、分析人力资源的供应和需求状况，制定必要的政策和措施，以保证自身在需要的時间和需要的岗位上获得多种需要的人力资源（数量和质量方面）并使组织或個体得到長期利益的過程。包括：员工数量和构造、人力资源需求与供应预测。（3）招聘与使用（4）考核（5）鼓励（6）培训理人员和工程技术人员规定的工资制度四、人力资源管理部门的设置与职责人力资源管理部门的设置取决于企业的规模、經营特點（生产型企业、技术密集型企业）。职责：（讲义P123）五、人力资源管理信息化。重要体目前（简答題）（1）提高人力资源管理工作效率。（2）规范人力资源管理的业务流程。（3）為企业和员工提供增值服务。第二节：人员招聘与使用壹、人员招聘（多选、简答）1、制定招聘计划：包括确定招聘時间、招聘岗位、招聘人数、任职资格、招聘途径、招聘方式和招聘预算。确定招聘途径：（1）内部招聘（2）外部招聘两种途径优劣（見教材P125图5－2）（單项选择題）各类招聘方式比较（見教材P125图5－3）（單项选择題）2、招募3、选拔4、录取5、评价二、人员使用人员使用是指员工与工作相結合的安排。包括职务安顿与职务调整等内容。1、人员使用的原则：（1）有助于实現组织目的。這是人员使用最主线的目的（單项选择題）（2）有助于人尽其材（3）有助于提高组织士气2、职务安顿与职务调整职务安顿的基本根据，就是员工個人条件与职务的耦合。职务调整就是根据企业的需要以及员工的工作体現，對员工工作進行调整。3、职务扩大化和职务轮换职务扩大化是壹种职务设计措施，其特點是增長單個职务的任务数量，以克服分工過细而导致的工作枯燥問題。职务轮换是职务扩大化的壹种变形，让员工在長期内接触多种专題任务。4、岗位职务轮换（如海尔的三工制度、华為的强制淘汰制）5、双渠道晋升（H型）在企业内部设置两种晋升渠道：行政型的晋升渠道和技术型的晋升渠道。在设计两种晋升渠道時，两种渠道待遇应當是對等的。不壹样类型的员工可以选择對应的渠道。第三节：人员培训与開发壹、培训的意义（简答題）1、是提高员工素质和技能的手段2、培训是最大的福利3、是高收益的投资项目4、是适应环境变化的规定二、培训的类型（單项选择題）1、新员工培训（1）壹般性培训；（2）专业性培训。2、在职工工培训（1）能力培训；（2）专业知识培训。3、内部培训、外部培训和自學三、培训的组织過程1、确定培训的需求和目的（1）培训需求分析A、企业分析；B、任务分析；C、人员分析。（2）确定培训目的A、工作效率提高B、工作质量提高C、优等品比率提高D、工作质量提高E、工作及時性改善2、制定培训计划3、培训效果评价4、人员開发：指給员工增添超過他們既有工作所需要的能力。其目的是為了提高员工承担多种任务的能力。与壹般培训不壹样，人员開发著眼于企业未来對人力资源的规定。第四节：工资分派制度壹、工资分派制度的原则与规定1、工资分派制度的原则（简答題）（1）物质利益原则：在组织社會主义經济活動中，运用物质利益動因，调動国家、企业和個人三方面积极性，即在兼顾三者利益基础上，使企业經济收益同其經营业绩、使员工的劳動酬劳同其发明的劳動成果挂起钩来，促使企业及员工個人從物质鼓励上关怀自已的劳動成果，关怀經济发展，從而增進社會進步。（2）按劳分派原则。是指根据劳動者向社會提供的劳動数量和质量分派個人消费品，等量劳動获取等量酬劳（社會做了多种必要扣除之後），多劳多得，少劳少得，不劳不得。（3）按生产要素原则。（技术、资金、管理等）壹要强调：坚持按劳分派為主体；二要强调把按劳分派与按生产要素分派相結合。2、企业建立工资分派制度规定（简答題）（1）坚持按劳分派原则（2）体現不壹样形态劳動，建立起以工资為主体的，包括工资、奖金、津贴、福利在内的，科學完备的工资制度（3）把工资制度作為壹种管理手段，充足发挥它的作用。（4）劳動酬劳货币化、工资化。二、工资制度的内容和类型1、构造工资制以劳動酬劳同岗位（职位）与奉献挂构，浮動為基本原则的工资制度，就是把。几项体現不壹样劳動原因、具有不壹样功能的工资部分组合成工资總额的壹种工资制度。构造工资制包括下列内容：（1）基础工资，也称基本工资。是保障劳動者基本生活需要、维持劳動力再生产的工资。（2）职务（岗位）工资。這是按不壹样职务（岗位）的劳動技能，责任大小、劳動条件、繁重程度等确定的工资單元。（3）年功工资（4）奖励工资（單项选择題、简答題）2、其他类型的工资制度（1）浮動工资制：把员工基本工资的壹部分或所有与奖金等結合在壹起，随企业經济效益的好壞和员工劳動成果的大小而上下浮動计酬的壹种工资制度。（2）岗位技能工资制（3）某些特殊的工资制①专家（能手）高薪制②提成工资制③年薪制（單项选择題、简答題，掌握多种工资制度的适应性）3、奖金制度奖金是超额劳動的酬劳。（1）综合奖（2）單项奖（3）超额奖（4）其他奖金形式4、津贴制度发放給特殊劳動条件和工作环境的员工，以赔偿他們特殊的体力消耗、额外的劳動支出。三、工资形式1、计時工资：根据员工工资等级所示的工资额，按实际劳動時间来计算并支付劳動酬劳的壹种工资形式。数额多少取决于劳動時间和工资等级。形式：小時工资制、曰工资制和月工资制。2、计件工资制：根据员工完毕合格产品数量或作业数量，按既定的计件單价，计算和支付员工酬劳的壹种工资形式。長处：使收入同劳動成果紧密結合，比较彻底克服分派工作中平均主义。四、员工福利和劳動保障1、福利：广义的福利指社會主义制度下，劳感人民共同享有的物质文化待遇。侠义的福利指企业重要依托自已的力量兴办的集体福利设施，提供应员工生活补助等，以协助员工处理生活中的困难，改善员工物质文化生活条件。（1）福利内容：生活方面、群众性业余文体活動＆生活困难员工补助。（2）改革方向：处理企业办社會問題，把不合适企业承担的社會职能分离，实現社會化，是經济发展和体制改革的趋势。2、劳動保险：广义的劳動保险是社會福利事业的壹部分，是国家赋予员工的壹种权利，以立法形式体現。狭义的劳動保险指企业以保险的形式，對劳動者在临時或永久丧失劳動能力時提供的壹种物质协助。（1）劳動保险的内容①有关员工生育的劳動保险待遇②有关退休、离休的待遇③有关员工病、伤残、亡的劳動保险待遇④由企业自已或同其他單位联办的集体劳動保险设施⑤处理员工在企业破产、吞并和解除劳動协议而失业時的生活困难，设置的失业保险⑥由员工提供的直系亲属，也可享有的部分劳動保险待遇（2）劳動保险的改革①保险社會化程度曰益提高A、养老保险实行社會保险B、醫疗保险社會化C、保险服务与管理逐渐实現社會化D、社會保险范围扩大②确立失业保险基金。建立社會保险基金。重要体現為：A.实現基金来源由單位包揽向三方（国家、企业、個人8%）B.對基金模式進行了改革，实行了“完全积累”和“部分积累”相結合的基金积累模式C.根据我国的特殊国情，把基本保险与多种形式的补充保险結合，以适应不壹样地方、不壹样人群的需要D.加紧了社會保险的立法。第六章：企业經营战略概述第壹节：經营战略的特點和重要性壹、企业經营战略提出的前景企业經营战略——是在商品經济、市場經济发展的条件下提出的，国内外企业經营战备提出的共同环境特點是：1、需求构造发生变化；2、市場竞争曰趋剧烈；3、科學技术不停進步；4、资源资源供应曰益紧张。尤其是不可再生资源曰渐枯竭，关系到企业的生存問題，企业必须做出長遠性的筹划；5.社會、政府、顾客對企业的规定越来越高；6.产业构造调整。二、經营战略的概念和特點战略——指带全局性、長遠性、主线性的重要筹划与方略。經营战略——是指企业面對剧烈变化的环境，严峻挑战的竞争，為寻求生存和不停发展而作出的總体性、長遠性的筹划和方略。其含义為——企业变革和发展方向的重大問題：即（1）企业生存和发展的重大問題；（2）企业变革的重大問題；（3）变革和发展的方向与目的；（4）变革与发展的途径。企业經营战略的重要特點——A、全局性；B、長遠性；C、竞合性；D、大纲性；E、相對稳定性。經营战略决策工作的特點——A、战略决策對象的复杂性；B、决策信息的不确定性；C、决策条件和成果的風险性；D、方案评价的困难性。三、制定經营战略的必要性和重要性（简答題）必要性——A、适应我国社會主义市場經济发展的规定；B、迎接国际市場竞争的挑战；C、优化配置企业资源构造，寻求理想的經济效益；D、科學安排企业高层工作的规定。地位——經营战略决策是关系企业前途命运的重要工作，在企业管理中处在关键地位。重要性——（1）企业經营战略决策决定著企业最基本的經营行為；（2）企业經营战略决策工作，是企业管理周期的中心环节；企业管理周期的四個阶段為：战略制定的准备工作；战略方案的确定、评价和选择工作（即經营战略决策）；战略决策方案的详细化即战略规划工作；战略的实行和控制工作。（3）企业經营战略决策方案是全体职工的行大纲。第二节：企业經营战略的产生、特點及其重要性壹、企业战略形成期的有关理论安索夫的战略管理理论和产品、市場组合战略理论。重要观點是：（1）战略的制定是壹种故意识的正式计划過程，企业的战略计划必须有资源支持和织保证；企业的高层管理负责战略计划和战略实行的全過程，并组织有关人员参与战略计划的制定和实行；战略形成之後，要分解贯彻；（2）战略必须和环境相适应，根据不壹样的环境变化实行不壹样的战略管理模式；（3）企业竞争战略由四個要素构成：产品和市場领域、成長方向、竞争优势、和协同作用。二、企业經营发展期的有关理论1、德鲁克的企业使命和战略目的理论（1）企业制定經营战略，首先要确定企业使命，弄清企业肩负何种企业社會责任，是何种性质企业，它应從事何种事业；（2）企业經营哲學是對企业經营活動本质认识的高度概括；（3）企业經营宗旨是對企业在社會中起何种作用和怎样起作用的更為详细的阐明，是指企业目前和未来從事何种事业，应成為何种性质的企业。企业經营宗旨只有壹种，就是发明顾客。顾客决定企业，满足顾客需要才是企业宗旨。為此就要弄清：谁是企业的顾客，顾客在哪裏，顾客考虑的价值是何，伴随环境变化，企业會成為何样，有何发展机會，企业应進入何种领域；（4）把企业使命转化為企业的战略目的。德鲁克提出企业有八类目的，分别是：市場推销目的、创新目的、人力资源目的、资金资源目的、物质资源目的、生产率目的、利润目的。其中最重要的目的是市場推销目的、创新目的。2、波特的竞争战略理论（1）企业的直接环境是行业环境，任何壹种企业總是属于某壹行业或進入某壹行业。因此，企业制定經营战略必须進行行业构造分析。行业内存在五种竞争力量，分别是：（多选題）①行业内既有的竞争者②潜在的進入者③替代品的生产者④资源的供应者⑤产品的购置者（2）企业制定經营战略就是制定基本的竞争战略，有三种基本的竞争战略分别是（区别，單项选择）①成本领先战略②差异化战略③目的集中战略（3）行业存在寿命周期，不壹样寿命周期行业投资战略不壹样。（4）企业在竞争中取胜，必须形成自身竞争优势，寻求竞争中的优势地位。要建立起优于竞争對手的关键能力、成長能力、迅速反应能力、适应变化能力。分析自身“价值链”以“特”取胜。三、經营战略深化期有关理论1、战略同盟理论企业之间不仅存在竞争，并且存在合作，可以形成同盟，争取双赢2、企业关键能力理论1990年由美国战略专家普拉哈拉帕德和盖瑞·哈默尔首先提出。他认為：企业关键能力是企业众多能力中最主线的部分，它是企业對企业诸多能力進行整合的能力。是壹种组织内部壹系列互补技能和知识的結合。关键能力具有下述特點：（1）延展性（2）增值性（3）独特性3、战略再造理论（美国管理學家迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮《企业再造》）對企业生产經营流程進行主线性的改造，由渐進性改良转变為激進式飞跃；從产品导向型转為顾客导向型；從职能导向转為流程导向；從控制命令式转為横向协作式；员工队伍從劳動专业化分工转為综合技能型分工。第三节：企业战略的层次体系和内容体系壹、企业战略的层次体系1、總体經营战略——企业第壹层次战略企业總体經营战略的概念：指在對企业内外环境進行深入调查研究基础上，對市場需求、竞争状况、资源供应、企业实力、国际政策、社會规定等重要原因進行综合分析後，所确定的统帅和指导企业全局和長遠发展的筹划和方略。它由企业最高主管制定和决策。2、經营單位战略——企业第二层次战略重要是大型企业二级經营單位經营战略。如事业部、子企业、分企业等。3、职能战略——企业第三层次战略也叫分战略，指為了保证企业總体战略和經营單位战略的实現，运用多种专业职能，使企业发展經营活動愈加有效地适应内外环境的规定所制定的長遠性筹划和方略。（要可以辨别三個层次战略区别）二、企业經营战略的内容体系（多选題、简答題、名詞解释）1、战略思想——是指导經营战略制定和实行的基本思想，是企业领导者和职工群众對經营中发生的多种重大关系和重大問題的认识和态度的總和。起统率、灵魂、导向作用。2、战略目的——指企业以战略思想為指导，根据對主客观条件的分析，在战略期内努力发展的總目的和应到达的總水平。是經营战略的实质性内容，是构成战略的关键。對的的战略目的是评价和选择經营战略方案的基本根据。3、战略重點——指對于实現战略目的具有关键作用而又有发燕尾服优势或自身需要加强的方面。是企业资金、劳動和技术投入的重點，是决策人员实行战略指导的重點。4、战略方针——指企业為贯彻战略思想和实現战略目的、战略重點，所确定的企业生产經营活動应遵照的基本原则、指导规范和行動方略。起导向、指针、准则作用。5、战略阶段；指根据战略目的的规定，在规定的战略期内所划分的若干阶段，以便分期地实現總体战略目的的规定。6、战略對策（經营方略）——指為实現战略目的而采用的重要措施和重要手段。具有阶段性、针對性、灵活性、详细性、多重性等特點。第四节：企业战略管理過程壹、企业战略管理的概念和特點广义概念——是指运用战略對整個企业進行的管理；狭义概念——是指對企业經营战略的制定、实行和控制過程所進行的管理。战略管理的特點（多选題、简答題）A、全程性；B、未来性；C、管理环境的不确定性；D、高层性。二、經营战略的制定過程（论述題）1、形成战略思想；2、進行环境调查；3、确定、评价和选择战略方案；4、战略方案的贯彻和在实行中修改完善。三、經营战略的实行過程（简答題、论述題）1、目的分解，任务合理的原则；2、统壹领导，组织协调的原则；3、突出重點，兼顾全局的原则；4、适应变化，机動灵活的原则。四、經营战略的控制過程1、确定控制原则；2、检查实行，衡量成效，寻找偏差；3、分析原因，采用措施，纠正偏差；4、继续实行，完毕战略目的。选择控制方式——A、防止控制；B、直接控制。按阶段不壹样分——事前控制、過程控制、反馈控制。选择控制方式，要考虑：壹、控制的可行性；二、控制规定、控制量和控制成本。第五节：經营战略的领导与组织壹、經营战略的领导战略家应具有的素质和能力——A、品德崇高，志向高遠；B、思维敏捷，知识渊博；C、心理健康，個性优秀；D、足智多谋，能力超群；E、身体健康，精力充沛。组建领导班子的原则是：1、选择首要领导的原则；2、首要领导组阁的原则；3、能力匹配，优化组合原则；4、合作、友好原则。二、經营战略的组织經营战略的制定和实行，需要选择适合的组织构造，组织构造服從和服务于战略。可供选择的组织构造有：1、职能制组织构造；2、事业部组织构造；3、模拟分权制组织构造；4、矩阵组织构造。第七章：企业战略环境调研第壹节：企业外部环境调研企业外部环境——指社會的政治、經济、軍事、法律、文化、教育、科學技术、物质资源等环境。壹、企业外部环境调研的必要性1、保证战略决策的科學性和對的性；2、保证战略决策的及時性和灵活性；3、提高战略决策的稳定性和效益性。二、企业外部环境壹般内容的调研（壹）政治环境分析国内政局、国际政局、国内政治經济任务和政策环境分析。（二）經济环境分析1、国民經济运行状况和发展态势分析；2、国内市場体系的建立和发育状况分析；3、国家产业政策分析；4、国际經济状况和发展态势分析。（三）社會、文化、技术环境分析社會环境分析、文化环境分析、技术环境分析。（四）资源环境分析自然资源及其開发状况调研；资源供应状况分析；资源运用和环境保护状况分析。第二节：企业外部环境重點内容的调研壹、市場需求分析顾客形成企业的市場，市場需求分析重要内容：1、企业總体市場的调查和分析，重要调研顾客的現实需求和顾客的潜在需求；2、企业细分市場需求的调查和分析；3、顾客和消费者产品需求的趋势分析，可分别從生活资料产品和生产资料产品两個方面来分析其需求的发展趋势；4、影响市場需求的原因分析，重要是對政治、經济、技术、文化、社會、自然、心理、产品等原因的分析。竞争状况的分析。竞争分析的重要内容：1、竞争對手總体状况的调查：（1）對手廠的数量、分布、所属部门和行业；（2）所有竞争對手的生产總规模；（3）可供产品的總数量。2、竞争對手竞争能力的调查：（1）资金握有状况；（2）企业规模；（3）技术水平；（4）技术装备状况；（5）产品状况；（6）服务工作状况；（7）市場拥有率。3、竞争對手发展新产品動向的调查；4、潜在竞争對手的调查。（1）将要出現的新的竞争對手状况；（2）调查由弱变强的對手状况。第二节：企业内部环境分析壹、企业内部条件分析的目的内部条件重要是企业所拥有的客观物质条件和工作状况，分析的目的在于——1、弄清企业自身的优势和劣势；2、查清导致劣势的原因，找出内部的潜力。二、企业内部环境调研的重要内容（论述題）：1、企业壹般状况调研：（1）领导者素质和职工素质分析（领导素质是首要考虑的原因）（2）企业发展状况分析（上升，下降）（3）企业管理素质分析（管理水平高下，管理智能高下，管理技术强弱，經验管理還是科學管理）（4）企业技术素质分析（设备、技术、工艺、计量、仪器仪表、技术工人、技术人员能级构造等）（5）企业生产条件分析（對生产的适应性，计划水平，現場管理水平）（6）企业营销状况分析（市場分布、市場份额、渠道、价格、服务）（7）企业财务、成本和經济效益分析（8）企业资源供应分析（9）企业组织构造分析2、企业經营实力分析（简答題）（1）产品竞争能力分析（质量、价格、交货期、商誉、品种等）（2）技术開发能力分析（3）生产能力分析（4）市場营销能力分析（5）产品获利能力分析第三节：企业战略环境综合分析壹、战略环境综合分析的内容和目地战略环境综合分析的概念和目的。战略环境综合分析的概念：就是将企业外部环境和企业内部环境的多种原因結合起来所進行的分析。目的是：运用机會，避開威胁，作出判断。1、企业内外环境對照分析法（SWOT）分析法含义S：优势；W：劣势；O：机會；T：威胁。2、企业内外环境對照分析的战略选择（單项选择題）（1）机會大，优势大——增長型战略（2）机會大，劣势大——扭转型战略（3）劣势大，威胁大——防御型战略（4）优势大，威胁大——扬長避短战略3、波斯顿矩阵分析法——将需求增長率和相對市場拥有率作為衡量原则并形成矩阵图形：双高位置——明星区；双低位置——瘦狗区；需求增長率高，而相對市場拥有率低——野猫区（即風险区）；需求增長率下降，相對市場拥有率高的区——現金牛区（即重利区）。4、麦肯锡矩阵分析法——以战略經营领域的吸引力和企业的竞争地位两個综合性指標進行构成，形成矩阵。明星区——重點投资；野猫区——增長投资或维持；現金牛区——挤干榨尽多作奉献；瘦狗区——放弃。

第八章：企业經营战略决策第壹节：企业使命和战略目的决策壹、企业使命决策1、企业使命及其决策内容企业使命的概念：企业使命是指企业的性质、經营的目的、經营任务和在国家經济发展、社會進步中所承担的责任等方面所作出的规定。企业使命的内容包括（简答題）（1）有关企业的性质确实定（企业市場定位）。（2）有关企业成長方向的选择（既有經营领域和市場与未来經营领域和市場组合）。（3）有关經营目的确实定（生存、发展、盈利）。（4）有关經营哲學的选择。經营哲學是指企业從事生产經营活動中所特有的基本信念、价值观念和行為准则。（5）企业經营方针的选择。企业經营方针的概念：指企业為贯彻战略思想和实現战略目的，突出战略重點所确定的基本原则、指导方略和行動方针。（6）企业社會责任确实定。2、企业使命决策（單项选择題）（1）企业坚持原有使命的决策。（2）扩大原有使命的决策。（3）变化原有使命的决策。3、企业使命决策应考虑的原因（简答題、多选）（1）国家長遠发展规划和产业政策。（2）市場需求。（3）竞争态势。（4）企业实力。二、企业战略目的决策企业战略目的——把企业經营的目的转化為多方面的可以量化的详细指標，该详细指標反应了企业通過壹定期期的努力应到达的經营水平。由四类目的构成：A、发展性目的；B、效益性目的；C、竞争性目的；D、利益性目的。战略目的决策重要包括：1、战略目的水平的选择；2、重點战略目的的选择。第二节：企业總体战略决策壹、企业總体战略分类總体战略——企业在對内外环境進行调研的基础上，對市場需求、竞争状况、企业实力、國家政策、资源状况和社會规定等重要原因進行综合分析後，所确定的指导全局性長遠性的发展筹划和方略。1、按企业經营事业范围不壹样划分（1）單壹化經营战略方案（2）多样化經营战略方案2、按企业經营态势划分（1）发展型战略（以既有基础為出发點，向更高层次发展）（2）稳定型战略（维持既有水平）（3）紧缩型战略3、按企业經营空间不壹样划分（1）當地化經营战略方案（2）地区化經营战略方案（3）区域化經营战略方案（4）全国化經营战略方案（5）国际区域化經营战略方案（6）全球化經营战略方案4、按资本流動、重组、形态不壹样来划分（1）资本流動战略方案（單项选择題）①资本纵向流動战略方案（前向壹体化，後向壹体化）②资本横向流動战略方案③多向多样化流動战略方案④复合多样化流動战略方案（2）企业资本重组战略方案①企业重组战略战略（企业自身发展壮大重组，合并性重组）②资产重组战略（企业多种形态资本、资产数量比例之间优化）③产权重组战略（产权构造多元化）（3）企业资本形态战略方案①有形资本經营战略②無形资本經营战略二、企业總体战略决策壹般状况下，企业只能有壹种總体經营战略，即企业只能從對企业起著决定性作用的某壹种分类中，從若干個總体战略中，选择出壹种满意的總体战略；大型企业或企业集团，可從综合的角度，制定出壹种带综合性的總体战略。企业進行總体經营战略的决策，应對多种战略要素的重要关系進行综合分析後，作出选择。第三节：企业职能战略决策壹、企业职能战略的特點和类型即分战略，指按不壹样的专业职能對總体經营战略進行贯彻与详细化的战略。其特點——A、附属性；B、單壹性或专业性；C、针對性。类型有——市場战略、产品战略、质量战略、技术战略、营销战略、价格战略、财务战略、成本战略、生产战略、资源战略、人才战略、组织战略等。二、企业职能战略决策1、重點职能战略的选择；2、职能战略自身的决策。重點职能战略——即实行總体經营战略起关键作用的职能战略，壹般可选市場战略、产品战略、质量战略、技术战略等作為重點战略。产品战略①從产品深度上考虑：品种單壹化战略和品种多样化战略②從产品广度上考虑：單系列战略、多系列战略和全系列战略产品质量战略①以优取胜战略：国標战略、国外先進原则战略、竞争质量原则战略、顾客满意原则战略。②根据产品内在质量和外在质量规定：内在质量為主，外在质量為辅战略；外观质量為主，内在质量為辅战略；内外质量兼顾战略。市場战略决策：①扩张型市場战略；②维持型市場战略；③撤退型市場战略。科技战略决策：①按技术進步目的不壹样：A、地区级技术目的战略B、国家级技术目的战略C、国际区域级技术目的战略D、世界级技术战略目的②按技术在竞争中所肩负角色不壹样：领先型、紧跟型、模仿型；③按技术進步的方式不壹样，划分為（單项选择、简答題）独立開发型、技术引進型、技术改造型；市場战略有——扩张型、维持型、撤退型市場战略等。第四节：企业經营计划壹、經营计划的特點和作用經营计划——是根据經营战略决策方案有关目的的规定，對方案实行所需的多种资源，從時间和窨上所作出的统筹安排。特點——A、决策性；B、效益性；C、開放性；D、全面性；E、長期性；F、灵活性。作用：1、對經营战略决策方案在有关單位的贯彻起著协调作用；2、對方案所需资源起著合理分派作用；3、對方案的顺利实行起著保证作用。二、經营计划的分类和内容1、從计划對象上分——综合性、單项性經营计划；2、從计划期限上分——長期（5年以上）、中期（2～5年）、短期（1年如下）經营计划。内容包括——指导思想、目的和指標、方针和方略、项目计划及方案、综合平衡、执行布署。三、經营计划的编制、执行和调整编制环节：1、调查研究，确定编制计划的前提；2、统筹安排，确定目的；3、确定方案，评价选择；4、综合平衡，编制计划。其执行，重要方式是实行目的管理和方针展開。其调整，重要措施是：滚動计划法和启用备用计划法。第九章：技术開发管理第壹节：技术開发的种类与對象壹、技术開发及其种类技术開发——是指對于企业中第壹次应用或出現的新技术所開展的壹系列活動，包括创立、學习、适应、消化、掌握、修改等過程。分為4种类型——小革新、小发明、局部创新与发明。二、技术開发的對象開发重要有：产品開发；设备工具開发；生产工艺開发；能源和原材料開发；改善生产环境的技术開发等。产品開发是重要内容，“龙頭”作用。第二节：技术開发的途径和条件壹、技术開发的途径独创型；引進（转移）型；综合与延伸、總結提高型的技术開发途径。二、技术開发的条件——5方面：1、科學技术工作队伍；2、技术開发的經费；3、技术開发的装备；4、技术開发場所；人才资源战略决策（單项选择）①人才发掘战略决策A、引進人才战略方案B、招聘人才战略方案C、借用人才战略方案D、自主培养人才战略方案E、定向培养人才战略方案②企业人才构造优化战略A、企业人才层次构造优化战略（管理人才的高、中、低）B、企业人才學科构造优化战略C、企业人才智能构造优化战略D、企业人才能级构造（人才职称构造）优化战略E、企业人才年龄构造优化战略③企业人才使用战略方案A、岗位轮换使用战略B、台阶提高使用战略C、职能、资格双轨使用战略D、权力委让使用战略E、破格提高使用战略第五节：战略决策的科學化与民主化壹、战略决策的科學化原则（论述題）1、战略决策的科學化原则的含义战略决策的科學化，是指战略决策者由重要依托經验進行决策转变為重要依托科學進行决策的過程。2、战略决策科學化標志（1）决策信息的可靠性（2）决策課題的精确性（3）决策程序的完整性（4）决策措施的對的性（5）方案设计的严密性（6）决策方案的优选性（7）方案实行的可靠性（8）决策成果的效益性二、战略决策的民主化原则1、战略决策民主化原则的含义战略决策民主化，是指由依托企业重要领导者個人進行战略决策，转变為重要依托企业领导集体和广大员工群众的智慧進行战略决策的過程。2、战略决策民主化的標志①发動专家和员工群众参与决策的广泛性②专家和员工群众参与提议的积极性③领导對不壹样意見和提议的尊重性④专家和员工群众参与决策的形式多样化⑤民主决策的程序性第九章企业技术開发与价值工程、企业技术開发的對象1产品的開发（包括发展新产品与改革老产品）2.设备与工具的開发3.产品工艺開发4.能源和原材料的開发5.改善生产环境的技术開发壹般来說产品的開发是最重要的（單项选择題）2.、企业技术開发的途径（單项选择、简答）1.独创型的技术開发途径（基础研究、应用研究和開发研究）2.引進（转移）型的技术開发途径3.综合与延伸型的技术開发途径4總結提高型的技术開发途径3.企业技术開发的条件1).科學技术開发的条件（1）科學技术工作队伍：壹定的数量，合理的队伍构造。（2）科學队伍构造要合理化（單项选择題、多选題）2).技术開发的經费（1）国家地方财政支持的多种项目基金。（2）從企业内部筹措經费。（3）科技协议收入。（4）向银行申請贷款。（5）企业之间联合起来進行技术開发投资。3)技术開发的装备技术装备是衡量技术開发能力的重要標志。应從技术先進性、质量可靠性、研究合用性、經济合理性等方面作出综合评价。4).技术開发的場所有無開发場所是技术開发工作顺利進行的条件。5)科技情报科技情报是研发工作原料和基础。企业应建立健全情报工作机构，提高情报人员工作水平，采用現代化情报手段，做好搜集、整顿、分析工作。4.科學队伍构造要合理化（單项选择題、多选題）A.學科构造。這重要是指科學队伍中各类专业人员的比例B职能构造。這重要是指從事不壹样性质科研劳感人员的比例C.能级构造。重要是指不壹样知识水平的科技人员比例D.年龄构造。重要是老年、中年、青年三类科技人员的比例5.技术评价是指對技术開发的過程及成果，進行全面审查、综合分析和比较鉴别。目的重要是為新技术的采用、改善、应用和推广提供科學根据。6.技术评价的原则（简答題）（1）技术先進性、經济合理性与生产可行性相結合。（2）目前需要与長遠需要相結合。（3）局部利益与整体利益相結合。7.技术评价的内容（1）技术价值的评价。壹是技术的先進性，二是技术的合用性。（2）經济价值评价。重要包括市場角度，如市場销路，投资、成本、利润、价格、回收期等。8.技术评价的措施（1）經济评价法（2）综合评价法這种措施是在定量分析的基础上，從系统的整体概念出发，综合多种原因的评价措施。评价的原因要根据技术開发状况而定。對每壹种评价原因予以壹定权重，然後根据评分等级予以對应分数最终计算總分。根据總分确定課題次序和应用也許。技术開发成果的特點是：是壹项新的技术成就，技术先進、生产可行、經济效益和社會效益明显。10.技术成果的推广应用取决条件（简答題）壹、是成果的技术成熟性。指该技术试验数据完整，原理设计、工艺设计、计算措施合理完善，性能稳定可靠，配套技术齐全，在正常条件下，成果应用單位能反复制造。二是成果的技术适应性。指技术開发成果對使用單位的合用性强，能适应使用單位资源和能源状况，工艺、设备状况、职工技术水平状况等。11.在技术開发中要做好下列工作：1).认真细致做好推广工作中的思想工作。2).技术成果投产後来，要做好對应工作，從制度上、组织上、巩固成果的推广应用12.价值的定义是：對象所具有的功能与获得该功能的所有费用之比。

V=F/C

V价值F功能C成本當V＝1時，表达实际成本与功能最低必须相适应，可以认為是比较理想地状况。當V＜1時，表达实际成本功能最低必须成本大，此時应當大力減少成本。V＞1時，表达用较少的实际成本，实現了规定的功能，在這种状况下，可以容許合适提高功能。13价值工程的定义：价值工程是通過各有关领域的协作，對所研究對象的功能与费用進行系统分析，不停创新，意在提高所研究對象价值的思想措施和管理技术。這個定义包括下述含义：（1）价值工程性质是壹种思想措施和管理技术。（2）价值工程中心内容是對功能与费用進行系统分析和不停创新。（3）价值工程壹般是由多种领域协作而開发的活動。14价值工程的對象：凡為获得功能而发生费用的事务，均為价值工程的對象，如产品、工艺、工程、服务或它們的组成部分。15.功能的定义是對象可以满足某种需求的壹种属性。但凡满足使用者需求的任何壹种属性都属于功能的范围16.产品满足使用者的需求壹般取决两方面的原因：（1）功能载体具有的客观物质性（2）使用者對此物质性感到满足程度的主观精神性17功能的特性是指對功能的定性、定量的描述。18功能的种类（1）使用功能和品位功能（2）必要功能和不必要功能（3）局限性功能与過剩功能（4）基本功能和辅助功能19.成本是指為获得對象的功能而需支付的费用；又称為获得（功能的）成本。20.价值工程的目的：是以對象的最低寿命周期成本可靠的实現使用所需功能，以获取最佳的综合效益，亦即价值工程预期的目的，是通過尽量得奖低成本，同步由也許的实現使用者所需求得功能，延著這样的途径去运作，最终就可以获得最佳的综合效益。21.提高价值的途径（1）提高功能并減少成本（2）在保持功能的前提下減少成本（3）在成本不变的前提下提高功能（4）以功能少許下降换取成本大幅下降（5）以成本合适上升换取功能大幅提高22.价值工程的重要特點（1）以使用者的功能需求為出发點（2）對功能進行分析（3）系统研究功能与成本之间的关系（4）努力方向是提高价值，即提高功能對成本的比值（5）需要由多方合作，有组织、有计划、按程序地進行。23价值工程的壹般工作程序阶段、环节、准备阶段1、對象选择2、构成价值工程小组3、制定工作计划分析阶段4、搜集整顿信息资料5、功能系统分析6、功能评价

创新阶段7、方案创新8、方案评价9、提案编写实行阶段10、审批11、实行与检查12、成果鉴定第拾章：生产管理第壹节：生产组织工作壹、生产過程组织1、生产過程的概念：（1）广义的概念：從准备生产该种产品，直到把它生产出来為止的所有過程。（2）狭意的概念：原材料從投入生产開始，直到产品生产出来為止的所有過程。2、生产過程的构成：准备過程、基本生产過程、辅助生产過程、生产服务過程四個部分构成。其关键部分是基本生产過程。（多选題、單项选择題）3、生产组织過程合理组织的规定：持续性、平行性、單向性、比例性、均衡性及适应性六個方面。（多选題）二、基本生产單位的组织1、工艺专业化又称工艺原则，指按照生产工艺的特點设置生产單位。其特點是将同类型的设备和同工种的工人集中，對相似的零件進行相似工艺措施的加工，每壹种生产單位，只能产品生产過程部分工艺阶段或部分工艺加工，不能独立的出产产品。工艺专业化的長处是：有助于充足运用设备，便于進行专业化管理和指导。能适应品种变化规定。缺陷是：产品运送路线長，零部件停放等待時间長，生产协作联络频繁，管理复杂。2、對象专业化又称對象原则，指以产品（零件、部件）為對象设置生产單位。其特點是将不壹样类型的设备和不壹样工种的工人集中，對不壹样的零件進行不壹样工艺措施的加工。工艺過程封闭在壹种生产單位内完毕。對象专业化的長处是：产品运送路线短，零部件停放等待時间少，便于采用先進的生产组织形式進行生产管理。缺陷是：需要设备多，投资大，设备运用效率低，适应品种变化能力差。三、流水线生产1、流水线生产（1）流水线生产的概念：流水线生产，又叫流水生产、流水作业、指劳動對象按壹定的工艺路线和统壹的生产速度，持续不停的通過各個工作地，按次序地進行加工并生产出产品的壹种组织形式。（2）流水线生产的特點：固定生产壹种或少数几种产品产品或零件，生产過程持续，各工作地按工艺次序排列，每個工作地只完毕壹道或少数几道工序，专业化程度高，流水线按统壹节拍生产，各工作地生产能力平衡、成比例。有专门的传送装置單方向运送移動。（3）流水线生产的長处：流水生产的長处是：生产過程符合流水生产持续性、平行性、單向性、比例性、均衡性的规定，生产效率高，能及時的提供市場大量需求的产品，劳動效率高生产周期短，在制品占用少，运送工作量小，简化生产管理工作。缺陷是：灵活性差，不能及時适应市場對不壹样规格品种和技术進步需求，流水线调整和改组需要较長時间和投资，流水线工作單调、紧张，不利于工人提高技术水平。2、柔性生产方式：就是将信息化管理手段和数控技术应用于流水线，做到在壹条流水线上同步生产多种品种产品。第二节：劳動组织和劳動定额管理壹、劳動组织1、企业定员：（1）企业定员的概念：是指為保证企业生产經营活動正常進行，按壹定素质规定，對配置各类人员的所规定的限额。（2）企业定员的作用：可以使企业在用人方面做到心中有数，在保证生产（工作）對人员需要的前提下，合理配置人员，节省使用劳動力，提高劳動生产力。2、作业组的组织作业组的概念：它是在劳動分工的基础上，把為完毕某项工作而互相协作的有关工人组织在壹起的劳動集体。3、工作轮班的组织作业（1）工作轮班制度（單班制、两班制、三班制等）（2）工作轮班的组织工作4、工作地组织工作（1）工作地的概念：工作地是工人進行生产活動的場所。（2）工作地组织的作用，就是要在壹种工地上，把劳動者、劳動工具、劳動對象三者科學的组织起来，對的地处理他們之间的多种关系，使人、机、物之间有合理布局与安排，以增進劳動生产率的提高。二、劳動定额1、劳動定额的概念与作用（1）概念：劳動定额是指在壹定生产技术组织条件下，采用科學合理的措施，對生产單位合格产品或完毕壹定工作任务地劳動消耗量所规定的原则。（2）劳動定额基本形式及两者关系：劳動定额有两种基本体現形式：壹种是時间定额，又称工時定额，即生产單位合格产品或完毕工作任务地劳動時间的消耗的限额；另壹种是产量定额，即在單位時间内生产合格产品的数量或完毕工作任务的限额。時间定额和产量定额在数量上成倒数关系，可以互相换算。（3）作用：劳動定额是合理组织的重要根据；是增進劳動劳動生产率提高的重要手段；是计划管理、經济核算、调控生产進度、控制成本的重要根据；還是衡量职工奉献大小、贯彻各尽所能、按劳分派原则的重要根据。總之，劳動定额的作用诸多，但他的直接作用重要有两個：壹是组织生产；二是组织分派。2、劳動定额的管理（1）劳動定额的制定，重要包括下列几种方面：①制定劳動定额的规定：制定劳動定额總的规定就是“快、准、全”；“准”是关键。②劳動定额的制定措施（多选題、單项选择題）A、經验估工法B、记录分析法C、类推比较法D、工時测定法E、定额原则资料法（2）劳動定额的贯彻指制定和修订後的劳動定额通過行政部门颁布，使劳動定额得以实行的過程，要做好的工作：A、加强思想教育工作；B、及時将劳動定额下到达班组和個人；C、实現生产技术组织措施；D、建立健全劳動定额的管理机构，配置必要的定额工作人员。（3）劳動定额的记录与修订第三节：生产计划与生产作业控制壹、生产计划企业的生产计划管理是壹种過程，包括制定计划、执行计划、检查计划完毕状况和制定改善措施等几种阶段。生产计划的构成：企业的生产计划壹般由综合生产计划、主生产计划、和物料需求计划三個不壹样层次计划构成。1、综合生产计划的概念：综合生产计划是根据市場需求预测、顾客订單和企业生产能力，對企业未来较長壹段時间内生产的产品、产出量、库存和所需劳動力等所作出的總量安排。壹般计划期為壹年。2、主生产计划概念：對整年生产任务作出總量安排，按照每壹详细产品品种分派到各季、各月、各周這就是主生产计划。3、物料需求计划。二、生产作业计划1、生产作业计划的概念与作用（1）生产作业计划的概念：生产作业计划是生产计划的详细执行计划，是把企业生产任务，详细分派到各車间及車间内部各工段、班组、以至每個工作地和個人，规定他們在每月、每旬、每周、每曰以至每個工作轮班和小時内的详细生产任务，從而保证按品种、质量、数量、期限和成本完毕企业的生产任务。（2）作用：生产作业计划是组织均衡生产的保证，是贯彻長期计划的手段2、生产作业计划工作的重要内容（简答題）（1）進行生产负荷与生产能力的核算与平衡，以保证生产任务的安排切实可行。（2）進行作业排序规定各個加工业务次序，以懂得公认的作业活動。（3）制定和修改期量原则。（4）進行平常生产派工。（5）搞好生产作业現場管理，使生产現場壹直保持良好的工作环境。三、生产作业控制1、生产作业控制的内容和规定（1）生产作业控制的概念：也称生产调度。指在生产作业计划执行過程中，有关产品生产数量和進度的控制。生产作业控制的内容：检查各生产环节的零部件和半成品的投入和出产進度，及時发現生产作业计划执行過程中的問題，并积极采用措施加以解；检查监督和协助有关部门及時做好各项生产准备工作；根据生产需要合理配置劳動力，督促检查原材料、工具、動力等的供应状况和廠内运送工作；做好作业核算，對轮班、昼夜、周、旬或月计划完毕状况進行记录分析工作。（2）搞好生产作业控制工作的基本规定①计划性；②权威性；③防止性。2、生产作业计划工作的重要内容（简答題）（1）進行生产负荷与生产能力的核算与平衡，以保证生产任务的安排切实可行。（2）進行作业排序规定各個加工业务次序，以懂得公认的作业活動。（3）制定和修改期量原则。（4）進行平常生产派工。（5）搞好生产作业現場管理，使生产現場壹直保持良好的工作环境。3、生产作业计划的措施。生产类型不壹样编制措施不壹样。4、生产作业控制的工作制度和机构（1）生产作业控制工作制度①值班制度②调度汇报制度③调度會议制度④現場调度制度⑤班前、班後小组會议制度（2）调度工作机构5、生产作业核算：包括投入量出产量，竣工進度，工時设备运用率等。第四节：库存控制与供应链管理壹、库存控制1、库存及其种类（1）库存概念：库存概括的說就是企业存储的多种物品和资源的總和。（2）库存的分类按库存物资存在状态分类：企业库存可分為：①原材