【财务共享模式下费用报销管理的探究7900字（论文）】

财务共享模式下费用报销管理的研究摘要在世界经济不断发展的背景下，企业财务集中管控的趋势日益凸显。为了更好地促进我国与国外经济的交流和合作，很多国内企业现已开始运用财务共享服务思想来进行管理。并将费用报销管理做为企业共享中心的一个关键应用领域，其管理在某种程度上反映着企业财务管理工作的好坏。在此基础上，本文以企业财务共享模式中费用报销管理为导向，将A超市作为研究对象，通过对当前研究背景、选题目的和意义进行分析，对相关理论概念进行探讨，并以A超市为例，对A超市财务共享模式中的费用报销管理现状以及存在的问题进行了剖析，并给出了针对性的解决方案。关键词：财务共享；费用报销管理；信息系统目录引言 11.相关理论概述 21.1财务共享的概念 21.2费用报销管理的概念 22.财务共享模式下费用报销管理分析——以A超市为例 32.1超市简介 32.2A超市财务共享发展现状 32.3财务共享模式下费用报销管理流程 43.财务共享模式A超市费用报销管理存在的问题分析 63.1员工管理落后，专业素质不高 63.2费用预算管理制度缺失 73.3费用报销信息系统技术落后 74.财务共享模式下费用报销管理的优化建议 84.1优化员工配置，加强人员培训 84.2完善公司费用预算管理 94.3财务共享模式下整合信息系统 10结论 11参考文献 12引言财务共享起源于美国，是新的一种管理模式，目前广泛使用，企业日常业务中最常见的就是费用报销，涉及比较广泛和复杂，现在利用科学信息技术，可以改善费用报销的复杂过程，有效减少工作量，并提升工作效率。实际上，通过财务共享服务，共享模式组织文件记录、报表验证和会计等劳动密集型工作降低基本会计成本，加强了企业管理控制，进而促进了会计人员从事更多的增值业务分析、决策管理、投资融资等。财务共享是基于财务过程和信息技术的分散管理模式，它的主要作用是调整组织架构，明确流程规章制度，从而提高整体效率。在市场中可以有效地减少运营成本，由此产生更大的盈利空间和经济价值，让企业内外部客户都能获得更加专业的服务，尤其是针对内部优质客户所提供的财务服务比其他财务模式更有效率。与此同时，企业财务管理成本下降，利润点不断增加。在世界经济整体化的今天，社会经济飞速发展，国家与国家之间的经济联系日益紧密并形成一个完整的系统。大型企业的战略目标已经全球化，其子公司遍布世界各地。因此，随着管理要求的不断提高，标准化的财务共享等服务已成为企业管理的趋势。在财务共享的理念基础上，共同研究和探讨其可行性、必要性以及发展过程。这为研究人员和开发人员的服务内容和利益提供了有力的理论基础。由于财务信息化的提升，财务共享模式运用电子化把费用报销转变为线上模式，这个灵活的特点解决了以往手工费用报销的复杂流程，这样可以增加准确度，减轻员工工作负担，使得费用报销处理效率越来越高。此外，财务共享服务能够给公司带来更加简便有效的工作模式。选择这种服务模式的公司可以根据财务共享服务中心的流程管理标准和目标、组织定位以及技术体系等对共享服务解决方案进行研究和规划。1.相关理论概述1.1财务共享的概念财务共享服务中心是近几年大型企业集团普遍采用的一种新型财务管理模式，为了更好地促进智能财务共享服务中心的推广应用，在企业内部统一引入更高效的财务信息系统，实现财务数据之间的信息共享，有利于会计人员对资金进行管控。共享服务中心是许多共享服务的一种具体体现，被广泛地应用到企业的会计、人力资源、信息技术、资产以及市采购与销售等部门当中。该模式中使用最广泛的模块之一就是将会计、费用报销、应收款以及其他属于不同分支机构的业务结合起来，从而构成覆盖登记、统计以及计量财务数据的通用金融服务中心。报告对该数据进行了综合和标准的推定，财务人员分布在各个分支机构，减轻了业务运营负担，并形成了规模效应。财务共享服务中心是在企业业务流程再造的前提下，通过对现业务职能的整合来达到财务资源的最佳配置，从而使得企业财务管理的分工更加明确、规范与统一，极大地促进企业运营成本的降低，切实提升企业集团的财务管理水平、经营效率与整体实力。1.2费用报销管理的概念费用报销是指银行的业务承办机关对业务发生和取得原始凭证后，根据规定的申请手续所进行费用结算活动。在财务共享模式中，申请费用报销的职工提报简单（手机提报、审批进度自动通知、随时查询）；项目经理管控容易（标准清晰、费用可控、流程合规）；财务部门高效合规（票据验真验重、异常警报、凭证实时生成）；管理层审批便捷（移动审批、标准执行到位、数据实时掌握）。同时做到了企业收费报销的公开透明化，并进一步完善了企业的财务管理体系。2.财务共享模式下费用报销管理分析——以A超市为例2.1超市简介A超市创立与中国福建省福州市，并于2001年成立，上市于2010年，是我国500强企业，并获得“中国驰名商标”的称号。企业主要经营生鲜农场产品、鞋类、服饰类、日用品等。A超市是我国第一批引进生鲜农产品进口的公司。以零售业、农业、食品业等为依托，大力发展现代物流向大型企业迈进。A超市建立了财务共享服务中心，使员工工作量得到简化、效率提高、管理标准化。2.2A超市财务共享发展现状A超市财务部针对其业务特点及管理需求，与下属子公司共同构建集团管控架构，固化业务流程。同时，把与企业连在一起的各种系统打通信息共享的壁垒，并接入外部信息交换推进系统，比如与浪潮金融信息系统内部连接，与SAP、OA、网络报销系统连接在一起。此外，银行和企业之间的连接也在着手进行，以确保商务旅行系统可以实现各种信息系统的流程集成、商务集成以及数据交互。财务资源分配中心现已启动了费用、应收款、应付款和资金管理模块；首先，费用偿还模块已经上线近1年。应付账款过程包括核查采购、付款发票信息，迅速交换信息有助于其与供应商建立稳定的关系的。应收账款程序是指根据销售合同、各个行业的结算方法和帐目，及时开发票和确认所得的程序。老化特征与顾客管理相对应，有利于促进销售的流程；会计分析模块通过信息交流平台可以获得集团公司、子公司和关联公司战略发展需要，并及时提供融资数据和编写相关的财务报表。2.3财务共享模式下费用报销管理流程依据A超市费用报销提单宣贯标准，工作人员须在费用产生前在系统中进行提单费用申请，待实际回票后才能把申请转化为报销单据，并将电子条码按标准贴附到实物票据上，再在共享中心所设置的特别配送箱中投放实物票据，专人负责扫描图像条形码。该条形码是通过该系统在线匹配之前申请自动录入所形成的电子条形码，将其上传为图像。该条形码还被用作查找纸张单据的唯一标志，便于随时对报销证据链进行追踪。费用报销的监管主体通常是由部门、职工、财务共享中心等组成，其主要环节有报销申请、审批、付款及档案管理等。现就A超市费用报销过程从4个环节作简要说明。图2-1费用报销业务流程一是报销申请，其作为报销申请的第一步。公司按照不同业务类型对公司各项业务进行了归类汇总，并将复杂业务统一归入办公费、交通费、工程外包费、业务费与综合费等。A超市员工费用在项目实施前需先向系统递交费用申请，然后再去执行项目或者采购原材料，等收到发票时，把申请单变成报销单进行实际经费支付，报销单上填写好后，打印一张报销单的封底，封底上详细记录了单据的一些基本信息。办结后统一快递邮送至指定归档位置，由企业专人上门负责将条形码上传至企业报销共享中心系统当中，并根据条形码与所需报销申请单进行自动和精准的匹配。A超市工作人员可在任何时间查询其进展情况，并可在任何时间进入系统确认流程是通过领导审批还是通过共享中心审批。系统具有很强的开放性和很高的透明度，使得员工对整个流程都非常了解，从而提高了员工的满意度。而在流程上，一旦出现疑问，审核人员将直接通过系统进行解答。图2-2报销申请流程二是报销审批。A超市采用了费用报销逐层审核制度，首先由公司各个业务部门的领导负责逐层审核工作，然后将自动审核提交到公司共享中心的审核环节。其中业务领导在审批费用报销的流程中，主要就是审核费用报销事项的真实性，业务领导要对这些事项的真实性负责，查看这些事项是否为对应的费用项目、该开支是否合理、是否满足公司经营发展需要等。单据流程到共享审核核算环节时，审核核算需要根据不同种类的费用审核细则，保证流程审核的标准化，在这整个审批流程中，各个节点处理方只负责对应费用单据的处理，大大加强了对费用支出风险的控制。三是报销结算。审核通过之后，费用系统自动计算并生成付款凭据，并将付款指令统一发给财务公司，实现统一批量结算。由于“银企直连”对于双方服务器端口的设置技术门槛求很高，因此要求银行和企业之间要通过服务器端口进行对接，A超市建立了专门结算子公司的归共享管控制度，专门用于费用资金支付和银行标准化对接。由于各个企业都有其相应的结算系统，银行难以满足各个企业接口需求，仅能由企业与银行对接，这给众多企业及银行客户在业务实施过程中带来更高效率及费用。在此情况下，A超市通过共享支付结算平台与各子公司进行统一对接，并且通过共享实现与银行的连接，以提升财务费用和报销等业务模块上线的时间和速率。四是档案管理。A超市的实物票据都有对应的单据号码和票据号码。这两个号码将实物票和报销电子流联系在一起，在所有报销流程完成后，对所有原始票据进行统一装订和线上线下归档，从而达到随时查阅档案和实时追溯报销的目的。A超市属于一家较早成立共享中心的公司，时间就是其强项，同时也是弱项。这主要是因为多年以前按当时制定的报销管控流程已不再适用于现代财务管控需求，所以对于流程而言，需要结合当前企业本身条件以及当代信息化发展状况，对于业务流程以及管理流程进行改进已成为A超市亟须解决的难题。3.财务共享模式A超市费用报销管理存在的问题分析3.1员工管理落后，专业素质不高就公司效益角度而言，设立财务共享中心有一个优势，就是能够减少财务人员，节约人工成本。A超市把集团公司二十多个财务部门合并在一个财务部门内，改变了各财务部门曾创建的多个工作岗位会计操作方式。A超市是以以人为本为准则的国企，成立金融配送中心后并未采用过多的举措。在通用运营流程中，成本回收是一个非常容易实施的岗位。它不同于应收模块、行业、会计期间和结算方式，每个行业应由专人进行管理。财务资源分配中心设立之后，仅需辅以行政费用和团体费用。实际上3到5人负责就完全足够，但是负责人却多达10位。整个金融配送中心有70多人，工作人员充足，所以已经纳入了财务。部门中心仅知道企业缺乏工作空间，未对剩余员工进行合理调度。另外，由于财务部门众多，已经超过20个，并且各个部门都设置了主任职位。因此，财务部门设立以后，岗位交叉，造成很多对财务管理有较多经验的董事离职。另外，财务管理职能的转移，虽然较好地发挥了财务对公司决策的支撑作用，但最终会造成高级管理人员的离职。3.2费用预算管理制度缺失A超市已编制月度预算用于偿还各部门支出，但未有效执行。员工薪酬表上，系统会自动展示该部门当月预算并计算出该项薪酬工作所占比例。部门负责人的职责是对行为进行检查，也就是下级是否需要补偿，而财务共享中心的职责则是对补偿是否超出了标准范围进行考核。遵从性审计程度、有无偿还部门成本预算，都无法长久起到控制作用。另外，A超市当前正在推行“报告追踪”报销系统，不能预估报销金额且可控度较低。A超市在财务、业务等方面缺乏非常完善的沟通渠道。所以，业务人员填制费用报销单据时，均按思路填制，关于与共享中心一致与否，让共享审核会计评判。以职工差旅费为例，职工差旅费旅行较为复杂，为简化其提单难度而简化差旅费旅行的行程。且差旅补助均填最高标准，终至共享审核时，工作人员票据难以与实际旅行配对，并且需认真核对补助标准，这些工作量让审核人员产生对业务人员厌恶，长期下来业务单位与共享财务将逐渐形成对立状态，不利于公司费用报销管理活动的正常开展。3.3费用报销信息系统技术落后A超市成本报销管理中，成本控制上只针对部分基础成本比制定了相关会计审核细则，其他支出只允许共享审核会计进行人为评判，因此，就会容易存在人为操作性的漏洞。另外，在细致费用管控的过程中，初期发展时仍然保留着许多原有过程制度，没有根据共享规范来对这些过程进行设定，使得后期重新进行规范变得更加困难，这些靠实践经验来设定过程存在着一些严重问题且缺乏创造性。这些遗留问题使共享在会计上产生极大困扰，导致共享做出妥协存在困难，使成本在控制上丧失准确性和真实性，最终造成审核时效的滞缓。另外,A超市共享中心内部自我监督机制仍有缺失。而A超市共享中心是企业独立财务部门，企业审计只能对外进行监督，但实际信息变化速度过快，如果没有及时监控就会引发一些严重问题。A超市已经拥有办公自动化系统、税收管理系统、资金管理系统、预算系统、SAP系统和浪潮财务信息系统等。SAP和浪潮财务信息系统采用数据连接的方式，实现了从税收管理系统到资金管理系统，再到预算系统的无缝对接。“还原”环节中，金融共享中心将核实账号真伪，按退款流程进行退款。税务部门在处理发票的过程中，首先要核实特殊发票是否属实，再按税率抵扣。在这种情况下，就无法实现数据共享。有人说，税收管理系统虽然存在于金融配送中心这个体系之中，但是在实践中它更像是两个单独的部门，这就造成了一些财务信息没有得到有效的流转，没有真正达到设立财务共享中心进行信息交换的最初目的。4.财务共享模式下费用报销管理的优化建议4.1优化员工配置，加强人员培训一是合理分配财务人员的岗位。按照财务共享中心的需求特征，对人员规模进行估计，并适当的调整岗位。上班时间较晚的青年员工具有较强的学习能力，更能适应财务共享中心新的运作方式，主要承担基础工作、高标准化、重复记账等工作责任；财务经验、审计及其他操作；由于前主任的只能需主动沟通及向会计只能转换，如成本控制、预算管理及财务分析，以及组建良好会计管理经理队伍，从而对公司的决策起到财务上的辅助作用。另外还需要对绩效制度进行重新调整，如根据岗位或日常处理文件支付薪水。同时，要定期为员工开展财务知识共享培训，注重专业技能与管理技能的提升，认识到设立财务交易中心所带来的益处。按照本中心对公司财务部门的工作特点及要求，制定培训计划。需要注意的是，培训内容以共享信息平台系统运行为主线，在升级新工作标准、增强员工业务技能的同时，在短时间内与新财务管理模型接轨。二是改变员工的观念。公司很好地组织、协调了工作，并且同责任人交流了情况。美特好作为集团制大公司拥有众多子公司。金融共享中心的设立对行业以及众多组织来说都是十分困难的。A超市作为一个典型的零售行业，也面临同样问题。因此，需要建立一个涵盖全行业的财务部门，从财务部门给企业带来的利益中实实在在地得到好处。另外,A超市还可派员工和子公司共同培训财务人员，让他们认识财务共享中心、财务部门工作人员的职权范围和给企业带来的利益，以解放财务部门、加速人员配备等理念。当然，还可以编制财务共享中心用户手册来讲解财务员工工作过程，亲身体验财务共享中心工作的便利性，提高效率。与此同时，及时和财务人员交流、听取意见、改进工作界面。此外,，A超市可以派人与子公司一起对财务人员进行培训，使其了解财务共享中心，了解财务部门人员的职权范围以及对企业的好处，从而达到解放财务部门，加快人员配置的思路。对此，本文对A集团财务共享服务中心建设中遇到的问题及其解决办法进行了分析，期望能对其他企业财务共享中心的建立与实施起到一定的参考借鉴作用。除此之外，积极与财务人员进行沟通，倾听意见，完善工作界面。4.2完善公司费用预算管理在成本资金预算循环可持续框架下，有必要在A超市设立财务共享服务中心。在此框架下，费用资金预算的编制流程细化到费用报销的每一个环节之中，并针对实现共享费用报销单据，就当交由不同业务节点和预算办公室进行审查，以及在预算办公室的预算系统中同步保存预算执行数据。与此同时，A超市应建立完善货币资金权签体系，根据不同报销额度实行不同的预算权签，专门细化额度上交支出预算，并可设置每日终了后导数据比对大额资金预算执行，以避免巨额预算实施失控。A超市结算工作由财务公司统一安排，应同步为财务公司制定集中支付现金流量预算制度并建立现金流量预算控制系统，以减少现金流量预算在具体实施时出现较大差异，增强预算有效性，使预算管理落到实处。应汇总和监测每笔资金流向，并做好全覆盖资金预算执行监测工作，严防超限额、超预算现象出现，能够为公司决策者提供及时、有效的费用资金流动信息。建立一个成熟的费用资金预算流程体系框架，是实现费用资金预算共享的出发点，其关键点在于强化系统。系统的设置应按照公司的各个部门层级进行，董事会应下达预算目标和提出大纲，负责预算方案的审批和后期预算报告的撰写。并且对所有子公司、预算办公室和相关责任部门进行多点全覆盖预算核定，从而降低预算虚假申报和多报少用所造成的预算浪费。同时要想让系统高效的去运行，还必须要有以下条件：一是必须制定详细的预算编制规则，该规则应该对费用资金预算范围、执行控制方式、后期考核方式等进行规定，并使该规则能够在不同单位实际发挥作用。二是预算红字的设置，当费用支出超过预算时，单据上的红字提示，可以对费用会计进行提醒，让费用会计能够快速了解员工是增加预算还是按照预算抵扣了相应金额；三是建立了一套完整的事后预算执行考核制度，对人员困难的费用预算可对部门领导进行评价，部门领导对部门预算执行进行监督，使领导亲自督促下级职工改善预算态度，从而使公司费用资金预算管理朝着好的方向迈进。4.3财务共享模式下整合信息系统要想提高效率，其实现前提是不同信息间没有壁垒，如果不同部门间仅仅由于信息不相通，而亏损宝贵的时间，这是我们所不愿见到的后果，资源信息的共享需要一个安全有力的技术支撑，这点需要与信息技术企业合作，成功是依靠团队的合作，闻道有先后，术业有专攻，各司其职，共同创造出最大的利益，实现合作双赢，对此，打通不同的接口，我们需要的从不是各种繁杂的假象，不是在资金的调动时还要经过多个流程，不是费用报销