项目经理事迹材料（7篇）

项目经理事迹材料（合集7篇）在生活、工作和学习中，很多人都有过写事迹的经受，对事迹都不生疏吧，事迹可以起到引导良好风气、推动工作、激励后进的作用。下面是我为大家整理的项目经理事迹材料，仅供参考，大家一起来看看吧。

项目经理事迹材料（精选篇1）

1969年参与工作，1979年入党，1983年开头从事土建施工管理工作，专业技术年限19年。先后主持施工了泵站、联合厂房、住宅楼及供热站等20余项市重点工程的施工，累计施工面积30余万平方米。创市优工程一项，其余全部达到优良工程标准。__年1月，该同志接受了经贸大厦工程的施工任务任该工程项目经理。

经贸大厦工程座落于__市场院内，建筑面积48093m2，地下一层，地上十四层，钢-砼结构，是市重点工程之一，施工难度大。一是初次接触新的钢-砼组合住宅体系施工工艺，从方案制定到组织施工各方面技术难度较大。二是工程资金不到位，含金量不高，施工过程中经济核算要求高。三是工期要求紧，甲方提出1-6层年底前提前交安。四是现场场地窄小，人力、物力投入较多，文明施工难度大。该同志面对这些困难没有退缩，在施工中凭借多年施工管理阅历和一股敢打善拼的韧劲，表现了一名共产党员无往而不胜的风采。

一、思路创新，确保重点

为满意甲方工期要求，发挥钢-砼结构快速施工优势，乐观借鉴兄弟单位钢砼工程施工管理先进阅历，确立了“创新两个思路，确保一个重点”的施工指导思想，即以原来土建施工为主体转变以钢结构主体吊装施工为主体的创新思路，在从原来的现场人力、物力、设备为土建施工服务转变为一切为钢结构主体施工让路服务创新思路，确保钢结构主体大干快上，从今来带动工程整体施工进度。在吊装施工人力、物力不足的状况下，从__公司整体利益和工程施工大局动身，为保证现吊装焊接顺当施工，主动为吊装分包队制作了八个活动架体，他还要求现场塔吊、大型工具等机械设备优先满意钢结构吊装施工使用，委派本项工程技术人员帮助吊装队做好测量放线和桩基定位等工作。由于土建施工与钢结构施工的亲密协作，组织有力使主体工程以九天一层的速度达到年底主体封顶并仅用了13个多月的时间完成了此项工程，充分体现了在钢-砼组合新体系工程施工中大胆创新，勇于实践开拓进取的工作精神。

二、严格管理，塑造精品

为保证工程质量，工程一开工就仔细学习了钢结构工程施工规范，对工程施工质量规范熟记于心，同时要求现场施工技术人员也要学习规范，严格按规范进行操作，此外他还常常虚心向熟识钢结构施工中的技术人员请教有关施工质量要求。在施工中大到预制梁柱砼构件，小到一根焊条，他都严格按技术要求去规范、定期检验，发觉问题马上整改。从材质入手抓好工程质量，确保一次成优。一次他发觉构件厂发到现场砼的预制板强度不够，有翘曲的现象，马上责令退回。厂家央求他通融一下他断然拒绝。他说：“工程质量是人命关天的大事，我给你开了绿灯，就给我的良心和企业的信誉开了红灯。”最终这批劣质板被退回，保证了工程的质量。由于他的严格要求一丝不苟，环渤海经贸大厦工程未消失一平方米不合格品，目前通过市质检站初验，获得较好的评价。

三、文明施工，树立形象

具有较强的文明工地创建意识。他分析了环渤海工程现场窄小，参加施工的工种、人员多，管理难度大的特点，制定严谨的文明施工方案。以平安生产为龙头，抓现场人员平安培训，现场料具清整及各项内业管理工作，杜绝各种平安事故隐患，确保该工程达到市级文明工地标准，受到各级领导的全都好评。

项目经理事迹材料（精选篇2）

地铁二号线ta08标段，是地铁二号线10余个标段中，最难的标段工程，工程建设过程中，因种种缘由，中国四局集团二公司连续更换了两个项目经理，今年2月份，身为二公司职业项目经理、公司副总工程师、高级工程师的，从上海嘉金项目经理部被公司急调地铁项目经理部任项目经理。

这位1995年7月从西南交通高校走出的高材生，历经京九、秦沈、西康等铁路工程以及淮北长山路立交桥、上海嘉金高速大路等重大工程的历练，从一名见习生、助理工程师、安质部长、到项目经理成长起来，今年荣获第八届全国建筑业优秀项目经理的人才，在地铁二号线工地后，也被地下管线种类多，防空洞多，浮土多，隧道断面接近高楼多的“四多”工程所震撼。

开弓没有回头箭。在公司声誉面前，一到地铁二号线的他，就潜心投入到工程施工中，梳理着一道又一道工序，组织着一个又一个战役，今年10月份，在他的带领下，二公司地铁经理部一举夺得了__市地铁总公司大干120天劳动竞赛优胜标段单位的荣誉称号，彻底扭转了二公司在地铁总公司的影响，赢得了良好的企业声誉。

拼出声誉

今年2月底，到二公司地铁经理部任经理，面对地铁二号线严峻的平安形势，他与项目经理部的党委书记、生产副经理、平安员、施工员、工程技术人员一道，准时对隧道施工的平安工作进行了梳理，他深化到隧道、工作面、电机房等一次又一次查看状况，最终摸清了施工中存在的22种危急源，针对这些问题和简单的地质状况，坚决实行了监控量测信息化管理、平安质量危急源管理，又有针对性地制定了18项应急预案，并仔细组织实施，逐步使工程施工步入了良性。

为进一步提高员工的平安意识，他在地铁二号线工程中推行平安包保连带责任追究制，规定任何一道工序作业的员工消失平安事故，当班的施工员、平安员都要受处处罚，而且一同作业的员工，也要对其进行责任追究和经济罚款，这种连带责任追究制，使参战员工更加重视平安工作。

在平安得以保障的状况下，接着，他又狠抓工程质量，坚持工区分工负责管理的方法，在施工现场实行“人盯工序”的管理方法，并仔细落实工程质量“三检制”、工序交接制、“内部旁站监理制度”，盯住每道施工工序，使工程质量稳步上升。在平安、质量稳步提升之机，他又不失时机地组织生产大干，先后开展了大干30天，“保平安、保质量、树信誉”等劳动竞赛活动，还对竞赛活动优秀人员进行嘉奖，激励了员工工作的乐观性，施工进度更加有序可控。7月底，汉中路隧道提前成功贯穿，打响了年内第一枪。

管出效益

一项工程没有效益，消失亏损，还不如不干，对企业也没有推动作用。这是常常挂在嘴边的话，担当过数个项目经理的它，深知效益对企业进展的推动作用。

二公司地铁二号线项目工程，从20__年开工，由于地质缘由，工期一再拖延，给工程成本造成了很大的压力，20__年2月，接任经理一职后，项目有较大亏损，他仔细查找前期造成成本压力的因素，依据分析推断，他把这些问题，归结于进度上不去，造成机械台班过多、人员工资增多、材料周转不快、多投入等，找出问题症结后，准时在生产进度上做文章，在经理部内推出了生产进度超额奖制度，规定施工作业班组完成和超额完成当班方案任务，一率赐予不低于100元的嘉奖，每旬兑现一次，经济杠杆的作用，把每一名参战员工的乐观性调动起来，生产进度有了突飞猛进的势头，无形之中降低了工程成本。

在项目管理之中，他准时留意开源节流，定期进行成本分析，对工地材料铺张过大的状况，他实行了用生产班组上报材料方案，经济管理部门和工程技术部门对其工作量进行审核，限额发料，一下扭转了以往随便领料的状况。同时他乐观组织节能降耗活动，对耗油大，功力不高的机械，一率进行改造，仅此一项，经理部每月比前期降低成本25000多元。

在隧道施工中，他组织工程技术人员留意施工方案的最优化工作，前期隧道施工采纳钢排架进行二次衬砌，不但倒运不便利，立模麻烦，而且外观质量不好等。针对这些状况，召集工程技术人员对隧道二次衬砌施工进行了综合研讨，最终他们自行加工了衬砌台车，使隧道二次衬砌一次性成形，即保证了施工平安，又使工程质量得到保证，还加快了施工进度，降低了工程成本，截止今年第三个季度，地铁项目经理部的工程成本，实现了扭亏增赢。

创出和谐在工程建设中描绘人生

一个项目工程的成败，人与人之间的和谐，起着至关重要的作用。今年7月份，为进一步理顺内部关系，在他的主持下，地铁经理部开展了开门纳言谈心活动，解答解决职工提出的问题，采集合理化建议。他与每名职工进行了“面对面”的谈心沟通，对取得成果的职工赐予鼓舞和确定，对存在缺点和问题的职工提出详细的改刚要求准时限，对心情波动较大的职工了解思想动态和家庭困难，理顺心情，化解冲突，鼓起他们的士气和信念。

他先后与100多名员工和外协队伍员工进行了面对面的谈话，经理部每一个员工的自然状况和家庭状况，他都一清二楚，员工张勇生病住院，他支配经理部的员工去护理;施工员陈春友收入不高，家庭负担过重，准时代他向工会申请了救济，解决了他生活上的难题，在地铁经理部只要任何一个员工生活和工作上的困难，他都出面关心解决，彻底解决了员工的后顾之忧。

对协作队伍管理，他一方面坚持重实力、重信誉、重履约，抓好队伍的考查、选择、使用和管理，将他们纳入经理部的重要管理体系，在施工中同布置、同检查、同考核、同奖惩。另一方面，他坚持多渠道维护农夫工的切身权益，实行农夫工与职工同吃同住同消遣的“五同一体化”管理，还建起了农夫工“夫妻房”，解决了他们住房问题，先后有近百名农夫工家属到工地探亲;

又开展了农夫工“金秋助学”活动、农夫工“夏送凉爽、冬送暖和”等活动，四川籍农夫工李祖鹏的小孩得到了经理部的关心，满意了他上学的愿望。一件件实事，解决了农夫工生活上的困难，关心了农夫工渡过了困难时期，中央电视台、《中国建设报》、新华网、人民网等各大媒体还对他们的作法进行了报道，充分确定了他们的作法。

项目经理事迹材料（精选篇3）

__现为20__年省重点建设项目福建省南平铝业有限公司年产5万吨环保节能电解铝技改工程的项目经理。在这个技术改造工程中，他全面负责工程的日常事务。为确保南铝公司提出的“掌握投资规模、加强现场管理、抓好工程进度、确保投产胜利”的总目标。他和工程部的全体人员在公司技改指挥部的领导下，迎难而上，克服技改过程中消失的种种困难，努力工作，取得了比较突出的成果，主要体现在以下几个方面：

一是细心组织和管理成效显著。该技改项目自20__年开头筹建并完成一系列招投标工作，到20__年11月8日建成，从停产改造到建成投产历经近一年时间，取得非常明显的成果。一期工程首批56槽从拆旧槽、土建、安装、调试仅用168天，在保证工程质量的前提下、在边生产边改造难度较大的条件下，制造了全国同业最快速度。二期32台大型预焙电解槽在20__年11月7日也已全部安装完成，标志着南铝已经形成年产5万吨的电解铝生产力量。整个项目改造时间比原方案提前了近8个月，实现了边生产边改造当年出效益的目标，为南铝渡过难关制造了有利条件。

二是有效地掌握了投资。工程实行了科学的招投标方法，因招投标节约开支2000万元，项目在实施过程中正逢国内钢材、水泥等建筑材料大幅涨价，旧的厂房在基础处理中遇到了较大的困难造成土建工程量大增，但是，经过合理支配和工程优化，项目固定投资可以掌握在3.5亿元以内（包括焙烧启动费用、年产7.3万吨新增子项基本完成）。

三是该项目环保节能效果明显。项目环保投资近3000万元，采纳大型预焙技术和氧化铝浓相和超浓相输送技术，含氟等有害气体净化效率可达到98%。与技改前自焙电解槽相比，吨电解铝电耗可降低1500度左右，项目环保节能效果非常明显。

四是在较短时间内转入正常生产。经过四个月的努力，一期工程已经投产的54台240ka大型电解槽已全部转入正常生产，目前槽况稳定，各项技术经济指标良好，10月份电流效率已经达到93%，已接近和达到国内先进水平。在投产一半电解槽的状况下，能够取得这样的效果，实在是不简单。

在5万吨电解技改过程中，从工程前期考察到设备选型、投资掌握、工程进度、质量把关和各子项目及各专业之间的协调，黄祥忠在技改指挥部的正确领导下，均能从大局动身，讲求诚信，仔细执行有关法律法规规章规定、严格按合同办事。他努力学习相关业务学问、作风端正，业务及组织协调力量较强，项目动作高效，质量平安保障体系落实到位，与各参建单位协作协作良好，受到大家的全都好评。

例如，在工程部成立初期，由于技术人员来自公司各部门的不同岗位，大多数对电解工艺不甚了解，为此，黄祥忠准时组织他们学习240ka电解新工艺、新技术并收集有关技术、工艺、设备资料和信息并加以整理、争论、分析。先后多次组织人员到贵阳铝镁设计院和有关单位学习、考察，使工程部的技术人员短期内把握了各岗位所要求的工艺、技术、设备性能，为工程以后的`工艺技术优化设计、设备选择、施工监造打下基础。为了有效掌握投资规模，他一方面乐观组织有关人员到设计院和设计人员加强设计优化和沟通，另一方面鼓舞工程技术人员大胆发挥本身才智，在审图和施工过程中不断优化设计方案。在设备选择上本着先进有用的原则降低成本，对工程、设备、材料均通过公开招标、议标的形式进行选择，有效地降低了投资成本，整个工程与方案投资相比节约了2000万元。

为保证生产、技改物资的准时供应，他要求要求本部门人员树立全局观念不分节假日和下班时间货到随时接货，在“非典”期间为了保证物质的准时到货，他与供货方保持24小时的热线联系，想方设法保证运输的畅通，确保了技改的正常进行。

为了有效抓好工程进度和现场管理，黄祥忠在整个工程中实行工程网络化管理。他将整个工程分成4个项目，设立项目经理负责制，各项目配备有关专业技术员，对各项目的进度、施工质量全面负责。在设计施工方案时打破常规，按倒计时的方法制定出科学的施工方案，在与各投标单位充分沟通和协调后进行，为保证安装进度打下了基础。对工程所需的材料，他都要求定品牌、定生产厂家、定规格型号，并要求施工单位将材料到南铝公司磅秤过磅，达到预算量方可入库。他要求项目人员和专业技术人员共同把关，随时检查施工质量，对于隐藏工程必需要四方检查签字(专业组、项目组、监理、施工方)后方可生效，对于所用材料、试验块都必需经有关质量部门检验后方可使用和施工。为准时解决工程施工过程中消失的问题，他还每周主持召开一次项目经理、专业组长参与的工程协调会，总结本周的工作完成状况和分析存在的问题，布置下周工作方案，会后写出会议纪要，并按会议要求进行监督检查完成状况。到了工程最关键的安装阶段，则实行每天下午下班前半小时与施工队召开现场会的方式协调解决问题。确保了工程按期保质保量完工。对于设备安装和非标制作特地支配专业人员和有制作、安装阅历的人员进行时时跟踪，严格按工序质量管理方法管理，并依据公司有关验收制度进行验收，从而保证了设备投产后的正常运转。

南铝5万吨240ka节能环保电解铝技改工程投产的胜利，是公司工艺和技术上的一次飞跃。目前，南铝整体产业链：铝电解—铸造—加工的技术装备水平已经处于全国先进水平，铝商品材产量已经连续多年列居全国同业其次，今年铝型材又被评为全国铝型材生产企业十强的第三，随着电解铝生产力量的形成，南铝的整体竞争力将进一步增加，而在其中则分散着以黄祥忠为代表的南铝项目部全体员工