百胜肯德基营销策划

/安徽工业大学工商学院《市场营销学》课程设计专业市场营销班级姓名学号指导老师二○一○年七月目录一、百胜肯德基营销计划概要………1二、百胜肯德基营销状况（环境分析）……………11.宏观环境……………………12.微观环境……………………2三、营销目标和问题…………………41.远景目标…………………42.肯德基中国（KFC）的营销误区………4四、选址目标市场……………………51.市场细分…………………52.市场初次定位……………63.市场重新定位……………6五、SWOT分析法……………………7六、营销策略…………74P……………7七、财务计划…………9八、执行控制…………91.特许经营…………………92.全方位指导………………103.共赢是最终结果…………104.分析进展和执行控制……10一、百胜肯德基营销计划概要在百胜肯德基做兼职将近一年的时间里，我通过最初的员工YES服务培训到后来的熟练工作，再到现在融入肯德基快乐大家庭，肯德基成功的经营理念和营销方式给我很深的启发。百胜集团旗下有五个品牌，肯德基、必胜客、塔可钟、必胜宅急送，东方既白。其中肯德基是最早也是最成功的一个主打品牌。肯德基——一个在中国家喻户晓的洋快餐品牌。在中国已经走过了23个年头，无论是他的品牌形象还是他那美味的炸鸡，都给几代人留下了深刻的印象。在中国，肯德基的经营策略是相当成功的。多年来，肯德基已经深深植根于中国，形成了一个高素质的团队和完整的管理体系。我从平时点滴的工作中了解到肯德基有着一系列完整的组织构架，从最基层的服务员到餐厅经理再到总部公司，每个职位的员工都将肯德基的“为客疯狂”理念充分的展现出来。肯德基通过套餐形式，进行三个品牌的联合促销，原料由公司统一采购，配送，控制了资金的平衡支出；首次将一些属于公司拥有的连锁餐厅以特许经营的方式转给加盟伙伴，把部分回笼资金集中用以新餐厅的开发上；高级管理层亲自到餐厅激励员工的士气等。YES服务，CHAMPS，为客疯狂是每一个餐厅员工必须做到的工作准则。下面通过环境分析，目标市场，营销战略和财务分析方面将带你深入了解这个快餐连锁巨头。二、百胜肯德基营销状况（环境分析）1.宏观环境1.1政治环境分析2008年，中国经济面临国际国内诸多不确定因素，国家统计局公布的数据显示，前三季度我国的GDP和CPI均有不同程度的下降。中国经济增速虽然有所回落，但环顾全球，依然很高，也略高于改革开放30年来的平均增速，中国经济依然保持了比较强劲的增长。中国政府根据国内外经济环境的变化，与时调整了宏观经济政策，从“双防”到“一保一控”注，采取了一系列促进稳定经济增长、加大强农惠农、支持中小企业发展、保证民生、着力解决涉与人民群众利益问题的政策措施。6个月内CPI从8%以上降到5%以下，困扰国民的通货膨胀现象得以抑制。11月27日，中国交通银行研究部发布一份报告预测，11月份CPI将继续下降，09年初很有可能出现负值。09年全社会面临的将是通货紧缩的另一种局面。2009年，我国经济仍可保持平稳较快发展。虽然经济下行压力较大，但经济保持快速增长的总体趋势没有改变。国家统计局总经济师姚景源认为，2009年，中国经济将呈现平稳较快增长的态势。目前中国经济发展可以用16个字概括为：增长较快，结构趋优，效益提高，民生改善。1.2社会文化环境分析2010年，全球瞩目中国，中国聚焦上海。世博会的盛大开幕，为这座国际化大都市注入了全新的活力。作为中国餐饮业领跑者的肯德基，也抓住了这个百年难遇的契机。6月1日，伴随着中国大陆第3000家餐厅在上海开业，并同步启用全新品牌口号“生活如此多娇”，肯德基以独有的方式与世博共襄盛举，再次用实际行动诠释“立足中国、融入生活”的总策略。

基也成长为中国餐饮业规模最大，收益最好的第一品牌，为推动整个产业的发展发挥着重要的作用。可以说肯德基将洋快餐的概念深深地融入了我们的生活中。本章就对肯德基的品牌营销状况做一个总体的分析。1987年11月12日肯德基在中国的第一家餐厅在北京前门繁华地带正式开业。以此为起点，肯德基开始摸索，学习中国社会和市场，逐步打造具有中国特色的管理模式。企业文化口号：我们做的炸鸡是最优秀的（WeDoChickenRight）追求卓越：不断创新，勇争第一，让客户满意，一直是百胜人追求的目标。以人为本：员工是企业最大的财富。我们坚信，培养优秀人才是百胜成功的基石。群策群力：我们倡导协同一致的团队精神，企业内部以与与合作伙伴的团结合作是群策群力的具体表现。1.3经济环境分析中国市场是百胜全球餐饮集团全球战略中发展最快并最具发展潜力的市场之一，而肯德基居中国快餐业之首。2009年，金融危机席卷全球，中国肯德基经受住了考验，并逆势前进，年开店数远超年初不少于300家的目标，首次突破400家，新进城市30多个。今年依然保持强劲势头。一年过半，已经交上了200多家的骄人业绩。如今3000家餐厅遍与中国大陆除西藏以外的30个省、市、自治区的500余座城市，从北京、上海、广州、深圳等大都市，到省会城市，再到县级市，甚至乡镇等，老百姓都可以很容易地享受到他带来的美味和便捷。2微观环境2.1竞争者分析麦当劳和肯德基在全球的竞争态势和我们在中国体会到的并不相同。二者在全球范围看并不是一个重量级，麦当劳当仁不让是老大，目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约406.3亿美元，而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。据美国食品业界研究机构Technomic对2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示，麦当劳以全美13609家餐厅、销售额超过221亿美元的业绩排名榜首；而肯德基则以全美5524家餐厅、销售额49.36亿美元排名第七。

而在中国，肯德基餐厅总数2000家，是麦当劳的两倍。肯德基年近70％的高速扩张速度也让它远远甩开了对手。这一点与两者截然不同的扩张策略密切有关。肯德基在连锁经营模式上实施“直营连锁”与“特许连锁”并排走的经营模式，1999年它就开始实施了“零起点加盟”的特许经营，自2004年底，1200家餐厅中有5％即60家以上的特许加盟店。然而，麦当劳在2002年才开始这样的经营模式。于未来的发展目标，麦当劳计划在2005年共开出100家餐厅，到2008年，要使内地麦当劳餐厅数量达到1000家，其中特许加盟店将占20%.而肯德基则表示，在2005年将保持高速开店策略，并把网络伸展至三四线城市，仅2005年便新开300间餐厅。本土化产品似乎能够说明它们在中国市场的决心。这个较量中，数字上的比较又是一个明显的一多一少。不过，在中国消费者的眼里，肯德基那些符合中国消费者饮食习惯的中式快餐如饭、汤、粥，以与具有中国地域特色的新产品，如京味老北京鸡肉卷、川辣嫩牛五方、皮蛋瘦肉粥等，已经让他们感受到“真的很中国”，而且肯德基中式口味的产品数量与推陈出新的速度确实胜于麦当劳。

”2.2消费者分析肯德基以回头率划分消费者，可以分重度、中度，轻度三种类型。重度消费者是指一个星期来一次的，中度消费者是指大约一个月来一次的，半年来一次算轻度消费者。经过调查，肯德基的重度消费者几乎占了30％～40％，对于他们来说，肯德基已经和他的环境、习惯产生联系了，逐渐成了他生活的一部分。对重度消费者，肯德基的营销策略是要保有他们的忠诚度，不要让他们失望。这些重度消费者对肯德基很了解，因为他们经常光顾。甚至肯德基的服务员跟他们都是好朋友。对他们唯一且简单的方法，就是不要让他们失望（质量、服务态度）。对于轻度消费者，在调查中发现，很多人没有光临肯德基店的最大一个因素是便利性，这只有通过不断地开店来实现。中国消费者健康观念也在悄悄发生变化，他们对西式快餐食品营养的疑虑诸如不健康、不营养、易导致肥胖等开始出现。不过，激烈的反对声音还没有凸现出来。

2.3供应商分析供应商管理肯德基产品的主要原料（鸡肉类、土豆泥、调味品）由总公司确定供应商，一般原料（面包、饮料原浆、蔬菜、包装盒等）由各区级公司确定供应商。ERP软件供应商提供企业所需的ERP信息管理系统，而项目实施咨询服务商则帮助企业分析ERP的具体应用方式，改变原有的不合理的业务流程，并协助ERP系统的安装使用或从旧系统到新系统的切换。。KFC采用“星级系统（STARSYSTEM）”对备选供应商进行遴选，这是一项专门针对供应商管理的全球评估体系，从1996年开始对中国的供应商全面实施。当一家企业想上马ERP项目时，许多软件供应商不管自己软件的功能和规模是否符合企业的需要，一涌而上，褒己之长、贬人之短，搞得实施企业无所适从，难以作出正确的选购决策。。这项评估系统包括五个方面：质量、技术、财务、可靠性、沟通。中国铁路只有发展现代物流业，提高核心竞争力，才能迎接来自国际的外部挑战。每三个月到半年的定期评估和贯穿全年的随机评估，由KFC的技术部和采购部进行评定，年底的综合评分将决定供应商在下一年度中业务量的份额。供应链上游的供应商的可靠程度，供应链下游的需求信息的可靠程度和与时程度，都会影响ERP实施企业运行ERP的效果。。为达到这个体系的要求，供应商必须花力气在的产品质量保证和企业经营管理水平上持续努力和提高。从宏观上讲，我国整个社会还没有建立起比较完善的社会主义市场经济体制，市场对资源的配置还处于初级阶段，与市场经济要求相适应的法律体系还很不健全，各行各业的社会化协作分工体系和供应链结构尚存在很多不合理的地方，实施ERP所需的软件供应商，项目实施咨询服务提供商等外部资源尚显不足。基于DRP的供应物流模式KFC供应流程是：各餐厅将订货需求报分公司配送中心，后者处理后下订单给供应商，供应商送货至配送中心，配送中心根据线路送货。保税物流中心(A型)按照服务范围分为公用型物流中心和自用型物流中心。。这个供应物流模式的运作遵循DRP思想，DRP系统包括三个输入文件和两个输出计划，分别是：主需求计划、库存文件、供应资源文件；而国内的ERP软件一般都是从财务软件扩展而来，在符合中国会计制度上占有一定优势，但除财务核算以外，生产计划和制造管理、订单管理、分销配送管理与集成化等方面的功能尚不够完备，功能间集成能力较差，对企业的普适性尚待提高。。采购计划、配送计划。因此，观念转变是铁路向现代物流转化的第一个挑战，也是第一个契机。

三、营销目标和问题1.远景目标增长的问题对任何公司都是非常重要的，任何一个成功的企业都要有远景目标，要吸引优秀人才加盟，对社区作出贡献，不能确定战略目标的公司都会很快地被淘汰。作为一个特许经营企业就更是如此，肯德基的特许加盟者当然都是为了共享肯德基的良好发展远景而加盟的。远景目标的确立，有赖于对公司外部环境的审视，公司使命的确认以与为完成公司使命所需的能力平台的预期。九十年代初，肯德基中国公司总裁苏敬轼先生一来到中国，就和雇员阐述肯德基的远景目标：把中国肯德基（KFC）品牌作成中国餐饮业的第一品牌，甚至是全世界最受欢迎的餐饮业品牌。苏敬轼先生在公司的发展过程中与各级管理人员一起不断宣传和阐述这个目标。肯德基的每一个新员工，上班第一天就清楚这个目标。这就使肯德基的所有员工有了一个公司发展的共同蓝图，一种共同的远景。所有的人都知道肯德基公司以后将是一个什么样子。肯德基经过十余年的发展，已成为中国最大、发展最快的快餐企业；国际连锁餐饮巨头纷纷抢滩中国，国内餐饮也跃跃欲试，而中国餐饮业的市场潜量还很大，肯德基要做中国餐饮业第一品牌的远景目标依旧适用，指导肯德基迈向新的征程。2.肯德基中国(KFC)的营销误区2.1产品定价过高,优惠券力度小,促销活动无法满足消费者需求。2.2品口味亟待改善,尽管本土化是肯德基成功的重要原因,但是本土化的过程是漫长的,在开发新产品时注重中国人的普遍口味是非常重要的,不能仅在名称、创意上本土化,口味上也要做到本土化。2.3其他公关活动的效果不好,消费者对其广告的不认同和对各类公关活动的漠不关心让企业浪费了很多资源。2.4餐行业的竞争剧烈,竞争对手麦当劳的优惠政策远远超过肯德基,因此,忠诚客户群不稳定。

尽管肯德基在中国的成功有目共睹,但从其最近的发展态势上看企业存在着隐患。根据上述调查分析结果,笔者认为肯德基要想在中国继续保持其增长态势,势必要从消费者出发,主动与消费者进行产品与服务方面的沟通,让企业的活动得到消费者的支持,让消费者真正对肯德基产生认同感、归属感,才能形成稳定的忠诚客户群,也才能为企业带来持续的利润。西方文化与中国本土化的结合是一个漫长的过程,在这一过程中,不断修正企业的失误才能做到两者完美的结合,这也是肯德基在中国不断成长的力量源泉所在。选择目标市场1.市场细分1986年9月下旬，肯德基公司开始考虑如何打入人口最多的中国市场，发掘这个巨大市场中所蕴含的巨大潜力。虽然前景乐观，但是诸多难题也使肯德基的决策者们倍感头痛，犹豫不决。对这家世界最大的鸡肉餐馆公司来说，面前的中国市场是完全陌生的：肯德基的纯西方风味是否能为中国消费者所接受？开发中国市场，不但需要技术资源，更重要的是还需要宝贵的管理资源。此外，从中国不能汇出大量的硬通货利润，即使是中等水平的汇出也不大可能。最为关键的是，要打入中国市场就必须选择一个特定的投资地点。而这又带有很大的不确定性。在情况并不明朗时，KFC决定对中国市场进行更全面更彻底的调查。面临的首要问题是：第一家肯德基店址应当选在何处？这一决策将对今后的盈利，对在中国其他地区的进一步开拓以与对投入管理资源时的决心等产生戏剧性的影响。他们对中国的四个城市进行了调查、分析和比较：——天津优势：KFC已同天津市政府建立了非常友好的关系；另外天津是政府直接领导的三个直辖市之一（当时是三个）。弱点：首先，天津缺乏供应方便的谷物饲养的肉鸡;另一问题是西方旅游者一般不经常光顾该城市,最后最重要的是该城市不具备这项宏伟计划所需的形象和影响力。——上海优势：中国最大的市场，中国最繁荣的商业中心。工业总产值占全国的11%，外贸出口占全国的17%，是直辖市之一；上海与西方的交历史悠久；上海的明显优势是在这里容易获得合乎质量的充足的肉鸡供应。弱点：它的噪音和污染却令旅游者感到沮丧——深圳优势：是经济特区，在批准外资项目、减免税收和鼓励技术开发方面被授予更多的自主权；西方商人经常光顾，同时也是旅游者从香港出发作一日游的好地方。弱点：离内地远。——北京优势：是中国政治文化中心；北京的外来人口数量众多，有潜在的顾客群体；北京还是中国的教育中心，是高等学府聚集地。所有这些因素都造成人口大量涌入和人民智力启蒙，这对肯德基人民币销售部分是极为重要的；是旅游圣地，将会有一个稳定的外汇收入；如果从北京搞起，无疑将更大地吸引人们的注意力，并且不言而喻地表明当权人的赞同态度。这将有助于今后往其他城市的进一步发展；弱点：选择北京可能比选择其他几处城市更具有冒险性。一个成功的惹人注目的买卖会增加政府干预的可能性。KFC通过把降低风险的可能性与通过投资可能得到的潜在的收益加以比较,且考虑到当时在中国没有其他竞争者是进入的最佳时机于是,在平衡了可能的风险和收益,决定定暂时把北京作为一个起点。把北京作为肯德基进入中国的首选城市为肯德基在中国的成功奠定了坚实的基础。市场初次定位“烹鸡美味，尽在肯德基”在进入中国市场的不同发展阶段，制定了既符合组织文化又符合战略逻辑的战略是非常重要的。首先是进入期时，主要的战略为引入西方式的全新的快餐服务体系和餐饮理念。为主要目标消费者。推广的重点是较容易接受外来文化、新鲜事物的青少年，一切食品、服务和环境都是有针对性地设计的。这是因为青年人比较喜欢西式快餐轻快的就餐气氛，并希望以此影响其他年龄层家庭成员的光临。另外肯德基也在儿童顾客上花费大量的精力，店内专门辟有儿童就餐区，作为儿童庆祝生日的区域，布置了迎合儿童喜好的多彩装饰，节假日还备有玩具作为礼品，一方面希望培养小孩子从小吃快餐的习惯，另一方面也希望透过小孩子的带动，能吸引整个家庭成员都到店中接受温馨的服务。儿童长大了，肯德基可能会变成他生活中的一部分。但是初期的产品品种过于单一和西方化。市场重新定位“生活如此多娇”

中国肯德基在6月1日突破3000家新闻发布会上同步启用了全新品牌口号。自2001年开始使用的“有了肯德基，生活好滋味”，即日起更改为“生活如此多娇”。百胜餐饮集团中国事业部肯德基品牌总经理韩骥麟先生在接受采访中告诉记者，“大家初次听到这句全新的品牌口号，可能不太容易把它和肯德基联系在一起。但随着时间的推移，大家会越来越品味出这句话的魅力，这是之前品牌口号‘有了肯德基，生活好滋味’境界的升华。”韩总表示：“肯德基落户中国已经有23个年头了，他就像是大家的街坊邻居、朋友发小，见证生活的五味杂陈，共同经历喜怒哀乐，同时自己也在不断长大成熟。”他希望“这个品牌在大家的心目中不再是简简单单的一个餐饮品牌，他带给大家的也远远不止有食物而已。肯德基陪伴在大家的左右，成为多娇生活中的一部分。这次肯德基启用全新品牌口号‘生活如此多娇’，代表的是一种生活的态度，一种生活的选择。”SWOT分析法Strengths优势1、资金雄厚，能针对不同市场研发不同的商品。2、机器、设备来自美国。3、隶属全球最大的餐饮集团之一。4、肯德基的多层次的培训体系使得人力资源发展能落到实处。5、口味独特、老少皆宜，配方统一。6、肯德基将亚洲区的总部设在上海，因其地缘和对消费者研究的接近。7、食品价格低廉。Weaknesses劣势1、欧美市场不断紧缩。2、不提供除鸡肉以外的肉类，种类单一。3、油炸食品对人体危害很大。4、兼职员工不符合中国最低标准。5、员工流动率大。Opportunities机会1、亚洲国家对洋文化的崇尚。2、人们生活节奏加快，对快餐的需求日益加大。3、打响世界著名烹鸡“专家”品牌。4、中国飞速发展，是KFC的头号消费大国。Threats威胁1、本土快餐的崛起。2、人们对自身健康越来越重视。3、其他洋快餐抢占市场场份额。4、广告、致癌、禽流感、苏丹红等不良消息地出现。5、农产品不断涨价，导致商品价格也不断上涨。营销策略4P1.product产品产品本土化创新：经常流动性的创新品种，使肯德基长盛不衰的秘诀。肯德基聘请了10多位国内的专家学者作为顾问，负责改良、开发适合中国人需求的快餐品种。肯德基一直以炸鸡、菜丝沙拉、土豆泥作为当家品种，但是对于中国人饮食口味不断变化，品种过于单一对发展前景不利。老美为迎合中国人的口味相继推出了倍受中国人民欢迎的肯德基“辣鸡翅”、“鸡腿堡”、“芙蓉鲜蔬汤”等品种，对肯德基这家一向注重传统和标准化的老店来说，这是前所未有的转变。肯德基特别成立了中国健康食品咨询委员会，研究、开发适合新一代中国消费者品味的饮食新产品，以进一步做大市场。所谓“众口难调”，好吃不好吃，每个人都有自己的价值观。怎么样证明？回头率。好吃可能就是如果100人来吃，有80人觉得不错，那就可以认为在定位上已经被接受了2.price价格以利诱之，肯德基的现在定价策略普遍采用组合定价，将主餐和配餐、甜点和饮料等合理搭配，发放优惠券给顾客，适当调低价格，达到促销的目的，同时也使点餐的速度大大提高。降价策略较典型的是超值套餐，早餐优惠，外带全家桶，总之就是给消费者一点小恩小惠，用优惠让利诱惑消费者，让消费者不断购买。3.place渠道现在肯德基与麦当劳的分销渠道都是特许加盟，然而全国范围内的肯德基餐厅总数超过麦当劳，除了肯德基较早进入中国以外，主要原因是肯德基趁麦当劳还在采用连锁经营方式的时候就立即采用特许经营方式，迅速扩大了市场覆盖面。1993年4月，肯德基在西安开始了特许加盟模式经营，2000年8月，第一家“不从零开始”的肯德基特许加盟店在常州正式授权转交，“不从零开始”的特许加盟大大降低了市场风险。相比之下，麦当劳在2003年8月才开始迈出中国市场上特许加盟业务的第一步，而此时肯德基800多家店当中有40多家店都为特许加盟方式，这有利于肯德基向二三级市场渗透，提高市场占有率。promotion促销广告造势，肯德基产品上市以与推广的视觉宣传活动主要锁定在平面广告宣传和媒体广告宣传上。平面广告设计主要是以上市新产品为表现对象，诱人美味的产品占据画面的主体部分，以上市产品的美味形象来吸引消费者的眼球，抓住消费者的胃口，让人看过便垂涎欲滴，忍不住要试一下新口味。新产品推广过程中的海报、招贴以与报纸广告多采取这种设计表现形式，这种宣传方式将产品最直接的呈现在消费者面前，将信息赤裸裸的传达给消费者，以视觉传达来刺激消费者的生理感受，引发消费者的食欲，从而对产品产生兴趣，以此达到产品促销的目的。新产品上市，每一家连锁店会将该产品的宣传海报张贴于店内与店外，让新老顾客第一时间了解到新产品的信息。另外，伴随新产品上市，全国各地的连锁店还会根据本地消费状况，印发一系列产品优惠券，在新产品宣传的同时达到刺激消费的目的。可以说是“一石两鸟”之策。情感融入是肯德基电视广告宣传在中国能够深入人心的制胜关键。大约80%～90%的肯德基电视广告采用了“生活剧场”式的形式，肯德基的一位广告创作主管认为，广告不仅是对产品和活动的宣传，还应该反映消费者在真实生活中与品牌的情感联系。所以，肯德基开始尝试制作拍摄“生活剧场”式的系列电视广告，以一个普通人家为背景，让这一大家庭内的老少人物分别作为主角，用生活化的方式“讲述”中国老百姓的快乐美食故事，让广告反映人们每天的日常生活，让消费者从广告中看到自己生活中的故事在广告中显现，具体、生动地表现肯德基是人们生活的一部分。对观众来说创意上多了些雷同少了些新意，因此多数中国观众对电视广告皆抱有反感的态度，特别是没完没了的轰炸式广告，而对于肯德基的一系列产品宣传广告则另眼相看。财务计划资金方面首先，在一个特许经营店开始时须支付37600美金的特许经营初始费，这费用是一次性的，并将根据美国当年的物价指数做一些调整,同时,每个加盟商在发展一家新店时,都要支付这个费用。第二，每个餐厅的转让费在800万元人民币（二三线城市低至200万人民币）。肯德基餐厅的营业面积从350到400平方米不等，这800万元是根据一些综合指数制定的购买一家肯德基餐厅的参考价格，实际转让费用将视目标餐厅的销售与利润状况而定。加盟商支付这笔费用后，即可接手一家正在营运的肯德基餐厅，包括餐厅内所有装饰装潢、设备设施，与经过培训的餐厅工作人员，且包括未来在营运过程中产生的现金流量和利润。但不包括房产租赁费用。第三，持续经营的费用包括占销售额6%的特许经营权使用费和占销售额5%的广告分摊费用。这些费率和费用是在现行的基础上制定的，在特许经营合同签定之后十年内保持不变。地点：目前主要在国内中小城市，非农业人口大于15万小于40万，且每年人均消费大于人民币6000元的已经有肯德基餐厅开业的地区提供一定的加盟机会。现在肯德基不允许使用自有店面开新店，只转让已经正在运营的肯德基餐厅。时间：从开始申请到转店时间在6个月左右；加盟经营协议的首次期限至少为10年，未来的加盟商必须自愿地从事肯德基加盟经营10年以上，最好是20年。培训：培训是加入肯德基时必备的内容，成功的候选人在经营餐厅前将被要求参加一个内容广泛的为期12周的培训项目，12周的餐厅培训使加盟者有效掌握经营一家成功餐厅需要了解的值班管理，领导餐厅等课程，还包括如汉堡工作站、薯条工作站等各个工作站的学习。加盟商接手餐厅后，还要安排为期5--6个月的餐厅管理实习。在培训过程中，未来的特许经营商将承担自己的费用（交通费用、生活费用）。可以看出，在特许经营的严格规定背后，是肯德基总部和加盟店共同的利益关系。肯德基的成功取决于各加盟商的成功。特许经营授权人必须给予受许人以足够的支持，只有当每个受许人赢利了，整个特许经营系统才能变得更加强大。这些培训课程一方面提高了候选人的工作能力，为肯德基培养了合适的管理人才；另一方面使候选人认同肯德基企业文化，具有浓厚的服务理念，从而实现肯德基总部和加盟店的共同成长。执行控制1.特许经营基以“特许经营”作为一种有效的方式在全世界拓展业务，1993年开始尝试在中国开展特许经营，经过一段时间沉默之后，自2000年起，肯德基在中国特许经营只采取"不从零开始"一种形式，"特许经营"是肯德基第一品牌策略成功的代表性策略，具有“中国特色”。2.全方位指导作为一种先进的商业模式，特许经营的确有其优越性。对被特许者来说，可以立即获得一个成熟的赢利模式，从而大大