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文档简介
1/1不懂笑话,怎么做高管?不懂笑话,怎么做高管?一、不要乱动适用职位:
技发总监真实故事:
某年12月,Q企业技术人员大批跳槽。
由于对待遇不满,前任技发总监竟带走了公司从事研发5年以上的所有技术骨干。
公司紧急抽调拥有技术背景的原直销部经理担任技发总监。
新总监临危受命,重新组建团队,调整研发方向。
针对市场价格竞争激烈的现状,新总监提出成本领先战略,不再一味追求产品功能差异化,转而在节约成本上下大力气。
为此进行了产品二次设计,只要不影响基本功能,原料、部件能省则省。
反复检查之后,他们去除了一根没有价值的排气管,仅此一项每台产品即可节约成本20多元。
三个月后,投放市场的新产品出现漏水现象,大量返回总部维修。
不但直接损失超过百万,而且影响了企业声誉,市场损失近千万。
调查表明,当初去除排气管是不正确的,新建的技发团队对产品各部件功能了解不足,节约了不该节约的成本。
笑话:
一对新婚夫妇去旅行。
他们在酒店的地毯下发现了一枚螺丝,两人一看没什么用,就给拧了下来。
第二天一早,服务员敲门,问他们昨夜睡得可好。
他们说,挺好啊,睡得很香服务员说,那我就放心了,昨晚你们楼下那位,正睡着呢,吊灯就砸床上了。
话外话:
去除一枚螺丝,砸下一盏吊灯。
新婚夫妇初来乍到就捅出个大娄子。
Q企业的新技发总监也干了同样愚蠢的事。
其实,技术研发和其他许多工作一样,是科学也是艺术,但首先是科学。
没有学习之前不要轻易创造,不知道科学规律不能轻谈艺术发挥。
未了解前人设计的初衷就轻率改变,没走稳就要跑,跌跟头是一定的事。
要知道前人不都是傻子,变革之前,应该想一想别人为什么不这样去做。
熟读唐诗三百首,不会作诗也会吟。
可现实中,许多管理者误认为自己不读唐诗三百首,也能作诗也能吟。
新官上任三把火,但古往今来,轻易点火的新官往往是庸才。
聪明的为官者,到了一个新职位,无妨多听多思多学,不忙下结论、作决定、搞改革。
原因有三:
1、不熟悉情况会导致基础信息缺失,再有能力的管理者,此时也极易犯低级错误;2、即使侥幸成功也会提高上级的期望值,过份高调易使自己今后工作目标提高、压力增大;3、激进改革容易打破原有平衡,无意中伤害既得利益者,造成新的改革阻力。
一般情况下,新官上任大多会有一段实习期,这个期间没人要求你作出成绩,但一定不能有重大过失。
急于建功者,放弃了难得的调研机会,一上来就把自己不专业的弱点暴露出来,相反损害了自己的威信和队伍的信心。
即使调研阶段过后,改革也不能求全图快,只改想清楚了的事,不改没把握的事,这是新官上任的基本管理原则。
二、吃还是不吃适用职位:
营销总监真实故事:
Q企业营销总监最近忙得焦头烂额。
公司销售已连续两年下滑,而与此同时行业中的主要企业却以年均20%以上的速度不断增长。
过去平起平坐的竞争对手,现在销售规模都达到自己的一倍以上,Q企业的市场占有率已从过去的第二位跌到了第八位,营销人员的收入也每况愈下。
偏偏这个时候,下属还来给自己添乱。
工程部经理过来请示,有一位十分出色的工程技术骨干要辞职。
如果不能给其升职加薪,这人恐怕是留不住了。
这必然使本已拓展乏力的工程销售雪上加霜。
但升职加薪不是营销总监个人就能决定的。
公司人力资源管理制度很严,即使申报上去,最终批复也要等上几个月,而且还要考虑平衡其他部门的关系,牵一发动全身。
面对下属提出的两种选择,营销总监左右为难,加薪还是不加薪,究竟该怎么办呢?笑话:
妻子做的早餐,丈夫总报怨天天老样子。
这天,妻子做完后说,我给你选择的机会。
丈夫满心欢喜地坐到餐桌前一看,还是火腿煎蛋,于是问就一样东西我怎么选择呀?妻子说,你可以选择吃,也可以选择不吃。
话外话:
工程部经理实际上并没有给营销总监以选择的机会。
和笑话中妻子的做法一样,他告诉领导要吃就吃,不吃拉倒,如果不加薪,骨干走了可不关我事。
让上级问答缺少备选答案的问题,我们称之为反向领导状态。
即下属遇到困难时,把问题又推了回去,隐然成了上级的上级。
实际上,除了升职加薪肯定还会有别的解决办法。
比如,由营销总监单独约见技术骨干,恳谈之下,指出其在公司的发展前途,并做出适当许诺。
基层员工往往很可爱,他们受到高层领导器重时,大多能暂时放弃个人利益;再如,加大补贴或报销额度。
营销总监拥有费用上的签字申批权,可以通过手机费、交通费甚至餐饮费用,实行暗补。
这样做也能缓解员工对收入的不满;再如,公开表彰技术骨干,授予其荣誉或改善其工作条件,也可以增加其职权,使其感到公司的信任与支持。
与此同时向公司递交加薪申请报告,就可以最终留住关键人才。
营销总监在此类问题上,应学会管理的三步累进法。
第一步:
下属提问题可以,但必须提供穷尽可能的解决方案。
问一句是不是所有的办法都想到了?要脱离非此即彼的简单思维,这种做法坚持下去可以大幅提高下属的执行力。
第二步:
要求下属在解决方案中说明自己的倾向。
下属对问题应该有自己的判断,做到此层次,才算拥有独立思考能力。
第三步:
修正下属的最佳答案。
做到此层次,可以促使下属站在更高级别上考虑问题,并成为合格的管理替代者。
下属提出了多种方案,也陈述了自己倾向某方案的理由,上级有时还必须告诉他,如果站在全局考虑另一方案可能更为有利,并指出其中的道理。
这个上级修正的过程,也是下属学习的过程。
坚持下去,管理者就会越来越轻闲,自己不在时,各项工作也能按步就班进行。
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