邦迪在中国的营销案例分析

邦迪在中国的营销案例分析摘要：本文着重从产品、价格、渠道、促销四个方面系统分析邦迪的营销模式，并提出营销模式中可取之处和存在的问题。关键字：营销模式分析邦迪从上个世纪九十年代进入中国以来，经过二十年的经营和打拼，已经成为中国创可贴品牌的代名词。在营销模式上，它的成功有着可取和借鉴之处。营销策略分析1.1邦迪的产品策略产品本身是邦迪品牌资产的核心，邦迪从消费者的需要和欲望出发，构建了创可贴的基础产品，并衍生至消费者期望的产品和有附加价值的产品,从而构建了邦迪产品策略的主线。在中国创可贴市场，邦迪的市场占有率一度高达70%。从药理角度看，其在材料科学方面的不断创新是邦迪成功的关键。[1]1990年，邦迪进入了中国市场，也引领了瞬时清洁保护小创口的潮流。1991年推出的邦迪抗生素创可贴首次特制药物涂层苯扎氯按，从此这个产品畅销全国。随着中国消费者对创可贴特质的需要和偏好的深化。邦迪觉得靠单一产品苯扎氯按贴已不能满足市场的需求。在消费者驱动因素“基本的保护”上，邦迪的苯扎氯按贴己经可以做到“防止伤口进一步破坏”，“防止细菌侵入”和“防止脏物侵入”。在消费者驱动因素“防水”上，2003年邦迪推出“防水创可贴”，同时为了满足消费者对“舒适和透气”的需求，邦迪推出“轻巧创可贴”，这些产品都表现很稳定。为了在“抗菌、消炎”方面和云南白药抗衡，邦迪于2009下半年推出“含药防水创可贴”，此产品集“防水”和“杀菌消炎”两大特质于一身，有很好的产品表现。在消费者驱动因素“治愈”方面，云南白药在“止血”，“伤口好得快”，“不留疤痕”，“消肿”等特质上领先于邦迪，这也是邦迪下一步要做的功课。[2]产品的设计，制造，上市，销售，运送和服务的保障支撑了品牌强烈、有力和独特的品牌联想，建立了邦迪正面的品牌形象。1.2邦迪的定价策略邦迪产品的价格策略可以分为两个层面来研究。第一个层面是零售价，这个定价的策略是基于对消费者和竞争产品的研究来决定的，当然也要考虑产品的成本。第二个层面是中间渠道客户的定价，合理的定价才能保证产品沿着供应链的方向从上游向下游流动。1.2.1基于消费者和竞争者的定价策略邦迪的定价策略基本上用“价值定价”。但在某些情况下使用“表面定价”例如，邦迪在“含药防水创可贴”上就采用了“表面定价”的策略。这个新产品集市场上两种产品的功能于一身。邦迪首先做了消费者的购买意愿的定性分析。在定量分析方面，测试当新产品进入时，在不同的定价底下，新老产品的市场份额的变化，并根据产品价格弹性确定恰当的价格。1.2.2渠道各层级客户的价格策略在确定好零售终端的价格之后，就可以从零售价倒推来确定各层级客户的供货价格。由于消费品渠道各层级的客户和医药渠道各层级的客户对毛利要求的不同，所以相应的客户供货价格也不同。在消费品渠道，批发价指数为100，强生的供货价格指数是88，零售价格指数为115。在医药渠道，批发价指数为100，强生的供货价格指数为75，零售价格指数115。这样的设计是为了保证渠道内各层级客户对毛利的一般需求。在医药渠道，各地区的客户对于邦迪的不同产品的毛利要求各不相同，不同地区的客户的毛利要求不同，这是由当地商业竞争环境决定的。例如，上海零售商对邦迪防水创可贴要求的毛利为35%，而武汉只需要25%，沈阳巧%就可以。客户对邦迪不同产品要求的毛利不同，是取决于产品的流转速度。例如，对于苯扎氯按100片，由于流转快，经销商和分销商只需要2一3%的毛利就可以了，而对于防水创，由于流转速度相对比较慢则需要5一6%的毛利。1.3邦迪的渠道策略产品出售或分销的方式，可以对邦迪品牌资产和最终的销售成功产生深远的影响。限于中国医药政策的外部环境和中国消费者的购买习惯，邦迪创可贴在医药渠道的销售权重特别高。1.3.1渠道设计和管理邦迪同时有药字号和器械号产品，这些产品分别在医药渠道和消费品渠道销售。邦迪是按照这两个渠道分开管理的。消费品渠道按照邦迪的生意份额只占到15%，主要通过消费品经销商和直供量贩超市销售。医药渠道的设计和管理邦迪医药渠道的生意是通过一级经销商分销的，一级零售商生意份额非常小，通过一级经销商的分销网络把邦迪的产品渗透到全国市场。这也是医药渠道的特色，一般的普药和器械产品也是借助于经销商的网络力量渗透，因为医药渠道的医药商业企业非常多，互相之间的调拨行为非常普遍。这有助于产品的低成本渗透。但是这种只有一层经销商分销的模式存在着缺陷，特别是在竞争对手的服务模式发生改变的情况下。强生公司把邦迪医药渠道的一级经销商底下的客户进行了分类管理，重新设计了分销渠道，把二级客户分为二级批发商，二级主动分销商，二级主要零售商。消费品渠道的设计和管理消费品渠道的邦迪创可贴主要通过强生250个消费品经销商和全国重要直供零售客户完成。生意份额各约占50%。全国重要直供零售客户主要是指家乐福、沃尔玛、屈臣氏等零售业巨头。由强生(中国)有限公司的现代渠道MT(ModemTrade)的销售队伍管理。消费品经销商覆盖全国地县级市的小型超市，便利店，百货，食杂等店，由强生(中国)有限公司的传统渠道GT(GeneralTrade)的销售队伍管理。1.4促销1.4.1传媒促销广告投放2005年以前，邦迪的分销主要依靠全国的一级经销商和二级批发商，客户主要分销苯扎氯按贴100片，所以这个规格成为邦迪，乃至于所有创可贴类产品中市场渗透率最深的产品。随着“防水”创可贴的上市，邦迪的分销策略开始作了调整，因为“防水”创可贴作为一个新的产品，没有苯扎氯按贴那么大的知名度和市场拉力，能够依靠渠道的力量快速渗透。因此要在短时间内达到较高的市场份额，不得不依靠销售人员的推广。邦迪在全国增加了零售代表和分销主管，并且开发主动分销商覆盖终端药店。在广告的制作方面，邦迪历次推出的广告都得到了消费者的好评，08年的防水广告“游泳篇”更是得到了消费者广告测试LINK的三个最高HHH，“品牌记忆度’，高，“策略性沟通”高和“及时说服性”高。借助这个优秀的广告，邦迪把“出色防水，出色表现”的主题有效地传递给了消费者。广告投放的策略是根据品牌产品线的推广，邦迪地域分销和竞争品牌的布局来制订的。第一，从产品线的角度讲，近三年来，邦迪主推的是“防水”创可贴，全国播放的广告是“海豚”版和“游泳”版的“防水”广告。第二，为了配合销售分销的地域扩张，邦迪除了在央视投放广告，在分销所到的城市增加了投放量。这样做到点(城市)和面(全国)结合。第三，在主要竞争对手广告投放量大的城市，相应增加投放量。所以08年邦迪的广告策略是:中央台投放“防水”广告来增加品牌在全国的市场拉力。主要是照顾到邦迪防水创可贴在低端城市的渗透。地方台的广告投放配合销售地域扩张，根据开发城市来配置广告的城市投放量(GRP)。并根据开发城市的先后进行调整。在全国所有层级的城市达到领先的曝光度份额(SOV)>70%，包括在云南白药重点的广告城市。店内媒体传播店内媒体投入是邦迪2009年开始尝试的一种新的宣传方式。其实在消费品渠道，强生的其他品牌例如强生婴儿，早就采取了这种店内广告方式，但是对于邦迪创可贴来说，无论在消费品渠道还是医药渠道都是新的尝试。从08年的消费者调研发现，店内的宣传包括营业员推荐，产品陈列都将影响消费者在店内的购买行为。由此邦迪想到，店内的品牌同样会影响消费者的购买行为。所以，利用药店的橱窗，灯箱，包柱等媒体发布平台，可以承载邦迪产品的广告发布，与电视媒体形成互补。1.4.2渠道促销医药渠道促销医药渠道的促销活动主要是每季度一次的苯扎氯按贴100片的渠道促销活动，给经销商2%左右的折扣作为进货奖励，并且鼓励经销商让利给二级批发商，带动二级批发商进货。对于防水创可贴和轻巧创可贴这类器械号产品，季度性地做一些消费者买赠活动。消费品渠道促销强生在消费品渠道的促销活动主要集中大型量贩超市和个人护理店，考虑到邦迪的单价较低，卖场地堆的固定费用较高，所以促销的频率也作了相应的控制，总结下来，邦迪在消费品渠道的促销原则是：每季度提供1一2款促销装，促销装只分配给有海报支持或额外陈列支持的全国主要卖场和区域性主要卖场。针对量贩/大超，要求一年至少4次海报促销或额外陈列促销;针对个人护理店，要求每2个月一次海报或额外陈列。客户行销部门根据每个季度的重点，选择主力单品进行5%折扣促销(或客户特别促销)，所有消费品渠道的客户同时参加;不允许零售渠道自行发起价格促销。1.4.3事件营销一2008年北京奥运2008年强生成为北京奥运合作伙伴，对邦迪来说，怎样利用奥运的契机提高邦迪品牌形象，成为邦迪营销的重中之重。邦迪的目标消费者是“妈妈和那些像好妈妈一样给出关爱的人”。在奥运之前，通过对目标消费者的调研，发现大多数目标消费者认为，l)所有的创可贴在抗菌，防水，保护伤口方面的作用没有很大的区别。2)云南白药创可贴是个传统的品牌，有很好的伤口护理形象，邦迪尽管是一个很好的创可贴品牌，但是她们没有感知到邦迪创可贴要好于云南白药创可贴。3)她们认为有奥运概念作为依托，邦迪如果被奥运健儿使用，这将大大提升邦迪的品牌价值，品牌形象将高于包括云南白药创可贴在内的所有品牌创可贴。基于这些判断，邦迪打出了奥运营销活动的主题“邦迪的呵护，冠军的呵护”，着手策划奥运营销。广告宣传:邦迪广告的台词是“每个奥运运动员需要高标准的伤口护理”，“邦迪，助奥运健儿奔向同一个目标”。字幕显示“2008年中国代表团正式产品”，“邦迪基础系列创可贴防止细菌的进入”，“邦迪防水创可贴防止水的进入”把邦迪和奥运健儿的护理联系起来。户外广告:邦迪在全国各主要城市做车身广告。奥运特供产品装:上面有奥运福娃的标志，深受消费者喜爱。店内陈列:在药店和卖场摆放“奥林匹克主题陈列架”，提升了邦迪的曝光率和品牌形象。公共关系营销:国家男篮的刘炜是邦迪签约的形象代言人，通过和刘炜的互动活动突出奥运营销的主题“每个奥运运动员需要高标准的伤口护理”。网络活动:在线“who15thechampion”网络游戏，提供了一个消费者了解邦迪知识的平台，做到“寓教于乐”。在奥运营销的前后，各项品牌形象的指数有不同程度的提高。“邦迪是个创新的品牌”得分从60到66。“邦迪是个专业的品牌”得分从50到62。“邦迪是奥运合作伙伴”得分从13到70。“邦迪是个值得信任的品牌”得分从60到63。“邦迪是个被医生和专业人士推荐的品牌”得分从62到70。2、邦迪营销模式中的可取之处和存在的问题2.1邦迪营销模式中的可取之处邦迪的营销模式其实是和强生的企业文化联系在一起的。强生的员工以强生的信条为自豪，强生的信条强调要对我们的医生，护士，顾客，消费者，员工及家人，社区，股东负责，正因为有着强烈的社会责任感。强生多年来一直名列财富杂志的“最受信赖的公司“。强生一直致力于把最好的产品带给消费者，研发不同产品满足不同的消费者需求。把邦迪分销到中国654个城市，22000个城镇，是邦迪分销的目标。强生的文化专注于生意的长期发展而非短期。长期的生意发展是需要有长期战略和短期的业务规划。营销模式的合理性是对品牌建设和业务可持续发展的保证。强生注重内部流程的建设，便于组织人员按照流程规范的操作，同时在岗位轮动时，新到位的员工可以按照流程做事。当一个组织庞大起来，按照流程做事会提高办事的效率。强生同时注重员工的培养，每个部门都从著名大学招聘应届毕业生，作为人才的储备。每个培训生有详细的个人发展计划。主管会定期对培训生计划进行回顾。强生市场部和销售部的很多重要岗位都是2000年和2001的市场销售管理培训生。强生的销售部门是公司人员最多的部门，强生的产品品类多，产品线长，渠道细分，项目分立，使得销售人员通过岗位轮动，学习不同的销售技能，丰富销售经验，同时保持工作的新鲜感。对营销人员的能力模型的建立是营销人员技能的保证，对不同岗位人员的培训需求，建立课堂培训和实地培训，保证了营销人员在市场上的竞争力。2.2邦迪营销模式中存在的问题2005年前，邦迪在中国市场上几乎是创可贴的代名词。邦迪的分销完全靠一级经销商来完成，当时全国30名左右的销售人员管理着100家左右的经销商，销售成本非常低，销售业绩稳定增长，侵蚀邦迪生意的只是假货。2005年起，云南白药创可贴开始崛起，白药创可贴利用云南白药配方，找到邦迪的最薄弱环节，“给邦迪加点白药”，提出“含药”概念，[5]在‘有药好得快一些”的媒体支持下，在整个透皮事业部销售队伍的协同下，白药创可贴在二三类城市迅速蚕食邦迪的市场份额。继而在06年，在二三类城市站稳脚跟后向一类城市，邦迪的大本营迈进。08年邦迪开始反击，医药渠道经销商管理由一级沉降到二级，和二级客户签订合作协议，重点扶植主动分销商加强品种和网点的开发，把全国和当地主要的零售客户纳入零售管理，有专人负责。在人员配备上，增加了45名分销主管管理二级分销商，增加了200名零售代表服务一二类城市零售药店。全国设置零售经理管理全国主要零售商，并在每个大区设置大区零售协调人，管理区域性的主要零售客户。在主要零售客户管理上，邦迪的人才也是捉襟见肘。强生希望在医药渠道的零售管理上借鉴消费品渠道零售客户管理的经验。消费品渠道也不缺乏这类人才，但是人才的调配非一时之功，所以，在医药渠道零售管理的人员很多还是启用医药渠道的人员，他们需要学习和磨练才能胜任。邦迪品牌的生意规模还不大，所以无法有效地吸收增加的销售成本。邦迪品牌生意规模的扩张，从产品的角度无非是有两个方向。产品线的延伸和品类的延伸。邦迪在产品线的延伸方面一直是有新的产品推出，不足的地方是邦迪推出的创可贴新产品都是器械类的产品。一方面在“治愈”的功效上比不上云南白药。另一方面在药品区陈列方面，陈列面少于云南白药。目前邦迪只有两个规格是药字号产品，而云南白药创可贴所有的规格都是药字号产品，根据国家药品分类管理的要求，药字号产品只能在药品区陈列，所以，在药品区的产品陈列面方面，邦迪和云南白药相比处于劣势。从品类的角度，邦迪现在只有保护类的产品，没有相关的其他品类支撑整个品牌的发展。[1]结语对于邦迪营销模式的发展