《项目计划与控制》全套教学课件

第1章项目管理概述第1章项目管理概述第2章项目计划与控制概述第3章项目进度计划与资源平衡第4章项目采购规划第5章项目成本计划与质量计划.第6章项目实施与控制管理第7章项目组织与项目团队第8章项目冲突管理第9章战略性项目管理第10章项目结束与后评价全套可编辑PPT课件1.1项目管理的历史、现状与发展趋势1.2项目与项目生命周期1.3项目管理与运作管理和战略管理1.4项目管理成熟度1.1项目管理的历史、现状与发展趋势1.1.1项目管理的历史、现状1.1.2项目管理的发展趋势1.1.1项目管理的发展历史、现状项目管理有悠久的实践历史：古代长城、埃及金字塔项目和项目管理起源于工程和工程管理传统的项目和项目管理起源于建筑业现代项目与项目管理开始于大型国防工业国际项目管理学术组织的出现标志着项目管理走向了科学国际项目管理协会，成立于1965年美国项目管理学会，成立于1969年20世纪初——20世纪60∽70年代——80年代——90年代——至今产品生命周期的缩短、知识与技术的爆炸1.1.2项目管理的发展趋势1、组织文化促进组织学习

未来最成功的组织文化将是一种具有灵活性、对项目高度重视成员能够持续地努力学习和改进流程的文化。2、企业项目管理系统

未来的项目将与战略需求紧密相联。在未来的组织中，所有成员都将非常清楚战略目标与项目之间的联系，各项目之间对组织资源的竞争要求我们建立一个集中化的项目优先体系来分配组织资源。所有项目都是未来导向型的，围绕企业的目标和商业计划进行，并且将组织的资源与能力结合起来。1.1.2项目管理的发展趋势3、评价与奖励体系将支持有效的项目管理

将团队的激励措施与个人评价结合起来，奖励与评价体系将协同对成功的项目管理提供支持。4、项目审计将成为项目管理的有机组成部分

组织将建立完善的项目审计体系，重大的长期项目将定期进行进度审计，确保满意的项目进度和进行必要的改正。5、对项目的公关管理将更加重要

未来人们将普遍认识到，一个项目经理最主要的工作之一就是控制和调整项目范围以满足客户的需求。项目经理们将减少对项目实施的直接监督指导。1.1.2项目管理的发展趋势6、合伙将成为共同的项目为了完成共同的项目，不同组织间将建立长期的合作关系。像矩阵管理一样，合伙将成为人们共同完成项目的基本方式。7、临时特别项目团队将变得越来越普遍

更多的项目将由特别项目团队（adhocprojectteam）完成，其成员都是独立的承包商。组织将招聘各个项目经理或负责人，再由这些人在组织以外招募合适的团队成员来完成项目。1.2项目与项目生命周期1.2.1项目的定义与特点1.2.2项目生命周期理论项目的定义项目是人类临时性、一次性的活动。从广义上讲，项目就是在既定资源、技术经济要求和时间的约束下，为实现一系列特定目标的多项相关工作的总称。在美国项目管理协会（PMI）所发布的项目管理知识体系（PMBOK）中，项目是“为创造一种独特产品或服务而进行的暂时性努力”。国际标准化组织所颁布的ISO10006将项目定义为“独特的过程，有开始时间和结束时间，由一系列相互协调、受控的活动所组成，其实施是为了达到规定的目的，包括满足时间、费用和资源等约束”。此定义实际包含三层含义：项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。1.2.1项目的定义与特点项目的特点：1）目的性任何项目都具有强烈的目的性，并通过明确的项目目标表现出来。项目目标一般由成果性目标和约束性目标组成。2）独特性项目是一次性的任务，这意味着每一个项目都具有特殊性，主要表现在目标、环境、条件、组织、过程等诸多方面。没有两个完全相同的项目。3）关联性项目的关联性主要表现在两个方面：一是目标的关联性，即项目的主要目标如质量、费用和时间之间，存在着紧密的联系；二是实施活动的相互依赖性，即项目实施内部活动之间，以及项目活动和组织其它活动之间存在着相互作用。1.2.1项目的定义与特点项目的特点：4）冲突性在项目的生命周期中总是充满冲突。在项目的设计阶段，常常需要在性能、经费和时间等方面权衡；在项目的实施阶段，常常面临资源的变更与竞争；在项目的结束阶段，常会产生对项目评价的冲突。项目组成员之间，项目利益相关者之间的冲突贯穿项目始终。5）生命周期性项目的生命周期表现为明显的规律性，如项目在启动阶段比较缓慢，资源投入较少，在开发实施阶段进展较快，资源投入较多，在结束阶段又趋于缓慢等。1.2.1项目的定义与特点1.2.2项目生命周期理论

项目是一个动态的系统，它随时间而变化。从系统的观点看，项目系统始终处于变迁之中。但是，项目系统的变化不是任意的，而是遵从某种特定的模式。像所有生命有机体都会经历出生、成长、成熟、衰老和死亡这种明显的生命周期一样，项目也具有一定的生命周期性。在项目管理中，认识项目系统的生命周期特征是十分重要的。项目的生命周期的四个阶段:概念阶段：需求产生与识别项目识别与构思项目可行性研究执行阶段：执行项目计划实施项目监控项目变更控制规划阶段：建立项目团队制定项目规划完成项目计划书结束阶段：项目竣工与验收项目交接与结算项目审计与评价1.2.2项目生命周期理论项目生命周期及其核心工作:1.2.2项目生命周期理论概念阶段规划阶段实施阶段结束阶段明确需求确定项目团队成员建立项目组织完成最终产品调查研究，资料收集明确项目范围建立项目沟通机制项目评估与验收项目识别确定项目质量标准实施项目激励机制项目结算/清算项目构思研究项目实施方案建立项目工作包项目审计明确项目目标项目工作分解结构细化各项技术要求项目文档总结与移交项目可行性研究制定项目主计划建立项目信息系统资源清理提出项目申请书制定项目经费计划执行WBS各项工作项目后评价明确合作关系制定项目资源计划获得订购物品和服务转换产品责任者提出项目团队组建方案制定项目实施政策与程序指导/监控/预测：范围、质量、进度、成本解散项目组项目风险研究项目风险评估解决实施中实际问题

获准进入下一阶段提出项目概要报告，获准进入下一阶段提交各类项目进展报告，获准进入下阶段项目生命周期的一般特点:1.2.2项目生命周期理论项目生命周期和资源投入

在项目的初始阶段，资源的投入量一般较低，随着项目的进展而逐渐增加，当接近结束时又迅速减少。项目生命周期和工作量1.2.2项目生命周期理论

项目都是从慢到快再到慢的发展方式运行的。这主要是项目生命周期各阶段资源分布的变化所导致的。项目生命周期和项目努力程度1.2.2项目生命周期理论项目管理各阶段特点

项目概念是项目存在的依据，是项目管理一切活动的基础。项目概念阶段主要的任务是提出并确定项目是否可行。①投入的资源相对较少；②所需的人员也较少；③主要是智力劳动；④持续的时间较短；⑤在招标、投标过程中的竞争十分激烈；⑥需要承约商与客户的密切沟通。项目概念阶段的特点：1.2.2项目生命周期理论项目规划阶段的特点：

项目规划阶段开始于客户通过承约商的项目方案并签订项目合同之时。项目规划是项目实施的蓝本，它从整体上确定了项目目标的性质，对于项目的成功具有至关重要的作用。项目规划阶段的主要特点如下。①资源的投入量仍然相对较少，但明显超过上一个阶段；②持续的时间较短；③以智力劳动为主；④以承约商活动为主。1.2.2项目生命周期理论项目实施阶段的特点：

随着项目规划的完成，项目进入生命周期的第三阶段——实施阶段。该阶段的主要任务是：执行项目计划书，并进行项目的监督和控制。①资源的投入随着进度逐渐加大并达到最大值；②持续时间较长；③体力劳动和智力劳动并存，但体力劳动大幅增加；④以承约商活动为主。1.2.2项目生命周期理论项目结束阶段的特点：

项目结束阶段是项目生命周期的最后阶段。该阶段的主要任务包括：项目的竣工、验收、移交、结算或清算、评价和总结、项目试运转、项目后评价等。项目结束阶段的工作对于强化客户关系、汲取经验教训、获得未来项目的成功有着积极的作用。该阶段的主要特点是：①资源投入迅速下降；②经历的时间可能较短；③包含承约商、客户乃至第三方交付的活动。1.2.2项目生命周期理论定义--测量--分析--改进--控制(DMAIC)模型1.2.3特殊类型项目的生命周期模型

许多公司采用项目式管理方法来做规划、管理质量以及改进生产率。事实上，有多种模型可以选用。这些模型虽然都基于事实做出正确决策，并确保实现预期的结果，但在某些方面也存在着不同之处。质量改进的六西格玛方法使用了DMAIC模型。研发(R&D)项目生命期模型1.2.3特殊类型项目的生命周期模型

许多公司使用项目管理技术来组织、规划和管理研发工作。研发项目的周期相差很大，如一种新药从想法的提出到成功的市场推广需要长达10年之久，而开发一种新型食品并上市只需要几周的时间。由于R&D项目的高风险和需求的不确定性，一些模型会很复杂并有多个阶段，而另一些要简单得多。工程项目生命期模型1.2.3特殊类型项目的生命周期模型

就像其他项目的程序一样，工程项目也有其生命期。但工程项目在建设面积和工程复杂性上差异很大，所以使用了多种项目生命期模型。敏捷项目生命期模型1.2.3特殊类型项目的生命周期模型

在信息系统项目或允许变更计划的项目中有一种模型越来越受欢迎，这就是敏捷项目生命期模型。这种模型有时也称迭代法、增量法、适应法或变更驱动法。尽管敏捷是一个统称，但也存在其他各种称呼。这种模型的开始与其他项目生命期模型一样，但在项目实施期间，这种模型允许快捷规划，对交付物进行修改，软件开发项目的生命周期模型（1）螺旋生命周期模型Boehm(1988)提出了螺旋生命周期模型，Muench(1994)进行了进一步改进，现在已经得到广泛普及，该模型具有两个主要的显著特征。第一个就是循环方法，以便在降低风险级别的同时，不断扩展系统定义和提高实施程度。另一个是一组里程碑定位点，以确保利益相关者达成可行且共同满意的解决方案。（2）瀑布模型。每一阶段都在下一阶段启动之前完成。此模型最适于信息技术项目。（3）增量释放模型。在初期阶段，为了最大限度抢占市场份额，开发出项目的不完全版本。到了项目后期，形成产品的最终版本。这是螺旋模型的一个特例。（4）原型模型。在初期阶段，在产品完成之前先开发与用户界面相关联的基本功能。此模型最适于信息技术项目。1.2.3特殊类型项目的生命周期模型1.3项目管理与运作管理和战略管理1.3.1项目管理1.3.2项目管理与运作管理1.3.3项目管理与战略管理项目管理的概念

“项目管理”具有两个含义，一是指一种管理活动，即一种按照项目的特点和规律，对项目进行组织管理的活动；二是指一门管理学科，即以项目管理为研究对象，探索项目活动科学规律和管理理论与方法的一门学科。前者是一种客观实践活动，后者是前者的理论总结；前者以后者为指导，后者以前者为基础。两者在本质上是完全统一的。

项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。1.3.1项目管理项目管理与作业管理的区别1.3.1项目管理

项目的特点表明它所需要的管理与一般作业管理有所不同。一般的作业管理的重点在于对效率和质量的控制与实现，着重考核过程效率和质量，并将当前执行情况与前期进行比较。在典型的项目环境中，虽然一般管理方法也适用，但其管理结构是以任务（活动）定义为基础的，着重在时间、费用和包括人力在内的资源的预算控制上，并对涉及的技术和风险进行管理。项目管理的维度

项目管理是以项目经理负责制为基础的目标管理。一般，项目管理是按任务（垂直结构）而不是按职能（平行结构）组织起来的。通常，项目管理围绕项目计划、项目组织、进度控制、费用控制和质量管理等五项基本任务来展开。理解项目管理的另一个角度是项目的三维管理：①时间维。即把项目的生命周期划分为若干阶段，从而进行阶段管理；②知识维。即针对项目生命周期不同阶段的特点和知识构成，采用和研究不同的管理技术方法；③保障维。即对人、财、物、技术、信息等的后勤保障管理。1.3.1项目管理项目管理的特点

与传统的职能部门管理相比较，项目管理的最大特点是注重综合管理，并且有严格的时间期限。项目管理必须通过不完全的过程，在确定的期限内生产出不完全确定的产品，日程安排和进度对项目管理产生很大压力。项目管理的特点主要表现为以下几个方面：（1）对象的特殊性

由于项目管理是针对项目的特点而形成的一种管理方法，因此其管理对象应是项目或可以当作项目来处理的运作，尤其是大型的、复杂的项目。1.3.1项目管理项目管理的特点（2）管理的系统性

项目管理的系统性表现在两个方面，一是项目的系统性，即依据系统论“整体-分解-综合”的原理，可将项目系统分解为许多不同层次的任务责任单元，以便明确分工和责任，促进写作和综合，最终完成预定目标；二是过程的系统性，即强调对项目生命周期的全过程管理，注重部分与整体、阶段与全过程的协调，以避免局部或阶段影响整体或全过程效果的情况发生。1.3.1项目管理项目管理的特点（3）组织的临时性与柔性

项目组织具有临时性和高度柔性的特点。一是项目的一次性决定了项目组织的临时性。当项目终结，作为项目实施载体的项目组织的使命也就结束了。二是项目的高度不确定性和冲突性需要项目组织具有高度的柔性，以适应内外环境的不断变化，促进各部分的协调与控制，以确保项目总体目标的实现。1.3.1项目管理项目管理的特点（4）管理体系的目标性

一般，项目采用多层次目标管理。由于项目往往涉及的专业领域十分宽广，项目管理者无法成为每个领域的专家，而只能以综合协调者的身份，向被授权的专家讲明应承担的任务，协商确定目标以及时间、经费、工作标准的限定条件，此外的具体工作则又被授权者独立处理。

在目标管理体系中，项目管理采用基于团队管理的个人负责制。由于项目系统管理的要求，需要采用项目经理负责制，项目团队成员在各自任务及目标的指导下，分工负责，协调合作，共同完成总体目标。1.3.1项目管理项目管理的特点（5）管理方法的开放性

项目管理采用先进的管理理论和方法，如采用网络图编制进度计划；采用目标管理、全面质量管理、价值工程、技术经济分析等理论和方法控制项目总目标；采用先进高效的计算机信息管理系统进行项目管理等，其方法具有鲜明的科学性和开放性。（6）环境创造的重要性

项目管理的要点就是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。项目管理是一个管理过程，而不是一个技术过程，处理各种冲突和意外是项目管理的主要工作。1.3.1项目管理项目管理系统

从系统的观点看，项目是一个系统，而项目管理则是一项系统工程。在项目管理系统中包含了三个层次的管理活动，即基础技术层、组织层和制度层，它们和项目所处的环境相互作用，形成了项目管理的特定系统。

项目技术组织层制度层外部环境输入输出1.3.1项目管理项目管理系统（1）基础技术层

基础技术层包含实施项目的基本技术，如网络计划技术、施工技术、控制技术、试验技术等，是项目实施的基础。该层面的工作趋向于标准化和常规化。（2）组织层组织层是指对基础技术层的整合方式，如职能式组织结构、矩阵式组织结构、项目式组织结构等，是项目管理的核心。该层面的工作主要是协调项目各职能的相互关系，确保各项技术活动输入，具有很强的指导性和控制性。（3）制度层

制度层是项目管理系统的最高层次。该层面工作的特点是概念性、长期性和不确定性，因而其决策也常常是非程式化的。1.3.1项目管理运作管理的含义

运作管理有狭义与广义之分，前者以运作过程为对象，着重研究如何对运作过程进行有效地管理。后者以运作系统的设计、构建及其运行为对象，实行全方位的综合性管理。运营管理专业人士做出许多影响到整个组织的关键决策。这些决策包括：（1）什么：需要什么资源？需要多少？如何配置资源（2）何时：何时需要每类资源？这项工作应何时做出安排？物料和其他物资应何时订购？何时采取纠正措施？（3）哪里：工作在哪里进行？（4）如何：产品或服务如何设计？工作如何来做？（5）谁：谁来做这项工作？1.3.2项目管理运作管理项目管理与运作管理的区别1.3.2项目管理与运作管理运作管理更多的在组织层面按照各个职能板块划分专业实施专业化管理，而项目管理则是在项目层面整合不同管理职能最终实现项目目标的管理。前者职能和工作较为常规和固定，而项目管理限于需求的不同，项目目标的差异，项目过程有所差异，不是常态化工作。全面管理和职业化分工这对天然的矛盾是我们实施项目管理和运作管理之间最大也是最为突出的问题和矛盾，处理好两者之间的关系，就能有效的解决因管理方式的差异导致的问题。1.3.3项目管理与战略管理战略管理：战略管理包括战略分析、战略选择、战略实施以及战略评价与控制这4个阶段组成。

战略实施阶段主要涉及以下问题：如何在企业内部各部门以及各层次之间分配以及使用现有资源；还需要获得哪些外部资源以及如何使用这些资源以实现企业的目标；需要调整哪些组织结构来实现既定的战略目标；如何处理利益再分配与企业文化的适应问题；为了保证企业战略的成功实施如何进行企业文化的管理等。战略管理与项目管理从整个战略管理体系中思考项目管理的内涵和外延项目管理属于典型的过程管理，为了保证项目的最终成功，项目管理将相关的知识、技能、方法以及技术等应用于整个项目活动以满足项目的要求。项目是项目管理的基本单元，项目管理能够给企业带来巨大的改变，并对传统的企业观念带来巨大影响。从完善企业战略管理角度分析项目管理的必要性①战略项目管理有利于形成企业竞争能力。②战略项目管理是企业管理发展的必然产物。③项目管理具有较强的适应性。④项目管理有利于解决信息不对称问题。从战略层面看项目管理作用①战略是项目选择的基础。②战略是项目组合资源分配的基础。③战略是项目管理过程中做出正确决策的基础。④促进战略意图的实现是衡量项目成功的基础。1.3.3项目管理与战略管理1.4项目管理成熟度1.4.1能力成熟度1.4.2项目管理能力成熟度模型

能力成熟度模型概述（CMM）软件产业要想国际化，首先必须采纳国际通行的软件工业化生产标准，即CMM认证。由美国软件工程研究所SEI(SoftwareEngineeringInstitute)开发完成的软件能力成熟度模型CMM(CapabilityMaturityModel)是一种协助企业改进软件制作质量与管理流程并进行评估的标准。它是SEI集多年软件研究的经验所研制的过程标准，如今已成为国际上最流行最适用的软件质量改进体系。

随着企业CMM成熟度等级的提高，项目开发中的风险可以得到逐步减低，开发时间也大大缩短，开发成本得以减少并大大降低软件产品中的错误发生率。CMM不仅可以提高企业在国际市场上的软件出口竞争力，也可提高企业自身的软件管理与开发水平，有助于客户对企业生产能力树立信心。1.4.1能力成熟度CMM模型将软件组织的成熟度划为五个等级1）初始级

在CMM中，只要从事软件生产和维护，该软件组织就自动达到第一级。而再往上就要经过CMM评估了。2）可重复级

用一个词来概括，那就是“有纪律的”。项目组在其范围内，实施基本的项目管理，并对进度、预算和产品功能进行计划和跟踪，这样，项目的进展处于一种基本可控的状态。实施CMM2，管理层人员必须首先注重自身流程的纪律化。1.4.1能力成熟度CMM模型将软件组织的成熟度划为五个等级3）定义级

定义级的特点为不同项目和历史项目的成功经验和失败教训可以相互比较，已定义级组织的能力是属于组织的，而不是项目团队的，更不是成员个人的。4）可管理级

处于可管理级的组织能及时采取纠正和弥补措施。确定要度量些什么。依靠收集和挖掘自身历史数据进行软件度量。管理有一个作出结论的客观依据，管理能够在定量的范围内预测性能。5）优化级

重点从“建立”进一步转移到“优化”上。优化靠自己的积累、尝试和总结经验教训。具备了自我改进的基础架构和实现系统。1.4.1能力成熟度项目管理能力成熟度模型的发展背景及演化

20世纪90年代以后,对于项目管理的研究开始从针对单个项目的管理转向企业和组织如何运用项目管理来达到其战略目标。除了研究单个项目管理的方法和技术以外，企业和组织需要一套完整的系统理论和方法，选择正确的项目,并通过不断提高自身完成项目的能力和水平,保持竞争力，获得战略成功。项目管理成熟度模型正是在这种背景下被开发出来并用于评估企业现有的项目管理能力,帮助企业持续改进自身的管理。

项目管理成熟度模型的概念主要来源于已经被软件行业广泛接受的“能力成熟度模型”，该模型由美国卡内基·梅隆大学的软件工程研究所(SEI)开发。从1986年至1993年，“能力成熟度模型”也从最初的研究面向软件开发过程的成熟度，进一步面向开发组织的成熟度。组织要经历该模型所描述的五个梯级,从而达到最终的成熟。1.4.2项目管理能力成熟度模型科兹纳(Kerzner)博士的5级项目管理成熟度模型1.4.2项目管理能力成熟度模型

每一个级代表项目管理成熟度的不同程度。模型的评估方法是使用问卷和打分的方法,各层次分别用80，20，42，24和16个问题来进行评估。美国项目管理解决方案公司(ProjectManagementSolutions,Inc.)的5级项目管理成度模型1.4.2项目管理能力成熟度模型

该模型借鉴了PMI的项目管理九大知识体系与SEI能力成熟度模型的架构，模型存在的主要问题是在面向企业项目管理的全过程或者多项目管理时，仅针对PMI的九大知识体系构造模型不能满足要求。PMI的组织管理成熟度模型OPM31.4.2项目管理能力成熟度模型

PMI的组织项目管理成熟度模型是在借鉴以前所出现的各种模型的基础上，除了在面向项目管理五个过程(启动、规划、实施、控制、收尾)和过程改进的四个梯级(标准化、测量、可控制、持续改进)两个维度之外，结合项目管理的特点，在组织项目管理层次方面增加了第三个维度，即项目管理、大型项目计划管理、项目组合管理三个领域。OPM3模型认识能力是组织中所必然存在的特殊竞争力，用以保证组织实施项目管理和提供项目管理的产品与服务。OPM3中的能力还可以按启动、计划、执行、控制和收尾这五个项目管理过程组来分类。该模型在体系上较为合理，对于项目管理能力的考查不再局限于组织内的单个项目，而是着重于组织面向多项目管理的能力和水平。项目管理成熟度模型在国内的应用情况

20世纪90年代以来，越来越多的企业已经认识到项目管理方法的重要性，并且开始把项目管理运用到企业的管理之中。建筑行业推出的项目经理资格证书、建造师执业资格认证，国家劳动社会保障部实施的项目管理师国家职业资格认证以及国家发展和改革委员会开展的投资建设项目管理师等针对个人的项目管理认证，说明国内行业和企业层次已经非常重视对于项目管理人才的培养。但是如何评估企业的项目管理能力，国内还没有开发出广泛被认可的标准和方法，只是软件和航天部门的个别企业做了一些探索性的工作。1.4.2项目管理能力成熟度模型项目管理成熟度模型在国内企业的应用分析建立适合中国企业的项目管理成熟度模型需要解决的主要问题

①模型的普遍适用性问题。尽管国内国防工业、建筑业、IT和软件行业等已经广泛应用了项目管理的方法，但是从整体来看，管理水平不高。

②模型的全面性问题。站在企业或者组织项目管理的高度，可以把成熟度模型中所考虑的项目管理知识扩展到项目的决策阶段、实施阶段和交付后的使用阶段，从全寿命过程管理的角度来设计模型。另外，为全面考核企业项目管理的能力，可以把项目组合管理、大型项目管理以及单个项目管理统一纳入模型的考虑范围。

③评估基准的确定问题。评估是成熟度模型中的关键内容。如何确定模型中的关键过程、最佳实践及企业不同梯级的能力表现，仅参考国外的模型显然不可取。1.4.2项目管理能力成熟度模型项目管理成熟度模型在国内企业的应用分析简答题（1）在大众媒体上查找与项目有关的实例，并列出当前热点话题与项目之间的关系的清单。（2）列出项目的主要特性，并分析这些特性如何将项目与运作区分开。（3）在企业层面上，企业项目管理的主要层次有哪些？它们有什么不同？（4）项目管理系统包含哪些层次？他们分别起到怎样的管理作用？（5）项目生命周期包含哪些阶段？各阶段的主要内容及特点是什么？第2章项目计划与控制概述

2.1项目计划概述

2.2

项目计划的形式与内容

2.3项目计划过程

2.4项目控制概述

2.5项目控制类型

2.6项目控制过程2.1项目计划概述2.1.1

计划及项目计划2.1.2项目计划的目的及作用2.1.3项目计划的原则2.1.4项目基准计划与项目基线

1.计划计划是组织为实现一定目标而科学的预测并确定未来的行动方案。任何计划都是为了解决三个问题：一是确定组织目标，二是确定未达成目标的行动时序，三是确定行动所需的资源比例。所以制定计划就是根据既定目标确定行动方案、分配相关资源的综合管理过程。具体而言，就是通过对过去和现在、内部和外部的有关信息进行分析和评价，对未来可能的发展进行评估和预测，最终形成一个有关行动方案的建议说明——计划文件，并以此文件作为组织实施工作的基础。计划通常需要在多个方案中进行分析、评价和筛选，最终形成一个可行的——能够实施并达到预期目标、最优的——实现资源最佳配置的方案。2.1.1计划及项目计划2.项目计划

项目计划是项目组织根据项目目标，对项目实施工作进行的各项工作所作出周密安排。项目计划围绕项目目标的完成系统的确定项目的工作、安排工作进度、编制完成工作所需的资源预算等，从而保证项目能够在合理的工期内，用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成。项目计划是项目实施的基础。计划就如同航海图或行军图，必须保证有足够的信息，决定下一步该做什么，并指导项目组成员朝目标努力，最终使项目由理想变为现实。在项目管理与实践中，项目计划是最先发生并处于首要地位的职能，项目计划是龙头，它引导项目各种管理职能的实现，是项目管理工作的首要环节，抓住这个首要环节，就可以提挈全局。项目计划是项目得以实施和完成的基础及依据，项目计划的质量是决定项目成败、优劣的关键性因素之一。2.1.1计划及项目计划2.1.2项目计划的目的及作用

1、项目计划的目的

制定项目计划是为了便于高层管理部门与项目经理、职能经理、项目组成员及项目委托人、承包商之间的交流沟通，项目计划是沟通的最有效工具。因此，从某种程度上说，项目计划是为方便项目的协商、交流及控制而设计的，而不在于为参与者提供技术指导。2、项目计划的作用（1）可以确定完成项目目标所需的各项工作范围，落实责任，制定各项工作的时间表，明确各项工作所需的人力、物力、财力并确定预算，保证项目的顺利实施和目标实现。（2）可以确定项目实施规范，成为项目实施的依据和指南。（3）可以确定项目组各成员及工作的责任范围和地位以及相应的职权，以便按要求去指导和控制项目的工作，减少风险。（4）可以促进项目组成员及项目委托人和管理部门之间的交流与沟通，增加顾客满意度，并使项目各工作协调一致，并在协调关系中了解哪些是关键因素。（5）可以使项目组成员明确自己的奋斗目标、实现目标的方法与途径及期限，并确保以时间、成本及其他资源需求的最小化实现项目目标。

2.1.2项目计划的目的及作用

2、项目计划的作用（6）可作为进行风险、协商及记录项目范围变化的基础，也是约定时间、人员和经费的基础。这样就为项目的跟踪控制过程提供了一条基线，可用以衡量进度、计算各种偏差及决定预防或整改措施，便于对变化进行管理。

2.1.2项目计划的目的及作用

项目计划作为项目管理的重要阶段，在项目种有着承上启下的作用，因此在制订过程中要按照项目总目标、总计划进行详细计划。计划文件经批准后作为项目的工作指南。因此，在项目计划制订过程中一般应遵循以下五个原则：1）目的性

任何项目都有一个或几个确定的目标，以实现特定的功能、作用和任务，而任何项目计划的制订正是围绕项目目标的实现展开的。在制订计划时，首先必须分析目标，弄清任务。因此项目计划具有目的性。2）系统性

项目计划本身是一个系统，由一系列子计划组成，各个子计划不是孤立存在的，彼此之间相对独立，又紧密相关。从而使制定出的项目计划也具有系统的目的性、相关性、层次性、适应性、整体性等基本特征，使项目计划形成有机协调的整体。2.1.3

项目计划的原则

3）经济性

项目计划的目标不仅要求项目有较高的效率，而且要有较高的效益。所以在计划中必须提出多种方案进行优化分析。4）动态性

这是由项目的生命周期决定的。一个项目的生命周期短则数月，长则数年，在这期间，项目环境常处于变化之中，使计划的实施偏离项目基准计划。因此，项目计划要随着环境和条件的变化而不断调整和修改，以保证完成目标，这就要求项目计划要有动态性，以适应不断变化的环境。2.1.3

项目计划的原则

5）相关性

项目计划是一个系统的整体，构成项目计划的任何子计划的变化都会影响到其他子计划的制订和执行，进而最终影响到项目计划的正常实施。制订项目计划要充分考虑各子计划间的相关性。6）职能性

项目计划的制订和实施不是以某个组织或部门内的机构设置为依据，也不是以自身的利益及要求为出发点，而是以项目和项目管理的总体及职能为出发点，涉及项目管理的各个部门与机构。2.1.3

项目计划的原则

1.项目基准计划

项目基准计划是项目在最初启动时制订的计划，也即初始拟定的计划。在项目管理过程中，它可用来与实际进展计划进行比较、对照、参考，便于对变化进行管理于控制，从而监督保证使项目计划能顺利实施。

项目基准计划一经确定是不变的。2.项目基线

项目基线是特指项目的规范、应用标准、进度指标、成本指标，以及人员和其他资源使用指标等。基线不可能是固定不变的，它将随着项目的进展而变化。2.1.4

项目基准计划与项目基线

2.2项目计划的形式与内容2.2.1

项目计划的形式2.2.2

项目计划的种类2.2.3项目计划的内容2.2.1项目计划的形式

项目计划作为项目管理的职能工作，贯穿于项目生命周期的全过程。在项目实施过程中，计划会不断地得到细化、具体化，同时又不断地进行修改和调整，形成一个动态体系。项目计划按计划制订的过程，可分为概念性计划、详细计划、滚动计划三种形式。1.概念性计划概念性计划通常称为自上而下的计划。概念性计划的任务是确定初步的工作分解结构图，并根据图里的任务进行估计，从而汇总出最高层的项目计划。在项目计划中概念性计划的制订规定了项目的战略导向和战略重点。2.2.1项目计划的形式2.详细计划详细计划通常称为由下而上的计划。详细计划的任务是绘制详细的工作分解结构图，该图需要详细到为实现项目目标必须做的每一项具体工作。然后由下而上再汇总估计，成为详细项目计划。在项目计划中，详细计划的制订提供了项目的详细范围。2.2.1项目计划的形式3.滚动计划滚动计划意味着用滚动的方法对可预见的将来逐步制定详细计划，随着项目的推进，分阶段的重估自上而下计划制定过程中所定的进度和预算。每次重新估计时，对最后限定日期和费用的预测会一次比一次更接近实际。最终就会有足够的信息，范围和目标也就能很好的确定下来，就能给项目的剩余部分准备由下而上的详细计划。滚动计划的制定是在已经编制出来的项目计划基础上，再经过一个阶段（如一周、一月、一季度等，这个时期叫做滚动期），根据变化了的项目环境和计划实际执行情况，从确保实现项目目标出发，对原项目计划进行主动调整。而每次调整时，保证原计划期限不变，而将计划期限顺序逐期向前推进一个滚动期。图2-1显示了一个5月期滚动计划的编制过程。2.2.1项目计划的形式图2-1滚动计划示意图2.2.1项目计划的形式滚动计划具有十分明显的优点。首先，它可使项目组织始终有一个切合实际的计划作为指导，有助于提高计划的质量，加大准确性。其次，它可使长期计划、中期计划和短期计划之间相互紧密衔接，从而保证了即使由于项目环境的变化而引起了偏差，也能及时的进行调节。最后，它可以增加计划的灵活性，提高项目组织的应变能力。2.2.2项目计划的种类项目计划可分为以下几个种类：1.工作计划工作计划也称实施计划，是为保证项目顺利开展、围绕项目目标的最终实现而制定的实施方案。工作计划主要说明采取什么方法组织实施项目、研究如何最佳的利用资源，用尽可能少的资源获得最佳效益。具体包括工作细则、工作检查及相应措施等。工作计划也需要时间、物资、技术资源，需反映到项目总计划中去。2.2.2项目计划的种类2.人员组织计划人员组织计划主要是表明工作分解结构图中的各项工作任务应该由谁来承担以及各项工作时间的关系如何。其表达形式主要有框图式、职责分工说明式和混合式三种。1）框图式框图式是用框图及框图间的关系连线来表示人员组织结构。这种形式直观易懂，关系表达比较清楚。但并非所有的职责及相互关系都能用光图加线条表示清楚。因此，这种表示形式适用于项目组成员做过许多类似项目，且经验均比较多，不必再详细说明就清楚自己的职责范围和相互之间的关系。图2-2是某单位一个项目的人员组织计划光图。2.2.2项目计划的种类图2-2人员组织计划框图2.2.2项目计划的种类2）职责分工说明式——规章制度式这是针对用框图加线条不能完整的表达清楚所有职责及关系而产生的一种表达方式。即通过公布项目组成员的职务、职责范围以及规章制度来说明各个工作间的关系。此种形式，仅用文字说明，不如框图式直观，但容易把项目组成员的职责及关系表达得清楚、完整。所以，它适用于过去很少做过的新项目。2.2.2项目计划的种类3）混合式这种方式吸取了以上两种形式的优点，有的部分用框图形式表示，有的部分用说明，既解决了仅用框图不能表达完整清楚的问题，又解决了仅用说明不直观、规定条件太细琐的缺点。4种形式在实践中被用的较多，特别适用于过去没有先例的大型特殊项目。人员组织计划的编制通常是先自上而下的进行，然后再自下而上进行修改确定，这是项目经理与项目组成员共同商讨确定的结果。为此，项目经理在与项目组主要成员商讨前，对将要分配给各个主要成员的职责范围大小及其能力预先要有估计，实际上，这个估计是个预测性和试验性的计划。所以，编制出一个较好的计划，需要花费一定的时间，并要对项目组成员的能力有深入的了解。而且，这个计划的预计结果将在成本估计和进度计划中反映出来。2.2.2项目计划的种类3.技术计划技术计划包括项目的主要技术特征，通常为参考要求、规格、系统图、地点计划、工具、技术支持，功能标准与其他有关项目性质的技术文件。还要规定设计要求的详细程度，例如是采用外购、分包，还是自行进行详细设计。2.2.2项目计划的种类4.文件控制计划文件控制计划是由一些能保证项目顺利完成的文件管理方案构成的，需要阐明文件控制方式、细则，负责建立并维护好项目文件，以供项目组成员在项目实施期间使用，包括文件控制的人力组织和控制所需的人员及物资资源数量。项目管理的文件包括全部原始的及修订过的项目计划，全部里程碑文件，有关标准结果，项目目标文件，用户文件，进度报告文件以及项目文书往来。项目一结束，需全部检查一遍文件，有选择的处理一些不再关注的文件，并保存老项目的工作分解结构图与网络图，收入文件库已被将来项目组参考。2.2.2项目计划的种类5.应急计划项目经理在制定计划时就要保持一定的弹性，在工期和预算方面留有余地，以备应急需要。这种难以预料的需要称作意外需要，这是预先无法确定的需要。这种需要并不包括那些预先能估计到的困难。2.2.2项目计划的种类6.支持计划项目管理有众多的支持手段，需要有软件支持，培训支持和行政支持，还有项目考评、文件、批准或签署、系统测试、安装等支持方式。1）软件支持计划

软件支持是使用自动化工具处理项目管理的各种资料，用于计划情况模拟研究及起草内容充实的报告。2）培训支持计划

培训支持是把机构的项目管理方法交给有兴趣的学员，并告知各自项目管理程序和有关工具盒以及所选的软件工具，使学员学会计划、监控及跟踪项目。

培训支持为项目管理的基本工具和技术提供基础训练，培训可使项目组织立于不败之地。2.2.2项目计划的种类3）行政支持计划

行政支持是给项目主管和项目组的职能经理们配备合格的助手，目的是收集、处理及传达项目管理的有关信息。

行政支持单位是机构里的管理部门，其功能是发放、编辑、制作、修改文件；可帮助项目主管输入计划资料；负责制定定期的多项目报告，还具有机构档案管理的功能。

行政支持计划可确保项目主管们有更多的时间实施他们的项目。2.2.3项目计划的内容1.项目范围计划项目范围计划就是确定项目范围并编写项目说明书的过程。项目范围说明书说明了为什么要进行这个项目，形成项目的基本框架，使项目所有者或项目管理者能够系统地、有逻辑地分析项目关键问题及项目形成中的相互作用要素，使得项目的相关利益人员在项目实施前或项目有关文件书写以前，能救项目的基本内容和结构达成一致；产生项目有关文件格式的注释，用来指导项目有关文件的产生；形成项目结果核对清单，作为项目评估的一个工具，在项目终止以后或项目最终报告完成以前使用，以此作为评价项目成败的判据；可以作为项目整个生命周期中监督和评价项目实施情况的背景文件，作为有关项目计划的基础。2.2.3项目计划的内容2.项目进度计划进度计划是表达项目中各项工作的开展顺序、开始及完成时间及相关衔接关系的计划。通过进度计划的编制，使项目实施形成一个有机整体。进度计划是进度控制和管理的依据。按进度计划所包含的内容不同可分为总体进度计划、分项进度计划、年度进度计划等。这些不同的进度计划构成了项目的进度计划系统。进度计划可分为进度控制计划与状态报告计划。2.2.3项目计划的内容1）进度控制计划

进度计划是根据实际条件和合同要求，以拟建项目的交付使用时间为目标，按照合理的顺序所安排的实施日程。其实质是把各工作的时间估计值反映在逻辑关系图上，通过调整，使得整个项目能在工期和预算允许的范围内最好地安排工作。

进度计划也是物资、技术资源供应计划编制的依据，如果进度计划不合理，将导致人力、物力使用的不平衡影响经济效益。2.2.3项目计划的内容

项目实施前所编制的进度计划是期望完成各工作的工作量和时间值。但项目实施工作一展开，问题就逐渐暴露出来，实际进度与计划进度会有出入。因此，要定期检查实际进度与计划进度的差距，并且要预测有关工作的发展速度。为了完成锁定工期成本和质量目标，需要修改原来的计划和调整有关工作的速度，此即为进度控制计划。

在进度控制计划中，要确定应该监督哪些工作，何时监督，谁去监督，用什么方法收集和处理信息，怎样按时检查工作进展和采取何种调整措施，并把这些控制工作所需的时间和物资、技术资源等列入项目总计划中去。2.2.3项目计划的内容2）状态报告计划

项目经理在项目实施过程中需要随时了解项目的进展情况和存在的问题，以便预测今后发展的趋势，解决存在的问题。而且，项目委托人也要根据项目的进展情况，及时做好使用前的准备。

状态报告计划要求简明扼要、表达清楚，必须明确谁负责编写报告、向谁报告、报告的内容和报告所需的信息涉及面的大小程度。

所写的内部报告与对项目委托人的报告应协调一致，避免相互矛盾，影响问题的解决。有关信息方面的报告也应发给多层次的有关使用单位或个人。这样，同类资料和信息不会因为使用对象的不同重新计算、收集和编写报告，避免造成工作重复。

状态报告计划也应反映到总计划中去，总计划中要为这项工作提供资源和安排必要的时间。

进度报告计划可起到。提示通知、报告文件、处理落后者的作用。2.2.3项目计划的内容3.项目费用计划

包括资源计划、费用估算、费用预算。资源计划就是要决定在每一项工作中用什么资源以及在各个阶段用多少资源。资源计划必须和费用估算联系在一起，这是费用估算的基础。费用估算指的是完成项目各项工作所需资源（人、材料、设备等）的费用近似值。费用预算是给每一个独立工作分配全部费用，以获得度量项目执行的费用基线。2.2.3项目计划的内容4.项目质量计划

质量计划包括与维护项目质量有关的所有工作。质量计划的目的主要是确保项目的质量标准，能够得以圆满地实现。质量计划是对待定的项目产品、过程或合同，规定由谁监控，应使用哪些程序和相关资源的文件；是针对具体项目的要求，以及应重点控制的环节所编制的对设计、采购、项目实验、检验等质量环节的质量控制方案。质量计划的形式，在很大程度上取决于承包方组织的质量环境。若一个组织已经开发了实施项目的质量过程，则现有的质量手册就已经规定了项目的管理方式；若一个组织没有质量手册，或其质量手册没有涉及项目的问题，那么在这样的组织中，项目的质量计划部分会很长，以清楚地表明如何保证质量。2.2.3项目计划的内容5.沟通计划

沟通计划就是确定利益关系者的信息交流和沟通的要求。简单地说，也就是谁需要何种信息、何时需要以及应如何将其交到他们手中。虽然所有的项目都需要交流项目信息，但信息的需求和分发方法不大相同。识别利益相关者的信息需求，并确定满足这些需求的合适手段，是获得项目成功的重要保证。2.2.3项目计划的内容6.风险应对计划

风险应对计划是针对风险量化结果，为降低项目风险的负面效应制定风险应对策略和技术手段的过程。风险应对计划以风险管理计划、风险排序、风险认知、风险主体等为依据，运用风险应对的主要工具和技术，得出风险应对计划、确定剩余风险、确定次要风险、签署合同协议的过程。2.2.3项目计划的内容7.采购计划

项目采购计划是在考虑了买卖双方之间关系之后，从采购者的角度来进行的。项目采购计划过程就是识别项目的哪些需要可以通过从项目实施组织外部采购产品和设备来得到满足，采购计划应当考虑合同和分包商。

对于设备的采购供应，有设备采购供应计划。在项目管理过程中，多数的项目都会涉及仪器设备的采购、订货等供应问题。有的非标准设备还包括试制和验收等环节。如果是进口设备，还存在选货、订货和运货等环节。设备采购问题会直接影响项目的质量及成本。2.2.3项目计划的内容7.采购计划

除设备外的其他资源的采购和供应，需要有其他资源供应计划。如果是一个大型的项目，不仅需要设备的及时供应，还有许多项目建设所需的材料、半成品、物件等资源的供应问题。因此，预先安排一个切实可行的物资、技术资源供应计划，将会直接关系到项目的工期和成本。2.2.3项目计划的内容8.变更控制计划

由于项目的一次性特点，在项目实施过程中，计划与实际不符的情况是经常发生的。这是由下列原因造成的：开始时预测得不够准确；在实施过程中控制不力；缺乏必要的信息。

有效处理项目变更可使项目获得成功，否则可能会导致项目失败。变更控制计划主要是规定处理变更的步骤、程序，确定变更行动的准则。

表2-1给出了按知识领域划分的项目计划的过程和输出。2.2.3项目计划的内容知识领域过程输出范围范围计划编制范围说明书详细依据范围管理计划范围定义工作分解结构时间工作定义工作清单详细依据更新的工作分解结构工作排序项目网络图更新的工作清单工作历时估算工作历时的估算估算的基础更新的工作清单进度计划编制项目进度计划详细依据进度管理计划费用资源计划编制更新的资源要求资源要求费用估算费用估计详细依据成本管理计划费用预算成本基准计划质量质量计划编制质量管理计划操作定义检查表其他过程的输入沟通沟通计划编制沟通管理计划风险风险识别风险来源潜在的风险事件风险征兆其他过程的输入风险量化需要抓住的机会及应对的威胁可忽视的机会，可接受的威胁风险应对计划编制风险管理计划其他过程的输入应急计划储备合同协议采购采购计划编制采购管理计划工作说明书询价计划编制采购文件评价标准更新的工作说明书2.3项目计划过程2.3.1

项目计划管理的基本问题2.3.2

项目计划前的准备2.3.3项目计划过程的步骤2.3.1项目计划管理的基本问题在项目计划制定过程中必须清楚五个基本问题：项目做什么如何做、谁去做、何时做及需要多少费用。（1）何事（技术目标）：项目要实现什么技术目标，这是项目经理和项目组成员在检查技术目标时必须清楚的。（2）如何（工作分解结构图）：通过制定工作分解结构图可以将技术目标分解到具体的可实现的工作，工作分解结构图提供了必须完成的各项工作的一张清单。（3）何人（人员使用计划）：决定何人在何时做何事可以通过人员使用计划来解决。并在工作分解结构图中注明。（4）何时（进度计划）：决定每一项工作在何时实施、需多长时间、每项工作需用哪些资源等问题。（5）多少（费用计划）：实施这一项目需要多少经费。2.3.2项目计划前的准备（1）计划必须在相应阶段对目标和工作进行精确定义，即计划是在相应阶段项目目标的细化、技术设计和实施方案的确定后做出的。（2）详细的微观的项目环境调查，掌握影响计划和项目的一切内外部影响因素，写出调查报告。（3）项目结构分析的完成。通过项目的结构分析，不仅可以获得项目的静态结构，而且通过逻辑关系分析，还可以获得项目动态的工作流程——网络。（4）各项目单元基本情况的定义，即将项目目标、工作进行分解，例如项目范围、质量要求、工作量计算等。（5）详细的实施方案的制定。为了完成项目的各项工作，使项目经济、安全、稳定、高效率的实施和运行，必须对实施方案进行全面研究。2.3.3项目计划过程的步骤项目计划过程可分为以下9个步骤。（1）定义项目的交付物。这里的交付物不仅指项目的最终产品，也包括项目的中间产品。例如，一个系统设计项目标准的项目，产品可以是系统需求，报告系统设计报告，项目实施阶段计划、详细的程序说明书，系统测试计划、程序及程序文件，程序安装计划，用户文件等。（2）确定工作。确定实现项目目标需做的各项工作，并以工作分解结构图反映出来。常见的自上而下的工作分解如图2-3所示。图2-3自上而下的工作分解结构图2.3.3项目计划过程的步骤（3）建立逻辑关系图。建立逻辑关系图是假设资源独立，确定各项工作之间的相互依赖关系。（4）为工作分配时间。根据经验或应用相关的方法给工作分配可支配的时间。（5）确定项目组成员可支配的时间。可支配的时间是指具体花在项目上的确切时间，应扣除正常可支配时间中的假期、教育培训等。（6）为工作分配资源并进行平衡。对工作持续时间、工作开始日期、工作分配进行调整，从左到右平衡计划、保持各项工作之间的相互依赖关系、证实合理性。通过资源平衡可使项目组成员承担合适的工作量，还可调整资源的供需状况。（7）确定管理支持性工作。管理支持性工作往往贯穿项目的始终，具体指项目管理、项目会议等管理支持性工作。（8）重复上述过程直到完成。（9）准备计划汇总。2.4项目控制概述在开始一个新项目之前，项目经理和项目团队成员不可能预见到所有项目执行过程中的情况。尽管确定了明确的项目目标，并制订了尽可能周密的项目计划，包括进度计划、成本计划和质量计划等，仍需要对项目计划的执行情况进行严密的监控，以尽可能的保证项目按基准计划执行，最大程度减少计划变更，使项目达到预期的进度、成本、质量目标。控制是全部管理职能——计划、组织、领导和控制——中的一个重要职能。2.4项目控制概述对于项目管理来说，首先是确定项目目标，即可交付成果的经济、技术目标，包括交付时间、成本（或价格）、性能和质量要求等；之后，根据目标和资源约束制订项目计划，包括进度计划、成本计划和质量计划等；然后是组织项目的实施，在项目实施过程中要随时解决项目团队的沟通和冲突问题，并要求项目经理能够有效的激励团队成员，使其始终保持积极、热情的工作态度及高效地工作，这就是领导；在项目的执行过程中，还要连续地跟踪项目进展状况，并与计划比较，发现偏差、分析原因、及时纠偏，这就是项目控制。2.4项目控制概述项目的控制内容不是简单的动力学上所说的控制，项目的控制对象是项目本身，它需要用许多不同的变量表示项目不同的状态形式。而且每个项目运行总有这样的时候，即好几项作业同时进行，则它的状态是多维的，其变量较难测量，所以说项目的控制过程比物理或化学的控制过程复杂的多。所谓控制就是为了保证系统按预期目标运行，对系统的运行状况和输出进行连续的跟踪和观测，并将观测结果与预期目标加以比较，如有偏差，及时分析偏差原因并加以修正的过程。图2-4是简单的系统控制原理图。图2-4系统控制原理图2.4项目控制概述因为系统的不确定性和系统外界干扰的存在，系统的运行状况和输出出现偏差是不可避免的。一个好的控制系统可以保证系统的稳定，即可以及时地发现偏差、有效地缩小偏差，并迅速调整偏差，使系统始终按预期轨道运行；相反，一个不完善的控制系统有可能导致系统不稳定甚至系统运行失败，如图2-5所示。a)系统不稳定——失控b)系统稳定——控制有效图2-5系统控制效果示意图2.4项目控制概述对于一个大型复杂系统，还可以采取递阶控制方法，即将大型复杂系统按层次逐层分解成相对独立、相对简单的子系统的控制方法。在子系统内部，系统结构相对简单，在上层系统，忽略子系统的内部细节，也可使上层系统简化。对于一个大型复杂的项目，项目的工作分解结构为项目的递阶控制提供了方法工具。大型复杂项目的递阶控制如图2-6所示。图2-6递阶控制系统2.4项目控制概述由于项目在前期的计划工作中面临许多的不确定性，在实施过程中有常常面临多种因素的干扰，因此，在项目按计划实施的过程中，项目的进展必然会偏离预期轨道。所谓项目控制，是指项目管理者根据项目进展的状况，对比原计划（或既定目标），找出偏差、分析成因、研究纠偏对策，并实施纠偏措施的全过程。2.5项目控制类型1.按控制方式分类类似于对物理对象的控制项，项目的控制方式也包括前馈控制（事先控制）、过程控制（现场控制）和反馈控制（事后控制）。前馈控制是在项目的策划和计划阶段，根据经验对项目实施过程中可能产生的偏差进行预测和估计，并采取相应的防范措施，尽可能地消除和缩小偏差。这是一种防患于未然的控制方法。过程控制是在项目实施过程中进行现场监督和指导的控制。反馈控制是在项目的阶段性工作或全部工作结束，或偏差发生之后再进行纠偏的控制。三种控制类型如图2-7所示。2.5项目控制类型图2-7项目控制类型示意图2.5项目控制类型2.按控制内容分类

项目控制的目的是为了确保项目的实施能满足项目的目标要求。对于项目可交付成果的目标描述一般都包括交付期、成本和质量这三个指标，因此项目控制的基本内容就包括进度控制、费用控制和质量控制三项内容，俗称三大控制。1）进度控制

项目进行过程中，必须不断监控项目的进程以确保每项工作都能按进度计划进行。同时，必须不断掌握计划的实施状况，并将实际情况与计划进行对比分析，必要时应采取有效的对策，使项目按预定的进度目标进行，避免工期的拖延。这一过程被称为进度控制。按照不同管理层次对进度控制的要求可分为总进度控制、主进度控制和详细进度控制。2.5项目控制类型2）费用控制

费用控制就是要保证各项工作在他们各自的预算范围内进行。费用控制的基础是事先对项目进行的费用预算。

费用控制的基本方法是规定各部门定期上报其费用报告，再由控制部门对其进行费用审核，以保证各项支出的合法性，然后再将已经发生的费用与预算相比较，分析其是否超支，并采取相应的措施加以弥补。

费用管理不能脱离技术管理和进度管理独立存在，相反要在成本、技术、进度三者之间做综合平衡。及时、准确的成本、进度和技术跟踪报告，是项目经费管理和费用控制的依据。2.5项目控制类型3）质量控制

质量控制的目标是确保项目质量能满足有关方面提出的质量要求。质量控制的范围涉及项目质量形成全过程的各个环节。

在项目控制过程中，这三项控制指标通常是相互矛盾和冲突的。如加快进度往往会导致成本上升和质量下降；降低成本也会影响进度和质量；过于强调质量也会影响工期和成本。因此，在项目的进度、成本和质量的控制过程中，还要注意三者的协调。

三相控制构成了项目控制最主要的内容。除此之外，项目整个生命周期的控制过程还涉及项目的范围、控制项目变更控制等内容。2.6项目控制过程

根据以上控制和项目控制的定义，我们可以发现项目控制的依据是项目目标和计划，项目控制过程就是：制定项目控制目标、建立项目绩效考核标准；衡量项目实际工作状况，获取偏差信息；分析偏差产生原因和趋势，采取适当的纠偏行动。1.制定项目控制目标，建立项目绩效考核标准

项目控制目标就是项目的总体目标和阶段性目标。总体目标通常就是项目的合同目标，阶段性目标可以是项目的里程碑事件要达到的目标，也可以由项目总体目标分解来确定。

绩效标准通常根据项目的技术规范和说明书、预算费用计划、资源需求计划、进度计划等来制定。2.6项目控制过程2.衡量项目实际工作状况、获取偏差信息

通过将各种项目执行过程的绩效报告、统计等文件与项目合同、计划、技术规范等文件对比或定期召开项目控制会议等方式，考察项目的执行情况，及时发现项目执行结果和预期结果的差异，以获取项目偏差信息。图2-8展示了发现项目偏差过程的示意图。图2-8发现项目偏差过程的示意图2.6项目控制过程

为了便于发现项目执行过程的偏差，还应在项目的计划阶段和在项目的进程中设置若干里程碑事件。对里程碑事件进行监测，有利于项目的利益相关者及时发现项目进展的偏差。或者在项目工作中添加“准备报告”这一工作，而报告的期间要固定，定期的将实际进程与计划进程进行比较。根据项目的复杂程度和时间期限，可以将报告期定为日、周、月等。

项目进展报告一般要包含图2-8中的多种项目进展信息。最终提炼成项目进展的偏差报告。偏差报告可以由两种形式，第一种是以数字式的，分若干行，每行显示实际的、计划的和偏差数据。在偏差报告中要跟踪的典型变量是进度和成本信息。2.6项目控制过程3.分析偏差产生原因和趋势，采取适当的纠偏行动1）项目进展中产生的偏差就是实际进展与计划的差值，一般会有正向偏差和负向偏差两种。（1）正向偏差。正向偏差意味着进度超前或实际的花费小于计划花费。这对项目来说是个好消息，谁不想看到进度超前和预算节约呢？但是正向偏差也有一系列的问题，甚至比负向偏差还要严重的问题。正向偏差可以允许对进度进行重新安排，以尽早的或在预算约束内，或者以上两者都符合的条件下完成项目。资源可以从进度超前的项目中重新分配给进度延迟的项目，重新调整项目网络计划中的关键路径。2.6项目控制过程

但不是所有的信息都是好的，正向偏差也很可能是进度拖延的结果。在考虑项目预算后，正向偏差很可能是由于在报告周期内计划完成的工作没有完成而造成的。另一方面，如果进度的超前是由于项目团队找到了实施项目更好的方法或捷径的结果，那么这项偏差确实是一件好事情。但这样也会带来另外的问题——进度超前，项目经理不得不重新修改资源进度计划，这将增加额外的负担。2.6项目控制过程（2）负向偏差。负向偏差也是与计划的偏离，意味着进入延迟或花费超出预算。进度延迟或超出预算都不是项目经理及项目管理层所愿意的。正如正向偏差不一定是好消息一样，负向偏差也不一定是坏事。举例来说，你可能超出预算，这是因为在报告周期内比计划完成了更多的工作，只是在这个周期内超出了预算。也许用比最初计划更少的花费完成的工作，但是不可能从偏差报告中看出来，因此成本与进度偏差要结合起来分析才能得出正确的偏差信息。2.6项目控制过程

在大多数情况下，负向偏差只有在于关键路径上的工作有关时，或非关键路径工作的进度拖延超过了工作总浮动时间时，才会影响项目完成日期。偏差会用完成工作的浮动时间，更严重的一些偏差会引起关键路径的变动。负向成本偏差可能是不可控因素造成的结果，如供应商的成本增加或者设备的意外故障。另有一些负向偏差则来自低效率和故障。2.6项目控制过程2）造成偏差的原因可能是由项目相关的各责任方造成的。可能造成偏差的责任方有以下5个：（1）由于业主（或客户）的原因。如业主（或客户）没有按期完成合同中规定的应承担的义务，或应由业主（或客户）提供的资源，在时间和质量上不符合合同要求，以及在项目执行过程中客户提出变更要求等。由于业主的原因造成的偏差，应由业主承担损失。为了避免这类风险，应在项目合同中对甲、乙双方责任和义务作出明确的规定和说明。2.6项目控制过程（2）由于项目承包方的原因。如合同中规定的由项目承包人负责的项目设计缺陷，项目计划不周，项目实施方案设计在执行过程中遇到障碍，项目执行过程中出现失误等。由于项目承包方的责任造成的偏差，应由承包人（项目团队或其所在企业）承担责任，承包人有责任纠正偏差或承担损失。（3）第三方的原因。第三方是指业主与之签订有关该项目的交易合同的承包商以外的企业。第三方造成项目偏差的原因如由第三方承担的设计问题，提供的设备问题等。这方面的原因造成的项目偏差，应由业主负责向第三方追究责任。2.6项目控制过程（4）供应商的原因。供应商是指与项目承包人签订资源供应合同的企业，包括分包商、原材料供应商和提供加工服务的企业等。供应商造成项目偏差的原因，如提供的原材料延误、质量不合格、分包的任务没有按期、按质交付等。有供应商原因造成的项目偏差，应由供应商承担纠偏的责任和由此带来的损失。承包商可以依据其与供应商签订的交易合同向供应商提出损失补偿要求。为了避免这类风险，应在与供应商的合同中对供应商的责任和义务作出明确的规定和说明。（5）由于不可抗力的原因。由于不确定性的、不可预见的各种客观原因造成的偏差，如战争、自然灾害、政策法规变化等。这方面原因造成的偏差应由业主和承包人共同承担责任。2.6项目控制过程

除了分析造成项目偏差的责任以外，还要分析造成项目偏差的根源。项目偏差的根源包括以下几个：①项目设计的原因；②项目方案设计的原因；③项目计划的原因；④项目实施过程的原因等。

有经验的项目经理，通常在项目的计划阶段就对可能引起偏差的原因及其对偏差的影响程度进行充分的分析，以便在计划阶段采取相应的预防措施避免或减弱这些原因对项目的影响。在进行偏差原因分析时，常用的工具是因果分析图或称鱼刺图，如图，2-9所示。2.6项目控制过程图2-9项目偏差因果分析图2.6项目控制过程

对偏差原因的分析，涵因分析个原因引起偏差影响的程度，对影响程度大的原因有重点防范。利用项目偏差的因果分析图，找出全部偏差原因之后，可通过专家评分法给出各种原因对偏差影响程度的权重。

偏差趋势分析主要是分析偏差会随着项目的进展增加还是减少，是偶然发生的还是必然会发生的，对项目后续工作的影响程度等。偏差分析的目的就是为了确定纠偏措施的力度。

掌握了项目偏差信息，了解了项目偏差的根源，就可以有针对性的采取适当的纠偏措施，如修改设计、调整项目实施方案、更新项目计划、改善项目实施过程管理等。

显然，只有清楚造成偏差的责任方和根源，才能分清应由谁来承担纠正偏差的责任和损失以及如何纠正偏差。复习思考题：（1）项目计划的作用有哪些？（2）项目计划管理的基本问题是什么？（3）简单说明项目控制在项目实施过程中的作用。（4）简述项目控制过程意味着什么，举例说明。（5）项目实施过程中为什么会产生项目偏差，导致偏差的原因有哪些？第三章

项目进度计划与资源平衡

3.1项目计划管理概述3.2项目进度计划3.3项目资源计划3.4工程案例分析

3.1项目计划管理概述

3.1.1项目计划的内容3.1.2项目计划管理中的常见问题3.1.3不同类型项目的计划管理体系3.1.1项目计划的内容1.项目进度计划

项目进度计划是项目计划的重要组成部分，资源计划及费用计划的编制都是以进度计划为基础的，因此项目进度计划