某标杆地产项目全周期工程管理工作指2021版

项目全周期工程管理工作指引工程部编制2021年11月目录TOC\o"1-3"\h\u13827第一章总则 1025019第一条目的 103561第二条适用范围及定义 1026644第三条主要内容 1114178第四条编制依据 11570第二章组织构架及岗位职责 1216601第一条管理架构 122876第二条总部 1311842（一）定位 1316339（二）主要职责 1322434（三）总部部门架构设置 1313662（四）各管理中心职责 1419619（五）总部各岗位职责 1721909第三条地区公司 2028141（一）地区工程管理部职责 2027920（二）地区工程管理部岗位设置 2512825（三）地区工程管理部各岗位职责 262775第四条项目制组织构架 3031614（一）矩阵式管控模式 308595（二）项目1+8团队定义 3019754（三）项目1+8项目团队职责 307956第五条项目工程管理组织构架 3124761第六条项目工程管理岗位职责 315453（一）项目工程经理岗 3127639（二）项目技术管理岗 3410233（三）项目专业主管/工程师 367269第三章示范区管理 3819577第一条示范区管理流程图 3816415第二条示范区界面划分 405563第三条示范区策划管理 413761第四条示范区进度管理 4421534第五条示范区技术管理 4523008第六条示范区质量管理 4720910第七条示范区安全管理 4928020第八条示范区合约管理 5030013第九条示范区维修维护管理 5124191第四章进度管理 5211028第一条全周期项目进度管理流程图 5219897第二条项目全过程进度管理行为 5410319第三条项目全过程进度管理工作职责 5532234第四条项目启动阶段 551586第五条土方支护阶段 5726235第六条地基基础阶段 5923791第七条地下结构阶段 6027549第八条地上结构、装饰阶段 61426第九条大货精装阶段 6428845第十条市政景观阶段 6627091第十一条竣备验收阶段 6724258第十二条交付阶段 681540第十三条全景计划体系 6918558第十四条进度计划编制 7014592第十五条专项进度计划跟进 7023964第十六条工程进度检查 7129582第十七条进度专题会 7113274第十八条进度风险预警纠偏要点 711086第十九条进度反馈要点 7222565第二十条关键工序的穿插 7225190第二十一条项目进度管理常用工具表格 7629236（一）桩基施工进度统计表 7613770（二）每日土方量统计表 7622006（三）主体结构进度可视化样表 7610453（四）主体结构阶段工期及穿插情况统计表 7831107（五）精装可视化形象进度表 7916716（六）项目月度累计完成量统计表 8015208第五章技术管理 817134第一条全周期项目技术管理流程图 811162第二条项目全过程技术管理行为 832312第三条项目全过程技术管理工作职责 8327129第四条项目启动阶段 8415895第五条土方支护阶段 8522109第六条地基基础阶段 879048第七条地下结构阶段 8816369第八条地上结构、装饰阶段 8920664第九条大货精装阶段 9122305第十条市政景观阶段 925210第十一条竣备验收阶段 9315173第十二条交付阶段 9331474第十三条试桩评审管理 9428179第十四条复杂基坑评审管理 9720454第十五条“复杂类”项目结构专业全过程技术管理 9817339第十六条技术统筹及交底管理 10131618第十七条质量技术管理 10115564第十八条方案评审管理 1026083第十九条勘察水位技术管理 10424655第二十条地质勘查管理 1056277第二十一条土方支护技术管理 1088131第二十二条精装修技术管理 1102586第二十三条防渗漏技术管理 11223509（一）卫生间 11216782（二）外墙面 1146163（三）地下室 11629738第二十四条图纸管理 1187393第二十五条招标管理 1216134第二十六条四新技术管理 121638第二十七条样板评审管理 12215678第二十八条资料管理 12413540第六章质量管理 12520851第一条全周期项目质量管理流程图 12516306第二条项目全过程质量管理行为 12732220第三条项目全过程质量管理工作职责 12727287第四条项目启动阶段 12810476第五条土方支护阶段 13012748（一）土方支护工程 1315952（二）临时用水 13417309（三）临时用电 13620876第六条地基基础及地下室阶段 13813083（一）地基基础 13924329（二）地下室防水施工 14220836第七条地上结构、装饰阶段 1488214（一）主体工程 15027174（二）屋面工程 15713105（三）砌筑工程 15917740（四）抹灰工程 16324184（五）栏杆工程 1677920（六）门窗工程 1702626（七）卫生间防水工程 1734107（八）保温、涂料工程 17632162（九）室内地暖工程 18430074第八条大货精装修阶段 18821447第九条市政景观阶段 1934176（一）景观工程 1956552（二）市政工程 19912682第十条竣备验收阶段 20215617（一）消防工程 2035286（二）智能化工程 206966（三）供电工程 21126539（四）燃气工程 21511740（五）供暖工程 21813467（六）供水工程 22218325第十一条交付阶段 22616245（一）地库标识、车位划线 2274641（二）地库地坪 23217698（三）内部查验 23723867第十二条样板评审 24411022第十三条雨后渗漏检查管理 24517133（一）检查内容及要点 24527703（二）检查结果应用及纠偏措施 24632471第十四条淋闭水一户一档管理 24714321（一）各分部分项闭水/淋水时间节点及操作要求 2479314（二）闭水/淋水实施过程中相关要求 2496081（三）维修整改要求 25021437（四）闭水/淋水检查结果应用 25023790第十五条质量评估体系 25119356第十六条交付评估 25223484第十七条月评估要点及具体流程 25326126（一）月评估要点 25326994（二）月评估具体评估流程 25316615第十八条周评估操作指引 25431639（一）适用范围 2545773（二）取样总则 25431241（三）操作要求 25512847（四）周评估体系具体构成 2558923（五）测区选择及权重构成 256685第十九条工地开放日 2565665第二十条材料管理要点 25710680第二十一条综合评估成绩对合作资源的应用 2574366第二十二条重大质量事故处理 2584335第二十三条旁站监理 25923313（一）编制和实施旁站监理方案 2597439（二）需项目工程团队重点参与旁站监理的工程或工序明细表 26015575（三）具体实施 2615994第二十四条质量奖罚 26222618第二十五条质量管理行为 26226688第七章安全管理 26312899第一条全周期项目安全管理流程图 26320651第二条项目全过程安全管理行为 265300第三条项目全过程安全管理工作职责 2652377第四条项目启动阶段 26612550第五条土方支护阶段 26922316第六条地基基础及地下室阶段 27412239第七条地上结构、装饰阶段 27719494第八条大货精装阶段 27931888第九条市政景观阶段 28012916第十条竣备验收阶段 28129968第十一条各方安全岗位人员配置要求 2824949第十二条项目安全管理 2833438（一）招标技术要求 28319163（二）监理细则 28320505（三）安全文明施工方案《安全文明策划》 2831469（四）安全专项施工方案 28423277（五）安全教育 28426231第十三条安全检查 2856712（一）项目安全检查 28521697（二）地区安全检查 28622773（三）总部安全检查 28720833（四）安全检查要求 28814261第十四条安全事故处理 28914817第八章合约管理 29026646第一条项目全周期合约管理流程图 290696第二条项目全过程合约管理行为 29214525第三条项目全过程合约管理工作职责 29225566第四条项目启动阶段 2937709第五条土方支护阶段 2944841第六条地基基础阶段 2961695第七条地下结构阶段 29716159第八条地上结构、装饰阶段 29831973第九条大货精装阶段 29926413第十条市政景观阶段 30028987第十一条竣备验收阶段 3017508第十二条交付阶段 3022928第十三条标前管理 30213907第十四条技术标管理 30312470第十五条单位考察、引进管理 30689第十六条函件管理 3071334第十七条变更管理 30719135第十八条代工管理 31012147第十九条清欠管理 3133165第二十条履约评价管理 3135053第九章竣工验收管理 3159651第一条单体竣工备案及其他验收工作 31512351（一）竣工结算及工程款清欠 31525923（二）质监验收 31618026（三）单体竣工备案办理 31726573第二条先期联合验收 3179420（一）人防验收 31731560（二）消防验收 31815511（三）规划核实 3198913第三条后期预验收、后期联合验收 32018529（一）城建档案验收 3202791（二）给水预验收 32013798（三）燃气预验收 32030889（四）热力预验收 32021199（五）中水节水预验收 32121498（六）排水预验收 32131956（七）供电预验收 32111178（八）后期联合验收 32122439第四条综合验收备案及其他资料 32319489（一）海绵城市验收 32324465（二）物业维修基金缴存证明、物业竣工核实 3241049（三）房产实测 3249642（四）综合验收备案证 32520583第十章交付维修管理 32611023第一条管理架构及职责分工 32612014第二条交付前查验销项管理 32814977第三条交付评估 3316691第四条工程维修准备 33223640第五条入伙维修 33531191（一）交付快修组织 3357855（二）集中入伙维修管理目标 33631517（三）集中入伙维修工作流程 33631782第六条项目交付评价 3454224（一）完美交付七道防线 34515811（二）交接机制 3469458（三）过程动态控制机制 34622701（四）项目交付评价标准刻度 3477954第七条项目移交 3483794（一）公区移交 34832698（二）入伙后3个月维修移交流程 3494540（三）入伙后2年维修移交流程 35032250第十一章附则及附件 352中国海外发展有限公司项目全周期工程管理工作指引第一章总则目的为匹配中国海外发展有限公司（以下简称“标杆地产发展”或“公司”）发展战略规划，规范工程管理行为，持续提升工程管理水平，减小项目工程管理离散度，形成标准化管理体系，以适应新一轮的高速发展周期，助力公司十四五战略目标达成，制定本指引。适用范围及定义本指引适用于标杆地产发展在内地全额投资、控股项目或由标杆地产发展负责工程管理的房地产开发项目。负责：主要指对某工作事项担负责任，负责者对工作结果负主要责任，原则上应为工作的主要执行者；协同：主要指协助共同完成某工作事项，协同者通常为工作的执行者之一，但不是负责者，与“协助”“配合”相通；参与：主要指介入、参加某工作事项，参与者不一定是工作的执行者；牵头：多方合作共事时，联系与组织各方共同工作，牵头者不一定是工作的执行者；拉通：对两项以上工作或两条以上职能线进行拉结、促进沟通，使其在充分协作统一的状态下完成工作，与牵头的区别是，牵头侧重在工作前期进行牵引，拉通侧重在工作过程中促进沟通，拉通者不一定是工作的执行者。主要内容项目全周期工程管理指引，主要明确在各地区公司项目开发建设过程中，各项目团队在工程关键节点的工作标准及要求。编制依据序号制度名称备注1《工程管理基本制度》2《工程进度管理办法》3《工程质量管理办法》4《工程技术管理办法》5《工程安全管理办法》6《工程维修管理办法》7《项目全景计划管理指引》8《标杆地产地产项目工程经理工作手册》（试行版）9《项目工程技术负责人管理工作指引》（试行）10其他工程相关制度组织构架及岗位职责管理架构工程管理职能架构按公司架构分级设置，即总部、地区、项目三级管理架构。分级分工决策、管理、执行工程管理方面的相关事宜。各级机构工程管理职能架构设置如下：第二条总部（一）定位建章立制、推动创新、考核评价、风险监管。（二）主要职责以经营效率、工程质量客户满意度为导向，统筹公司地区工程职能，持续深化、完善工程管理相关制度体系（强制性制度、指引、参考知识），培训并推广使用；组织公司工程检查及对地区公司工程的考核评价，统一工程管理行为，持续提升工程职能管理水平，为客户提供行业领先的好产品。制定公司年度工程管理目标，制定工程技术质量安全标准，并按制度对工程管理团队及合作单位实施奖惩，监控公司年度工程管理实施效果并对地区年度工程管理效果进行考核评价，重点监控公司竣工项目、交付项目及与工程管理目标有重大偏离的风险项目。总部工程管理部是总部工程管理业务的职能部门。（三）总部部门架构设置总部设立工程管理中心、工程技术中心、工程安全中心、商业工程管理中心四个中心；其中工程管理中心设置进度管理岗、质量管理岗、精装管理岗三个岗位；工程技术中心设置技术管理岗、结构管理岗两个岗位，工程安全中心设置安全管理岗；商业工程管理中心设置商业管理岗。（四）各管理中心职责1.工程管理中心职责1.1组织编制工程质量、安全、进度管理制度并监督实施；1.2组织制定公司年度工程质量、安全目标；1.3组织制定工程推演相关制度并监督实施；1.4组织评审住宅项目一阶段工程推演，参加复杂或重点住宅项目二阶段推演评审并监督实施；1.5组织评审项目工程维修管理策划并监督实施；1.6组织工程质量安全第三方季度评估、交付评估及结果应用；1.7组织第三方材料飞检及结果应用；1.8组织第三方安全飞检及结果应用；1.9组织第三方基坑支护专项检查及结果应用；1.10监控项目工程管理效果，开展日常巡查；1.11负责对总部三星风险项目及管控目标出现重大偏离的项目进行督导；1.12组织评审重大质量安全事故处理方案并监督实施；1.13组织对地区工程管理效果进行动态考核评价；1.14对接或参与总部相关业务部门的工作。2.技术管理中心职责2.1组织编制工程技术管理制度，制定技术管理标准，搭建技术管理平台，推动技术管理标准化建设；2.2组织地区对复杂基坑支护方案进行评审，重点审查基坑支护的安全性、经济性和施工便利性；2.3对重点项目及复杂项目的桩基选型和结构选型提供技术支持和服务；2.4组织对所有项目的试桩结果进行评审；2.5参与持有商业项目设计方案评审及立项评审；2.6对超高结构、超限结构、超大结构进行技术评审；2.7总结并推广优秀技术做法，研究质量通病防治措施，组织专项培训，不断强化质量通病防治意识，推动工程品质提升；2.8组织研究新技术并推广应用；2.9优化、维护总部工程信息化管理平台；2.10组织技术培训，营造技术氛围；3.工程安全中心职责统筹安全管理工作，通过安全战略管理、安全管理体系建设与运维，对安全生产工作实施系统管理，有效开展综合监管和专业指导，防范和化解安全风险，努力提高安全绩效，构建安全生产长效机制，保障企业安全发展。4.商业管理中心职责负责商业（集中商业、超塔、酒店、养老等商业持有型项目）项目工程管理：4.1组织编制商业项工程质量、进度管理制度并监督实施；4.2组织评审商业项目一阶段工程推演，参加复杂或重点商业项目二阶段推演及其他重要专项策划（幕墙、精装等）评审并监督实施；4.3组织评审商业项目工程维修管理策划并监督实施；4.4跟踪商业项目工程质量安全第三方季度评估结果应用和整改落地；4.5跟踪商业项目第三方材料飞检及结果应用；4.6跟踪商业项目第三方安全飞检及结果应用；4.7监控商业项目工程管理效果，开展日常巡查；4.8参加三星级商业项目的停止点检查并跟踪督办落实；4.9负责对管控目标出现重大偏离的商业项目进行督导；4.10对接或参与总部相关业务部门的工作。（五）总部各岗位职责岗位名称岗位职责质量管理岗1.牵头更新、完善公司工程质量管理体系，促进三级（总部、地区、项目）质量管理行为落地运行；2.协助部门总经理制定总部质量管理目标和质量提升计划，分解区域及地区质量管理和满意度目标；3.负责统筹落实质量评估体系，并组织总部第三方综合评估、交付评估、材料飞检及结果运用；定期组织召开总部第三方评估及质量分析会或根据需要组织召开质量专题会；4.负责组织各级机构实施材料抽检，组织总部第三方材料飞检；5.负责对总部项目工程质量、维修管理情况进行不定期巡检，并对巡检情况进行通报；6.定期分析晾晒各地区维修相关数据，督办维修不力区域及地区进行整改；7.负责建立质量风险管理机制，并对总部发生的危机事件和负面信息进行跟踪、监督及提供技术支持；8.组织评审重大质量事故处理方案并监督整改完成情况；9.负责组织质量管理相关制度体系培训贯标，定期组织每年总部“工程师文化节”及其他质量活动；进度管理岗1.牵头更新、完善公司工程计划或进度类管理制度；2.协助部门总经理制订年度部门计划完成指标，并牵头分解到各区域及地区公司；协助部门总经理进行计划相关指标考核；3.负责对接区域住宅项目工程专项计划中延误节点的预警，督促地区针对进度住宅项目滞后进行分析落实解决方案，每月定期梳理供货、竣备、入伙重大节点相关风险项目及风险事项，并督促地区落实；4.组织对接区域住宅项目一阶段工程管理推演评审，参与重要或疑难项目二阶段工程管理推演评审；5.组织或参加三星住宅项目相关停止点检查；6.监督地区管理行为落地；精装管理岗1.牵头更新、完善公司装修管理体系和制度；2.与设计、成本、供应链公司拉通标准，持续更新精装标准化做法，确保做法有效落地；3.跟进精装项目第三方季度综合评估和交付评估，重点监督精装高配项目的质量管理，组织三星项目的精装修启动会停止点检查；4.向精装项目重大质量整改方案提供技术支持，并监督地区和项目整改到位；5.监督地区精装管理体系和行为落地；商业管理岗1.牵头更新、完善商业工程制度体系建设工作；2.组织商业项目一阶段工程推演评审、参与评审商业项目各类重要专项策划；3.审核商业项目全景计划工程节点合理性，并审核商业项目工程专项计划；4.负责商业工程专项计划中部门层面延误节点的预警，每月定期梳理商业项目开工、一消验收、竣备、开业等重大节点相关风险项目及风险事项，并督促地区针对商业进度滞后进行分析落实解决方案；5.参加三星商业项目停止点检查，参与三星商业项目精装修等重要样板现场评审和点评；6.对公司各部门巡检过程中预警的商业项目风险进行跟踪，直至风险解除；7.跟进并督办地区商业项目对商管公司的移交及查验问题的整改；技术管理岗1.牵头编制公司技术管理相关制度、流程、指引，并监督落实；2.对复杂基坑支护方案进行评审，对试桩结果进行评审，对地区组织的抗浮水位评审进行备案管理；3.推动项目“四新”技术应用；对重点项目及复杂项目的技术方案提供技术支持服务;4.对项目出现的工程技术质量问题进行调查研究、技术支持；5.牵头微创新、质量通病平台建设、宣贯和实施；6.牵头技术类和技术管理类工作指引编制、宣贯和落地。7.组织进行复杂基坑支护安全评估，组织进行技术专项排查和跟进整改。8.牵头推进智慧工地的落实和建设，监督地区各项目工地视频监控系统、工地实名制系统建设和应用落地；9.监督地区技术管理行为落地；结构管理岗1.组织对“超限类”建筑结构进行评审；2.对项目重大建筑结构问题提供技术指导；3.监督督促各地区施工图审查工作；4.牵头推进各地区BIM使用和应用，提升施工图质量；安全管理岗1.牵头完善、修订安全管理制度、指引、手册等文件；2.建立公司安全生产监督管理小组，明确岗位安全管理职责，监督地区公司安全管理人员配备情况；3.制定公司年度安全生产管理目标，并进行分解；4.与地区公司签署《年度安全生产责任书》，并组织考核；5.对中建总部、标杆地产总部等上级单位安全生产文件组织学习宣贯；6.组织基坑、大型机械、安全评估等第三方检查评估；7.对恶劣天气、地质灾害等风险因素进行预警；8.监督地区公司开展每日安全晨会，审核、统计并通报结果；9.对安全相关危机事件和负面舆情进行跟踪，监督应急情况并提供技术支持；10.织评审重大安全事故的处置方案；11.监督地区安全管理行为落地；第三条地区公司地区工程管理部定位为执行机构，强调过程管控，并对结果负责。地区工程职能线由地区工程管理部及其派驻项目的工程团队组成，是地区工程质量、安全、进度的责任主体。工程主管领导是地区工程管理业务第一责任人，并对地区公司总经理负责。（一）地区工程管理部职责推动和实现公司工程管理体系落地，提升工程职能核心能力，保证产品工程质量的市场竞争力；完善组织架构，提升员工能力及组织凝聚力；甄别、吸附优秀分供方资源，预控风险，实现项目产品按期保质的完整交付，组织、跟进项目维保。具体为：规划目标：地区工程管理部根据总部、区域和地区公司的长期发展规划和短期目标，并结合当前地区工程管理的内部情况和当地工程外部形势，明确长短期目标和实施纲要，并滚动更新。（2）资源支持：对于工程目标实现的资源，如关键人员的部署、主要人员的培养、技术积累与管理思路的沉淀、合作单位（含监理单位）的更迭等进行统一管理；负责组织建立各项目开发团队，明确合作单位、监理单位等具体的工作内容；有权对合作单位表现情况提出奖励或处罚。（3）推演策划：监督项目一阶段推演、二阶段推演、维修策划及其他专项策划的评审、督办推进，组织地区公司层面上对推演的评审，并监督策划执行情况。传承发展：负责地区公司工程管理业务的沉淀、传承、发展职能，所有工程管理工作应围绕“传承与发展”的基本原则展开、落实。安全生产管理。（5）负责地区安全生产的组织工作，包括地区安全生产管理体系的搭建、安全生产目标责任的分解与考核、总部区域文件的落地执行、策划组织安全生产活动以及项目安全策划的组织工作。（6）负责地区各项目安全生产监督管理工作，包括常规巡检、专项检查、重大方案审核、督办安全隐患的处理、安全管理类监管工具（如第三方专业公司）的引进、使用和考核。（7）负责在建项目安全事故的及时汇报、应急处置、调查、处理工作。落实智慧工地管理要求。（8）在项目生产各阶段，按照总部要求落实智慧工地，安装监控系统，对在线率及监控效果进行管控。1.1质量管理（1）负责地区工程质量管理的组织工作，包括地区管理体系的搭建、质量目标的设立和分解、项目考核的实施、总部区域文件和通知的落地执行、推动房屋质量满意度提升。（2）负责在建项目质量监督管理工作，包括常规巡检、专项检查、材料抽检、月度评估、质量问题或隐患的处理、第三方质量管理资源的引进和使用。（3）针对本地区项目出现的质量通病，编制地区公司质量缺陷库，并编制对应的质量通病解决办法；（4）负责在建项目质量事故的及时汇报、应急处置、调查和处理工作。1.2进度管理（1）负责地区工程标准刻度的修订、建议。（2）负责项目工程职能计划上线、修改、完成等申请的审批。（3）审批各项目工程职能计划。（4）组织开展进度定期检查，对项目工程进度进行监督、预警、考核；对进度严重滞后的项目，应要求项目开发团队报纠偏方案到地区工程管理部；（5）负责项目工程进度重大风险纠偏的督办，并提前上报；监督、处理对开工、开盘、竣工、交付产生重大风险的事项。（6）组织或参与相关运营停止点检查。1.3技术管理（1）统筹地区工程技术管理工作，建立健全标准化节点及标准化指引相关文件。（2）落实总部和区域技术管理制度，积极应用新技术，对当地使用成熟的新技术进行研究与推广。（3）参与项目设计方案、图纸审查、图纸深化、技术交底、样板验收等关键管理动作；参与重要部位关键工序验收。（4）组织开展复杂基坑支护和试桩方案的评审工作。（5）对于重大设计、施工方案，地区工程管理部负责组织内部审核，对于施工单位编制的施工组织设计、施工方案、专项方案等由项目开发团队审核。（6）负责进一步明确、细化针对地区、项目的样板引路制度，并监督落地执行。（7）积极参加各项目主要设计方案（建筑、结构、精装、机电、景观、市政）的评审，并从工程施工角度提出可行性建议。（8）负责工程信息系统的初始化指导和使用监督。（9）负责监督在建项目城建档案移交、总部内部档案管理；档案具体整理、收集等工作由各项目开发团队具体负责。（10）负责组织（参与）项目内部竣工验收。1.4维修管理（1）监督、推动各项目开发团队在交付后3个月之内的维修工作；组织、负责地区公司交付项目4-24个月的维修管理工作；（2）负责维保中心管理，包括管理机制的建立、标准的建立、人员的招聘和调整、人员（含维修助理）的考核、项目维保组的成立等。（3）对房屋质量满意度和维修服务满意度负责，负责维修过程的监督，对销项率、销项及时率、响应及时率、返工率等相关数据负责。（4）负责第三方代工单位的管理，包括入围评选、过程管理、代工启用、代工审核等。（5）配合相关部门确定历史遗留问题的处理方案，并负责方案的具体实施。1.5合作商评价（1）监督项目工程团队进行技术标评审。（2）通过综合评估、现场巡查等形式对合作商进行过程履约情况调查，及时向项目了解合作商的履约情况，对合作商做出公平、客观的履约评价。1.6培训与对标负责组织地区公司工程业务培训及对标学习活动，制定并执行年度培训计划，监督项目阶段性成果输出，组织对项目发展过程中的经验教训及优秀案例进行总结交流。（二）地区工程管理部岗位设置地区工程管理部设置技术管理岗、进度管理岗、质量管理岗、安全管理岗、精装管理岗、景观管理岗、维修管理岗7个岗位，地区公司根据公司项目数量和在建面积规模等因素综合考虑实际职能人员数量。（三）地区工程管理部各岗位职责岗位名称岗位职责进度管理岗1.牵头完善编制地区进度计划管理制度体系；2.配合地区运营管理部统筹项目编制全景计划、工程职能计划、工程内控计划，负责对公司新增项目施工计划、及年度施工计划进行审核、发布；3.收集各项目进度月报，及时向区域、总部汇报项目发展情况；检查各项目现场实际进度情况，判断关键工程进度节点完成风险因素，及时预警；4.对高风险节点及时采取纠偏措施，包括督促项目部制定专项抢工计划、检查抢工计划落实情况、协助项目部协调资源等；5.监控各项目工程线全景考核节点的风险及完成情况，督促项目就高风险节点纠偏，提醒项目及时反馈已完成节点6.定期检查各项目各工序工期情况，分析项目工期与标准工期差距，预控滞后风险，并采取专题会议、发函、约谈等形式纠偏；7.监督项目进度管理行为按总部和地区制度落地；技术管理岗1.牵头地区工程技术管理制度体系的建立和完善；2.落实总部和区域技术管理制度，促进地区技术管理行为按总部要求落地；3.积极应用新技术，对当地使用成熟的新技术进行研究与推广；4.参与项目设计方案、图纸审查、图纸深化、技术交底、样板验收等关键管理动作；5.牵头地区微创新及质量通病防治措施编制及推广管理；6.对于重大设计、施工方案，牵头组织地区内部审核；7.组织开展地区复杂基坑支护和试桩方案的评审工作；8.负责统筹地区工程信息系统的初始化指导和使用监督；9.牵头地区工程团队培训工作，通过培训、考试宣贯、对标交流及定期技术交流，提升整体技术管理岗位人员技术水平；10.参加总包及分包投标单位考察，并提出引进意见；11.参与项目重要部位关键工序验收；12.负责监督在建项目城建档案移交、总部内部档案管理；13.地区公司工程缺陷库更新维护;14.项目技术负责人统筹管理。质量管理岗1.建立、更新、完善地区公司工程质量管理体系，监督各项目完善质量管理架构;2.协助部门负责人制定地区公司质量管理目标和质量提升计划，分解各项目质量管理和满意度目标，统筹监督各项目达成年度质量目标;3.配合总部第三方综合评估、交付评估、材料飞检及结果运用。组织月度评估及结果应用。定期组织召开综合评估、月评估及质量分析会或根据需要组织召开质量专题会;4.负责组织实施材料抽检，配合总部第三方材料飞检。对地区公司项目质量、维修管理情况进行不定期巡检，并对巡检情况进行通报;5.建立地区质量风险管理机制，并对项目发生的危机事件和负面信息进行跟踪、监督及提供技术支持;6.织评审重大质量事故处理方案并监督整改完成情况;7.负责组织质量管理相关制度体系培训贯标，定期组织每年地区公司“工程师文化节”及其他质量活动;8.监督各项目质量管理行为按总部和地区制度落地执行。景观管理岗1.负责地区景观工程管理制度体系的建立、完善；2.协助各项目落实示范区景观计划达成和效果落地；3.负责统筹各项目的景观工作面的移交，样板实施，监控景观工程计划实施，以及景观园林工程的交付前整改销项，及时预警并给出解决方案和督促落实；4.参与地区组织的专项检查，以及总部组织的第三方交付评估检查；5.负责组织地区景观施工专项检查并督促整改落实；6.参与地区项目景观设计前期定位及产品交付标准，从市场、专业和成本的角度对设计进行合理化建议；7.参与景观相关图纸会审及样板点评和停止点检查；8.协助现场项目管理团队解决工程施工现场的实际景观技术问题；9.协助维保中心和物业公司各目的景观维保，针对景观疑难整改问题制订专项整改方案；10.负责对部门其他员工进行景观工程制度体系的培训贯标工作，以及牵头部门整体景观工程管理水平的提高。精装管理岗1.负责地区精装管理制度体系的建立、完善；2.协助各项目落实示范区精装计划达成和效果落地；3.负责统筹各精装项目的精装工作面的移交，大货实体样板及工艺工法样板实施，监控精装工程计划实施，以及精装项目的交付前整改销项，及时预警并给出解决方案和督促落实；4.参与地区组织的月度及项目检查，以及总部组织的第三方精装项目的季度综合检查、交付评估检查；负责组织地区精装专项检查并督促整改落实；5.参与项目精装设计前期定位及产品交付标准，从市场、专业和成本的角度对设计进行合理化建议；6.参与精装相关图纸会审及样板点评和停止点检查；7.协助现场项目管理团队解决工程施工现场的实际精装技术问题；8.协助维保中心各精装项目的交付及维保，针对精装疑难整改问题制订专项整改方案。9.配合各项目完成项目一、二阶段工程推演内精装修方面的内容，以及协助完成精装修施工进度、质量专项实施策划的编制。10.负责对部门其他员工进行精装制度体系的培训贯标工作，以及牵头部门整体精装管理水平的提高。安全管理岗1.按照总部、区域安全生产管理要求负责牵头编制地区内安全生产管理办法、操作指引，完善地区安全管理制度体系；2.负责地区公司安全生产监督管理小组体系建设；3.负责地区公司安全生产监督管理小组会议的筹备、组织；4.负责制定地区公司安全生产中长期发展规划、安全目标和工作计划；5.负责组织逐级签订安全生产责任书；组织编制项目安全专项策划和应急预案；6.负责编制重大安全问题处理方案并负责整改落实；7.组织参与安全教育培训工作，每日组织在建项目开展安全晨会教育及喊话；负责监督各项目安全架构和安全人员到位；8.每月组织开展安全检查，每季度组织安全生产大检查，对项目存在的安全风险，监督整改落实，消除安全风险，汇总项目安全生产情况并报区域及总部。9.每月开展安全飞检安全隐患一类清单检查，每季度结合安全生产大检查组织安全飞检迎检工作，对安全飞检检查的出来的隐患监督项目举一反三进行整改。10.组织开展生产安全事故调查处理，落实生产安全事故责任追究。11.监督各项目安全管理行为按总部和地区制度落地；维修管理岗1.监督、推动各项目开发团队在交付后3个月之内的维修工作；2.组织、负责地区公司交付项目4-24个月的维修管理工作；3.负责维保中心管理，包括管理机制的建立、标准的建立、人员的招聘和调整、人员（含维修助理）的考核、项目维保组的成立等。4.对房屋质量满意度和维修服务满意度负责，负责维修过程的监督，对销项率、销项及时率、响应及时率、返工率等相关数据负责。5.负责第三方代工单位的管理，包括入围评选、过程管理、代工启用、代工审核等。6.配合相关部门确定历史遗留问题的处理方案，并负责方案的具体实施。7.负责协助项目工地开放日组织及入伙后维修销项管理；负责集中入伙维修快修及培验组织；。第四条项目制组织构架（一）矩阵式管控模式（二）项目1+8团队定义1.项目1+8团队是以项目总监为核心的高效执行中心。2.“1”指项目总监，“8”指项目设计、报建、合约、工程、营销、客服、财务、法务等8位职能经理。（三）项目1+8项目团队职责项目总监牵头项目开发团队，通过各职能经理之间协同配合，调动各专业和资源，达成项目运营目标。各职能部门对与项目相关的专业成果进行把控，并保证专业成果质量及进度。第五条项目工程管理组织构架第六条项目工程管理岗位职责（一）项目工程经理岗负责项目部的全面管理工作，安排并及时调整项目部的内部分工。1.参加项目每周监理例会，核实上周进度，布置本周工作，重点协调解决进度相关问题。对下阶段工作进行整体部署，按照项目总体发展计划，根据项目发展现状，调整进度安排、督促各参建单位落实我方要求，协调解决各施工单位间的争议。协调各职能经理对参建单位的需求提供支持。2.组织编制工程推演，并推动完成各环节的审批和备案工作。3.组织并协调各职能经理编制工程职能计划，并完成审批和备案。4.根据工程推演思路，组织编制各主分包工程招标的技术文件（包括工程规范、承包范围等），并组织完成招标技术文件交底和技术标评标工作。5.各主分包合作单位定标后，组织召开进场启动会，确认现场具备开工条件，报项目总监签发开工令。6.参加“1+8团队”项目发展例会，提出相关配合要求并落实会议决议。7.组织召开项目部每周工作例会，探讨现场进度、质量、安全等方面的安排及存在问题的解决方案。8.定期组织召开质量、安全专项例会，按照质量及安全管理目标，动态检讨、纠偏，确保目标梳理达成。9.组织和参加专题会的召开，研究解决工程专项问题。10.组织标前图审工作，并追踪将图审成果应用于正式图纸。11.组织设计交底和图纸会审会议，并推动完成设计变更内部流程，完成施工单位工程指令签发。12.组织项目部、监理单位和参建单位完成周评估。13.审批项目承包商及供应商的付款申请。14.审批甲供物资计划。15.适时检讨项目发展状况，组织编制各类报表，针对存在的问题，落实具体措施。16.组织协调相关部门办理政府审批和验收手续，有专业施工单位的相关验收由项目部负责完成（如消防、人防、防雷、质监等）；无专业施工单位，需公司独立搭建关系的专项，由报建部负责完成（如环保、测绘、规划等）。17.组织审批项目施工组织总设计、特殊工程的施工方案和重大设计变更。18.收集整理项目发展各阶段资料，总结项目工程管理得失，组织编制《项目发展后评估报告》（工程板块）。19.根据公司下达的工作目标，分解制定各岗位的工作目标，负责项目团队人员的绩效考核。20.组织编制项目部的学习培训计划，提高其工作能力。21.负责统筹项目团队及参建单位管理人员数智工程APP使用工作。22.负责项目交付后三个月内的维修工作。23.协助项目总监完成项目全周期其他工作。（二）项目技术管理岗1.项目技术负责人为项目技术管理的主要责任人，为项目团队提供技术支持，协助项目工程经理，开展本项目质量、安全等技术管理工作。2.负责牵头组织项目工程师在技术管控方面对接公司设计部、合约部及相关设计院，协同解决现场技术做法、技术交底等工作。3.负责通过分析本公司客户质量痛点，借鉴总部或当地优秀做法，推进项目技术管理工作，在图纸、交底、样板、施工阶段中规避质量风险。4.责督促本项目完成总部和区域管理体系、操作指引、技术标准和施工工艺做法等要求的落地实施，参与总部、区域、地区公司组织的施工标准化建立，参加相关培训和研讨，并根据本公司、本项目情况反思和总结。5.参与项目全景计划、工程职能计划编制和推演工作，参与项目招标技术标编制、评审工作。6.负责组织项目“四新”技术实施，配合设计部、成本部做好前期考察、策划、选型、深化等。7.负责“缺陷库”、“施工负面清单”的更新及应用：根据“缺陷库”、“施工负面清单”，从设计方案前端、图纸会审阶段规避缺陷及施工负面情况再次出现。8.负责技术人才队伍的培训培养，落实“传帮带”传统，通过培训宣贯、对标交流、联合读图、内部探讨、联合样板评审、专项检查等方式，提升项目技术负责人整体技术水平提升；统筹工程业务线技术管理，定期开展读图识图行动，组织项目技术负责人开展对标培训交流，技术研讨及成果输出；对新开工项目组织项目技术负责人进行施工策划的编制，审核提供技术意见和建议；对重大疑难施工问题、复杂结构问题进行技术研究和分析，推动问题顺利解决；对维保中心所遇疑难问题进行技术支持，出具切实可行技术维修方案。9.负责组织项目图纸管理，负责图纸会审、设计变更、重大技术方案、机电和景观叠图，牵头组织总包、精装及其他甲分包单位专项图纸深化，指导现场施工。10.负责桩基选型、大型设备选型、变形和沉降观测等重要技术要点管控的组织、策划、评审等工作。11.负责监督、指导现场质量管理工作。如防渗漏、防空鼓开裂、防细部节点缺陷等质量通病防治措施的执行、落地，并监督现场重要部位或工序的隐蔽验收。12.配合标段主管工程师对施工、监理单位技术资料、档案资料开展检查工作，督促相关单位资料收集、整理、归档及竣工资料的报送。13.参与总部、区域、地区公司组织的质量、安全评估及专项巡检工作。14.参与项目重大质量、安全事故处理，指导项目采取安全、必要措施，避免事态扩大。15.负责配合工程管理部完成数智工程APP系统初始化、上线工作及监督项目各参建单位数智工程APP使用。（三）项目专业主管/工程师（土建、安装、精装、景观）1.负责主管分项工程的进度控制工作，参与编制总进度计划，监督相关进度计划的落实并实施调整，进度管控是各专业/主管工程师的核心工作。2.负责所主管分项工程的技术标准管理，达到工程经理制定的岗位工作目标。3.组织相应监理工程师做好施工技术管控和协调。4.负责所主管分项工程的现场质量监督。5.参与编制工程推演，并在项目实施过程中落实推演中的管理举措、特殊工艺做法等。6.组织主管分项工程的标前图审、定标后的图纸会审和技术交底会议。7.参与编制主管分项工程的招标技术文件，并协助工程经理完成招标答疑和技术标评标工作。8.负责主管分项工程的物资样板管理，监督供方及使用方执行收货数量检查等相关验收要求。对于涉及品质效果的石材类、木材类等天然物资的验收，应由专业主管/工程师联合设计、营销等职能经理进行联合验收。9.负责主管分项工程施工样板的管理，完成公司内部评审和施工单位技术交底。10.参与各区块组织的项目周评估工作，检查现场执行情况。11.通过监理工程师督促施工单位及时编制、整理技术资料，并作定期、不定期检查。12.根据部门职责划分，负责或协助各职能经理办理本区块相关的政府审批和验收手续。13.按公司要求，及时、规范建立物资供应台账，办理物资款项支付的申报工作。示范区管理示范区管理流程图项目示范区管理全周期图，梳理了示范区、售楼处、样板间计划节点的逻辑，展示了计划节点与进度、技术、质量、开放管理行为之间的逻辑、计划节点的协同部门和协同事项等，是项目示范区阶段管理业务的作战地图。示范区界面划分1.装修楼层最顶层防水工程需进行结构闭水，管道吊洞无渗漏，防水施工质量达到标杆地产质量管理标准要求。2.售楼部不论是否为临时或永久性建筑，结构和砌筑建由总包完成，给排水、强弱电按表中由总包预留，混凝土墙柱安装给水、强弱点预留压槽由总包实施；抹灰、木地板砂浆地坪及自流平找平层，强弱电管和给排水的后续回路系统后续剔槽及安装实施建议均由精装实施完成，智能化及空调、地暖等穿线、面板及设备安装由专业分包单位施工；3.样板房分临时样板房和实体样板房，如临时样板房，结构由总包完成，其他墙体精装采用轻钢龙骨轻质隔墙实施，强弱电建议按表中由总包预留，混凝土墙柱安装强弱电预留压槽由总包实施；、木地板砂浆地坪及自流平找平层，强弱电和后续回路系统后续剔槽及安装实施建议均由精装实施完成，除空调外的给排水建议由精装实施和观感相关的内容，预留预埋总包和精装均不做实施；4.实体样板房，结构和砌筑由总包完成，强弱电按表中由总包预留，混凝土墙柱安装强弱电预留压槽由总包实施；抹灰、木地板砂浆地坪及自流平找平层，强弱电管和给排水的后续回路系统后剔槽及安装实施建议均由精装实施完成；智能化及空调、地暖等穿线、面板及设备安装由专业分包单位施工；抹灰建议采用石膏砂浆薄抹灰；5.考虑消防安全，涉及消防相关工作内容由总包或专业消防单位实施；6.售楼部可以根据实际需要平面布局面积的大小，划分为2至3个批次，样板房可按套为最小单位做依次移交。示范区策划管理1.项目工程团队需根据场地现状编制示范区策划总图，明确项目基本信息、项目区位及周边道路关系，计划开放区域及体量，未完成施工项及相应施工计划，体验区使用阶段市政配套现状及接入风险，体验区分阶段平面交通组织等基础管理信息，以初步建立示范区管理的整体框架；2.项目部应牵头总包及分包单位编制示范区施工组织规划并作为示范区策划的重点。策划内容应包括但不限于：临水临电布置方案，基础及主体施工工作量、劳动力、机械配置，外装施工措施、脚手架形式对后续景观施工影响，土建安装工作面移交计划、精装修图纸深化、工料分析、精装样板专项，市政景观专项，示范区进度计划，技术质量要点、防渗漏专项、新工艺应用，安全管理措施，管理工具等；3.策划应明确展示内容要点，包括但不限于：展示区样板、精工品质展示、客户痛点治理措施及其他项目特色等；4.策划应说明示范区开放过程管理要点，包括但不限于：交通路线组织，参观流线安排，物料及现场布置、人员及讲说准备，人流与场地控制，突发情况预案等；5.项目应针对示范区工程编制专项计划及project版进度计划，对过程工地开放过程中的关键节点关门时间进行明确，分清重要分部分项厘清关键节点；计划应注意弹性适中，随实际情况、策划优化进行回顾调改；6.策划应对过程工地开放过程中需其他职能部门支持的事项进行阐述，包括但不限于营销、合约、工程等。7.策划应对过程工地开放过程中的重点事项进行阐述，包括但不限于项目特殊性、目前主要重点难点等。8.项目总监应组织于示范区开工前15天前完成示范区策划编制并通过地区公司评审。示范区评审按照重要性分级可分为重点管控评审与一般管控评审，其中重点管控评审项目为施工周期短、难度大或配置较高的项目，具体项目分级由地区公司根据项目情况自行决议。重点管控项目评审需由地区公司各职能部门参与，一般管控项目评审由项目8+1团队进行。评审要点包括但不限于：（1）项目及示范区基本信息；（2）示范区工程管理目标；（3）场地现状分析；（4）示范区与正式工程关系分析；（5）分阶段平面交通组织；（6）临水临电布置方案；（7）外装施工措施；（8）土建向精装移交工作面组织；（9）精装专项策划；（10）市政施工阶段施工流水划分；（11）车库顶回土；（12）总平移交景观；（13）工程project进度计划；（14）工程进度计划重难点分析；（15）体验区工程技术质量行为计划；（16）土建工艺样板、精装工艺样板间；（17）防渗漏方案；（18）安全措施等。4.示范区策划模板详见附件《示范区开放策划与展示（模板）》。示范区进度管理示范区阶段计划管理类别阶段性管控要点协同部门协同内容计划管理1.参与工程经理月度例会2.填报项目工程月报3.项目工程进度节点OA反馈4.关键进度节点风险分析及纠偏5.组织项目发展周例会（8+1例会）6.配合合作单位招标计划回顾及跟踪7.配合甲供材、乙方材供货回顾8.牵头“签证变更”一月一销9.编制示范区专项计划10.牵头开盘前风险排查停止点检查//运营运营8+1团队合约合约合约合约运营、营销//维护全景计划系统协助节点风险预警及纠偏参与项目发展例会招标计划跟踪落实供货计划落实处理签证变更示范区总包定标组织开盘前风险停止点检查管控要点：1.项目部需针对示范区编制专项进度计划project方案，厘清关键节点，计划应弹性适中，并随实际情况、策划优化进行回顾调整；2.工程进度计划应关注重难点及控制性节点，例如土护降完成、土方开工、首批达预售、精装移交、市政和景观分区场地移交、评审和开放等关键节点。3.示范区计划需具体到天、人材机需求、并将计划与施工单位交底落实到人；每日需将人材机到场情况、工作完成量统计并形成日报，对滞后情况采取通报、约谈等纠偏措施督促示范区计划按时落地。每两周发函合作单位告知工期分析的结论，并催促施工进度，同时将函件抄送监理、合约部。成功标尺：（1）按时召开项目进度会议并形成会议纪要等成果文件；（2）全景计划节点及时如实反馈；（3)人材机供应、合约计划顺利完成；（4）示范区专项计划顺利实施；（5）开盘前停止点检查完成；（6)示范区具备开放条件。示范区技术管理示范区阶段技术管理类别阶段性管控要点其他协同部门协同部门工作职责技术管理1.读图讲图；2.常规施工方案评审；3.专项图纸深化设计评审；4.重大技术方案评审；5.技术标要求、议标问卷等复盘；6.示范区施工图联合图审（含空间尺度评估）；7.示范区及售楼部总包进场交底；8.图纸二次深化排版。设计设计设计设计合约设计设计参加图纸会审参加评审参加评审参加评审参加复盘会议组织联合图审参加评审管控要点：1.特殊部位的节点做法，如门窗安装节点、地下室外墙变形缝后浇带、地下室外墙穿墙管洞、展示层和施工层间截水措施等；2.深回填等防沉降措施；如有与集团或城市防渗漏指引不同或集团防渗漏指引中所不包含的部位或节点，须明确并详细说明。3.示范区开工前需完成图纸会审工作，项目部需组织相关单位技术人完成示范区图纸会审工作，根据图审结果，项目部还需要组织相关单位完成图纸二次深化排版。部门间协同关系详见《标杆地产发展项目工程全周期管理行为总表—技术类》示范区阶段。成功标尺：（1）按时完成每周读图；（2）按时完成常规施工方案的编制及评审；（3）按时完成专项图纸深化设计及评审；（4）按时完成重大技术方案评审；（5）定期进行技术标要求、议标问卷等复盘；（6）及时完成现场交底工作；（7）按时完成示范区图纸会审工作及图纸二次深化排版。示范区质量管理示范区阶段质量管理类别阶段性管控要点其他协同部门协同部门工作职责质量管理1.监督项目周质量检查执行情况；2.监督项目周监理例会执行情况；3.质量安全综合评估；4.总部材料飞检；5.地区公司材料抽检；6.监督项目监理月度考核执行情况；7.质量巡检；8.监督并参与项目材料样板评审；9.监督并参与工序样板评审；10.监督项目材料进场验收执行情况；11.监督项目隐蔽工序验收执行情况；12.监督检查项目雨后渗漏、“一户一档”闭水检查；13.乔、灌木号苗管控；14.特型树、主景树完成点评；15.开放前走场，示范区及样板房点评。////合约合约/设计设计、合约、营销、客服///设计设计设计、合约、营销、客服////地区公司材料抽检单位定标监理工程款支付根据考核情况执行；/主导或参与材料样板评审；参与工序样板评审并提出合理意见；///主导乔、灌木号苗；主导特型树、主景树点评；参与示范区及样板房评审，并提出合理意见；管控要点：1.示范区阶段需重点管控示范区及样板房的质量观感，严格落实项目质量周检、样板评审、工序验收等制度，组织运营、设计、合约、营销、客服、工程管理部完成开放前走场点评并监督施工单位整改，确保示范区顺利完成开放。2.售楼部或样板房土建移交精装前需确保混凝土结构截面尺寸、平整度、垂直度，砌体垂直度平整度、尺寸定位满足精装要求，门窗幕墙等安装收口完毕且质量符合标准；3.安装移交前需重点关注强弱电箱、给排水管线、定位偏差、强弱电线路、套管等需提前预留足够长度，管道封堵密实，预留开槽尺寸符合标准。成功标尺：（1）按照总部、地区公司要求完成相应样板评审工作；（2）按照总部、地区公司指引及时完成实测实量工作，且数据真实准确；（3）按照总部、地区公司要求及时闭水“一户一档”及雨后渗漏检查及整改工作；（4）按照总部、地区公司要求及时工作面移交工作；（5）无质量事故发生。示范区安全管理项目示范区阶段安全管理类别阶段性管控要点协同部门安全管理1.开展项目每日安全晨会，教育及喊话内容要贴切施工阶段及现场危险源；参加教育工人应标准佩戴安全帽、穿工程马甲立正站好，拉设安全宣传条幅、举日期牌，工人喊话声音洪亮；2.开展项目周安全检查，对项目安全生产、文明施工及总包生活区安全文明检查；3.开展项目月度安全培训，安全培训可以根据培训对象、内容的特点方式采取培训班、安全知识讲座、报告会等方式；4.参加地区公司月度检查，检查内容包括安全生产管理资料和现场安全生产状况；5.项目处于地下室底板浇筑完成后，直至竣工备案完成，参加总部安全飞检参加总部安全飞检；6.开展节前安全检查，重点对易发安全事故高风险领域分项如防火、高处作业开展检查；7.开展分包单位进场前安全文明交底，确安全生产的具体要求标准，安全作业环境的保障措施等；8.组织分包单位编制安全文明施工方案，建立、健全与实施安全文明施工保证体系。/管控要点：示范区施工及展示期间安全隐患梳理和解决措施。卸料平台位置、塔吊限位、开放期间的水平及立面防坠和防护棚搭设、看房通道的布置和实物或搭设大样等信息和措施。成功标尺：（1）杜绝安全生产事故发生及不出现职业健康损誉事件；（2）无安全隐患一类清单问题。示范区合约管理示范区阶段合约管理类别阶段性管控要点其他协同部门协同部门工作职责合约管理1.图纸、文档收发；2.下达工程联系单；3.下达工程罚款单；4.合作单位履约评价；5.合作单位招标计划回顾及跟踪；6.设计变更；7.工程变更；8.代工；9.清欠；10.签证变更“一月一销”11.室外土方回填工程定标；12.市政管网工程定标；13.大区园建绿化工程定标；14.燃气管沟工程定标；15.自来水管沟工程定标；16.热力管沟工程定标；17.配电室土建工程定标。合约合约合约设计合约合约合约合约合约合约合约合约合约合约合约审核工程联系单审核工程罚款单组织履约评价主导设计变更审核工程变更检查代工手续组织清欠工作检查签证变更情况组织完成定标组织完成定标组织完成定标组织完成定标组织完成定标组织完成定标组织完成定标部门间协同关系详见《标杆地产发展项目工程全周期管理行为总表—合约类》示范区阶段。成功标尺：（1）图纸、文档收发台账全面且合规；（2）工程联系函、罚款函合规；（3）按时提交合作单位双周履约评价；（4）定期回顾及跟进合作单位招标计划；（5）及时处理设计变更与工程变更；（6）代工合规；（7）及时配合清欠工作；（8）定期处理签证变更事宜；（8）配合完成示范区阶段相关单位招标工作。示范区维修维护管理示范区阶段维修维护管理类别阶段性管控要点其他协同部门协同部门工作职责示范区维修维护管理1.示范区品质日常巡检，监督施工单位整改，确保呈现效果；2.核实示范区合同是否包含相关维修维护费用并处理；3.示范区展示效果评审及优化提升4.示范区软装日常巡检及维护合约设计营销落实签证变更情况主导设计变更示范区软装维护成功标尺：（1）合理安排维修时间，与营销策划部充分沟通，避免与业主开放时间冲突；（2）维修区域封闭管理，使用水马围挡进行封闭，确保维修过程对外不可见；（3）确保示范区高标准展示效果，严控维修质量，重大维修工程（包括但不限于渗漏、石材脱落、空鼓开裂等）需制定专项维修方案，经评审合格后方可实施。附件附件1：《示范区开放策划与展示（模板）》进度管理第一条全周期项目进度管理流程图项目工程进度管理全周期图，分为四个阶段：项目可研阶段、项目前期阶段、项目建设阶段、竣工交付阶段。拆解了各个环节之间项目计划节点逻辑、项目计划节点与进度管理行为的逻辑、协同部门和协同事项等，是项目全周期进度管理业务的作战地图。第二条项目全过程进度管理行为项目全周期进度管理行为有：项目全景计划制订、项目工程专项计划制订、工程月报编制和审核、项目例会、工程经理月度例会、项目（8+1）例会等；根据管理需要，项目应根据实际情况局部微调，统筹监理、总分包贯彻执行进度管理行为，确保进度目标实现具体详见附件《标杆地产发展工程管理行为总表-进度类》《标杆地产发展工程进度关键管理动作（行为）分工表》。第三条项目全过程进度管理工作职责项目部1.负责根据全景计划要求编制项目工程计划，确定项目各阶段的节点工期及各总分包的合同工期，并开展相应启动会管理工作和和各阶段工程推演。2.负责审批总包及各分供方计划，确保总包及各分供方计划的合理性。3.开展项目计划管理工作，协调各方资源及时预警、分析纠偏，确保项目计划节点按时完成。4.项目管理过程中，结合项目推进过程，严格按照制度要求的流程进行计划的编制、提报、反馈、调整，确保计划管理行为落地。5.根据该制度对分供方过程行为和结果进行评价。监理单位1.负责审核总包、分供方工程计划，确保计划满足合同工期要求及甲方进度节点要求。2.负责跟踪总包及各分供方的进度及人才机动态变化情况是否满足计划节点要求，负责对偏差进行分析预警，及时并向甲方项目部反馈。3.负责监督各分供方计划管理行为的执行落地，包括周、月度计划报表以及召开各项计划协调会，做好进度相关过程记录。总分包单位1.根据制度和合同要求，落地执行计划管理行为。2.负责根据甲方合同工期的节点要求，编制详细施工计划，并根据工期编制材料、劳动力、机械等计划。3.根据合同要求，负责调动生产资源和协调内外围关系，确保计划目标的达成。4.根据项目现场执行情况，负责展开计划纠偏，及时调整相关资源，配合甲方项目部及监理相关计划管理工作，确保计划目标的达成。5.总包对现场工程进度负有总包管理责任，统筹各分包的施工计划，并按期向各分包提供合格工作界面，保证项目总计划的达成。第四条项目启动阶段进度管理贯穿项目全过程，自本条起将说明项目发展各个阶段的管控要点、部门协同及注意事项。目的：通过项目工程进度管理，按照项目全景计划要求合理铺排工程进度计划及专项工程计划，分析劳动力、材料、机械等资源需求，预控项目进度风险，提高项目进度风险管理水平，严守底线工期管理要求，保证工程实施质量、安全，确保项目按时达成计划节点目标。项目启动阶段计划管理类别阶段性管控要点协同部门协同内容计划管理1.牵头项目全景计划（考核版）OA提交审批通过2.牵头项目工程计划（内控版）OA提交审批通过3.编制项目工程内控关键节点计划4.编制土方支护工程、桩基工程进度计划5.编制地基处理专项施工计划6.协助项目出图及报建专项计划编制7.协助合作单位招标计划编制8.牵头项目一阶段沙盘推演（进度计划部分）运营运营///报建合约运营全景计划V4上线全景计划V3上线///报建专项计划合约招标计划组织一阶段沙盘推演管控要点：1.全景计划中的目标节点是进度管理的底线，项目应结合全景计划，压缩目标节点，给风险留足工期空间；交付时间不建议定在12月份、1月份，一方面这个季节园区景色不佳，二是临近春节，施工人员不易挽留或组织，一旦涉及抢工，不易组织足够的劳动力。2.项目应根据全景计划配合并督促采购部门制定匹配的招采计划，根据招采计划配合并督促设计部门制定匹配的出图计划（有图纸，采购部门才能编制采购清单）；过程中跟踪出图计划和招采计划的落实情况，保证施工单位和甲供材料按时候进场。成功标尺：（1）全景计划V4版上线；（2）全景计划V3版上线；（3）工程内控关键节点计划发布；（4）土方支护阶段专项计划制定审核通过；（5）报建及合约协同计划通过；（6）项目一阶段沙盘推演通过。第五条土方支护阶段土方支护阶段计划管理类别阶段性管控要点协同部门协同内容计划管理1.参与工程经理月度例会（进度、质量、安全、技术、维保、合作单位、专题研讨）2.填报项目工程月报3.组织项目发展周例会（8+1例会）4.配合合作单位招标计划回顾及跟踪5.配合甲供材、乙方材供货回顾6.牵头“签证变更”一月一销7.项目工程进度节点OA反馈8.关键进度节点风险分析及纠偏9.人材机计划核定落实10.日均出/填土量管控11.编制售楼处专项进度计划//8+1团队合约合约合约运营///合约//参与项目发展例会招标计划跟踪落实供货计划落实处理签证变更维护全景计划系统协助节点风险预警及纠偏//售楼处招标及材料供货管控要点：1.项目部需每日统计土方转运量，形成可视化表格，实时监控土方出土进度，对土方设备进场、土方运输及堆土场地做出提前规划，对政府环保部门、城管部门要求提前编制应对方案，尽量减少因管控等因素导致的土方滞后情况。2.施工进度取决于施工机械的数量；施工机械的数量受制于分包的实力和投入的决心；现场临时用电的总容量须满足桩机数量的要每个节点都有专人对应管理，明确进度管理责任工程师；按时召开工期周例会进行纠偏。3.土方工期主要受起土点的个数、是否有斜坡道或者混凝土斜栈桥到达坑底、土方运输车的数量、卸土点的距离和卸土效率、雨雪天气、政府环保管控等因素影响，项目团队需以此为抓手，合理管控土方支护工程计划的落地。成功标尺：（1）进度类会议按时召开并形成会议纪要等成果文件；（2）全景计划节点按时、如实反馈完成；（3)人材机供应、合约计划顺利完成；（4）土方转运按时完成；（5）形成售楼处专项进度计划。第六条地基基础阶段土方支护阶段计划管理类别阶段性管控要点协同部门协同内容计划管理1.参与工程经理月度例会2.填报工程月报审核3.组织项目发展周例会（8+1例会）4.配合合作单位招标计划回顾及跟踪5.配合甲供材、乙方材供货回顾6.牵头“签证变更”一月一销7.工程进度节点OA反馈8.关键进度节点风险分析及纠偏9.人材机计划核定落实10.总包开工停止点检查11.地下室基础、结构施工分批次进度计划审核及督促12.主体结构施工进度计划审核及督促//8+1团队合约合约合约运营运营/运营////参与项目发展例会招标计划跟踪落实供货计划落实处理签证变更维护全景计划系统协助节点风险预警及纠偏/组织总包开工停止点检查//成功标尺：（1）按时召开项目进度会议并形成会议纪要等成果文件；（2）全景计划节点及时如实反馈；（3)人材机供应、合约计划顺利完成；（4）完成项目二阶段工程推演；（5)总包开工；（6）地下室基础、结构施工专项计划编制完成；（7）主体结构施工专项计划编制完成；（8)地基基础完成。第七条地下结构阶段地下结构阶段计划管理类别阶段性管控要点协同部门协同内容计划管理1.参与工程经理月度例会2.填报项目工程月报3.项目工程进度节点OA反馈4.关键进度节点风险分析及纠偏5.组织项目发展周例会（8+1例会）6.配合合作单位招标计划回顾及跟踪7.配合甲供材、乙方材供货回顾8.牵头“签证变更”一月一销9.人材机计划核定落实//运营运营8+1团队合约合约合约///维护全景计划系统协助节点风险预警及纠偏参与项目发展例会招标计划跟踪落实供货计划落实处理签证变更/管控要点：1.地下结构阶段需开始考虑施水平运输能力对工程进度的影响。2.工出入口的数量越多对工期越有利；施工道路的宽度≥5m，便于施工运输车辆错车；拐弯半径≥18m，便于施工运输车拐弯；施工道路硬化混凝土路面厚度≥200mm厚，避免路面损坏维修影响通行效率。3.地库顶板后浇带位置需与设计院协商优化，便于施工平面布置；地库顶板上的行车路线优先选择设计配筋加固，尽量避开地库内回顶的方式，避免影响地库内各项工序的施工，采用地库回顶方式时，地库钢管回顶应留设型钢门洞口，便于地下室通行，回顶应避开地下室设备房，避免影响设备房砌筑及设备安装。4.车库出入口应及时施工完毕，并做好接驳，确保材料能运进地库，若施工电梯下地库，须在施工电梯洞口周边地库顶板下设置型钢门架回顶，确保通行。成功标尺：（1）按时召开项目进度会议并形成会议纪要等成果文件；（2）全景计划节点及时如实反馈；（3)人材机供应、合约计划顺利完成；（4)地下结构完成。第八条地上结构、装饰阶段地上结构、装饰阶段计划管理类别阶段性管控要点协同部门协同内容计划管理1.参与工程经理月度例会2.填报项目工程月报3.项目工程进度节点OA反馈4.关键进度节点风险分析及纠偏5.组织项目发展周例会（8+1例会）6.配合合作单位招标计划回顾及跟踪7.配合甲供材、乙方材供货回顾8.牵头“签证变更”一月一销9.人材机计划核定落实10.编制外立面专项计划11.二阶段沙盘推演12.中期运营停止点检查13.编制主体结构分段验收计划14.编制装饰装修专项施工计划//运营运营8+1团队合约合约合约/合约运营运营////维护全景计划系统协助节点风险预警及纠偏参与项目发展例会招标计划跟踪落实供货计划落实处理签证变更/外立面定标组织二阶段沙盘推演组织中期运营停止点检查//管控要点：1.地上结构阶段计划编制需考虑垂直运输能力对工程进度的影响。塔吊数量越多对工期越有利，但需满足群塔作业的基本要求。2.塔吊布置应能覆盖到施工道路，且能将停靠在施工道路上运输车内2t/捆的钢筋原材料吊至钢筋加工房、PC构件吊至作业面，尽量避免塔吊倒运，以免降低施工效率；塔吊须在大面积土方开挖前完成安装和检测，取得使用备案证；塔吊附着楼栋的主体结构进度决定了塔吊能否升节；塔吊应能够覆盖所有外架，确保外架拆除时进度不受影响，应尽量避免多栋楼同时用同一台塔吊拆除外架的情形；仅用于地库施工的塔吊，优先考虑放在地库外墙外侧，避免在地库顶板上开洞，后续封闭工作繁琐；使用铝模可以大大降低塔吊的使用频率，塔吊的运力表现更多体现在地库施工阶段，如地库进度趋紧，应尽量多布置塔吊，每台塔吊的覆盖面积不宜大于5000平米。3.地上总楼层≤20F时，单台施工电梯辐射的单层面积不宜大于100