江苏南通三建集团有限公司运营方案(讨论稿)-XXXX0330

页前言南通三建新一届领导班子经过一段时间的实地调研，以及与广大员工的工作磨合和充分讨论，按照集团公司的规划和思路，提出南通三建发展战略建议稿，从战略的高度明确了公司未来几年的发展方向，以及把集团公司建设成为受社会尊敬的伟大企业的宏伟目标，展示了公司美好的未来。作为南通三建的总裁、常务副总裁，我们在董事会的领导下和徐竹林董事长的指引下，针对南通三建目前的实际情况和战略实施的需要，提出一套符合战略定位的运营合适的方案。运营合适的方案从战略制定原则、企业战略定位、战略经营目标、商业模式和盈利模式的转变、实体经营和品牌经营的良性互动、集团公司与分（子）公司的体制、机制、制度、集团公司与分（子）公司的关系、现有组织机构的调整、未来组织架构的设想以及集团公司的管控体系、集团公司的管理管控原则，进行了共识共鸣的顶层设计和战略重塑，并从全局“一盘棋”的宏观视野，对战略目标的实施进行了实打实的分解阐述。本运营合适的方案充分体现了集约化管理管控与国际化管理管控，但是本合适的方案偏重于建筑施工板块，房屋开发、发展配套（投资管理管控、运营管理管控）等板块未涉及，在日后的运营合适的方案中会逐步提出。随着社会发展的与时俱进和企业发展的日新月异，运营合适的方案在实践中将不断创新、不断完善。企业运营合适的方案是连接战略层面的企业发展战略和战术层面的企业管理管控制度之间的具有纲领性、指引性、操作性的文案。运营合适的方案是有高度、有分量、有实据的战略规划图和运行规范图，要使运营合适的方案毫无悬念地付诸实施，必须充分发挥全员智慧，整合综合资源，用好整体能量。脚踏实地是成功的关键，一步一个脚印是成功的阶梯，企业上下一定要有“踏石留印、抓铁留痕”的坚强意志和实干作风，握指成拳，众志成城，心无旁骛地朝着既定目标奋进！黄裕辉周炳高二Ο一三年三月目录第一部分战略规划设想TOC\o"1-3"\h\u16679一、企业战略定位 427941（一）进行资本化运作，实现全产业链战略 427688（二）做好区域定位 514042（三）明确主营方向 6198431、建筑施工 6316082、房屋开发 6228393、发展配套 64304二、战略制定原则 78309三、战略制定流程 74968四、战略经营目标 817756（一）经营发展目标 832203（二）实现目标的对应措施 1123945五、商业模式和盈利模式的转变 161887六、实体经营和品牌经营的良性互动 1616930七、集团公司与分（子）公司的体制、机制、制度 1828343八、集团公司与各级分（子）公司的关系 19331九、现有组织机构的调整 2613254（一）集团总部机构设置 261057（二）集团公司组织机构图 2621935（三）集团总部各机构职能 2712757（四）未来组织架构的设想 286783十、集团公司的管控体系 2911482（一）经营与预算控制 291456（三）财务控制 3011434（四）信息控制 3116311（五）审批权限控制 3122864（六）审计监督 315176（七）相关项目选择管理管控与风险控制 323225十一、集团公司管理管控原则 3210137（一）垂直指挥的类型 323035（二）垂直指挥的常用形式 33第二部分发展战略实施14912一、经营系统管理管控运营合适的方案 3527844（一）经营系统管理管控职责 3528307（二）经营管理管控目标 3626055（三）经营管理管控措施 3728728（四）2013年度集团公司国内市场相关项目利润上缴额收取管理管控办法 393819（五）法务管理管控目标 433630（六）法务管理管控措施 4432256（七）法务工作贯穿于相关项目全面风险管控 459897二、工程系统管理管控运营合适的方案 4616773（一）工程系统管理管控职责 4631451（二）施工安全管理管控目标 476089（三）施工安全管理管控措施 4729209（四）质量技术管理管控目标 4927663（五）质量技术管理管控措施 5020208三、财务系统管理管控运营合适的方案 5212721（一）财务系统管理管控职责 5211823（二）财务系统管理管控目标 5313732（三）财务系统管理管控措施 539966四、行政系统管理管控运营合适的方案 57195（一）行政系统管理管控职责 5723575（二）行政系统管理管控目标 5831182（三）行政系统管理管控措施 584869五、海外公司发展运营合适的方案 6611262（一）海外公司发展思路 6616424（二）海外公司经营目标 6632668（三）海外公司管理管控措施 6716858六、国际工程公司发展运营合适的方案 6823557（一）国际公司管理管控职责 68708（二）国际公司管理管控目标 689972（三）国际公司管理管控措施 70第一部分战略规划设想一、企业战略定位（一）进行资本化运作，实现全产业链战略南通三建要实现真正意义的转型升级，经营方式必须实现由施工总承包向工程总承包的转变，强化专业化运作；通过资本化运作，采取BT、BOT、代建、代开发等经营方式，实现由低端经济向高端经济的攀升；同时，依托建筑施工优势，发展与建筑业相关联的上下游产业，如房地产、建材加工制造、物业管理管控、酒店、商业运营管理管控等，形成集约化发展。在向高端经济转型过程中必须走资本经营发展之路，要努力整合各种资源，依托资本结构和资产格局，通过融资方式多样化，由单一的间接融资向间接融资和直接融资并举的方式促使融资规模扩大；通过上市等方式，实现融资渠道多元化，形成雄厚的资金实力和建立强大的融资能力，满足BT、BOT、EPC等发包模式对资金实力和融资能力的需求。这是南通三建做强的关键点。我们将通过调整产业布局,争取在2016年上市募股，借力资本市场，助推企业跨越发展。与商业银行、国家开发银行在内的出口信贷机构、多边金融组织及资本市场建立良好的业务关系，通过直接融资使企业具有非常良好而稳定的财务状况。同时稳健实施战略投资和财务投资，增强企业的财务实力，为企业转型升级提供财务支持。以控制好财务风险为前提，通过资金优势和集中管理管控，建立内部银行和小额贷款公司，为相关项目提供资金保证，获取相应的权益。通过有效的财务运作，增强企业盈利能力。实行风险担保收费制，做到每一笔贷款担保、保函都有收益，从而确保企业的收益和品牌经营队伍的稳定。党的十八大明确提出：“协调推进城镇化是实现现代化的重大战略选择”。我们要看到我国城镇化进程的长期性、战略性、时代性，持续开拓经济社会发展的新空间。城镇化建设的重大战略给包括我们南通三建在内的建筑企业提供了巨大的发展机遇。国家将大力建设保障性安居工程，在城市为普通劳动者和建设者提供安居乐业的环境，促进城镇化健康发展；同时，城镇化过程中需要建设大量的商品房、商业设施以及其他的基础设施。可以说城镇化建设面临的重点难点问题很多，各地情况又有较大差异，不少问题没有现成答案。我们必须牢牢把握住这一难得的历史机遇，深入地研究国家的政策方向，在实际工作中积极探索一些重大问题，准备好具体的实施合适的方案，拿出相应的应对措施，走出一条符合我们南通三建的发展路子，在为国家做出贡献的同时，提高我们的竞争能力，让南通三建得到丰厚的回报和质的飞跃。（二）做好区域定位南通三建是全国性的企业，我们要在更高层次、更宽领域、更广范围、更大跨度拓展区域和市场覆盖面、占有率。要继续立足于和重点发展长三角、珠三角、环渤海三个相对成熟的城市群，以上海、北京、山东为龙头，江苏本埠为支撑，积极发展华南如广州、深圳等市场，覆盖全国的一线城市，积极打造南通三建品牌影响力。提前分析、掌握区域发展的规律，对即将爆发大发展趋势的二三线城市进行有选择的布局,以掌握先机。如何发挥区域资源优势，配合国家的战略，在中西部一些发展条件较好的地区、新的城市群、新的增长地区扩展南通三建业务，值得认真谋划和推进。海外建筑业市场空间巨大，我们要一如既往地开拓海外市场，并利用与国际承包商竞争中所体现的明显的成本优势和工期优势，继续深耕第三世界市场，开拓欧美市场，获得更多的海外工程和更高的毛利率。目前继续实施“借船出海”战略，国际公司主攻中信建设、中国建筑的相关项目，海外公司主攻商务部援外相关项目，扩大海外施工总承包，不断提高经营管理管控能力，为过渡到海外工程总承包奠定基础。强化管理管控机制，构筑南通三建参与国际竞争新优势。总结我们在海外承包工程的经验和教训，认真学习世界建筑巨头海外发展的经验，掌握涉外承包工程建设方向，分析国家战略扶持的第三世界国家建设动态，提前广泛布局。利用我们的管理管控能力、投资力度在第三世界国家重点发展。要以世界各地的承包商、代理商、供应商及驻外使馆、经商处等为中心，通过海外机制建立国际信息网络，不断拓展信息渠道，以便及时准确地掌握世界建筑市场情况，增加进入国际建筑市场的机会，为企业开拓国际工程承包和劳务合作市场创造条件。及时了解国际建筑市场发展动态，强化科技创新意识，大力提高南通三建的国际竞争能力。构筑人才优势，建立以人为本的国际化人力资源体制。通过实施人才战略与科技兴企，提高综合管理管控能力，强化企业的竞争力。实施灵活策略，不断加速我们的国际化进程。加大结构调整，加快实施集团国际化发展战略，如收购合适的美国、欧洲具有科技竞争力的建筑公司，获得准入资质和高端的人才以及科研能力、国际相关项目的管理管控经验，增强国际市场的竞争力。拟定2013年在美国纽约设立分支机构，扩大企业的影响力并积累广泛的人脉关系。加强经营开拓能力，以投资换身份，以投资促进资产升值，努力扩大国际建筑市场份额。争取十年后海外建筑营业收入占建设板块的50%。打造南通三建世界级品牌，真正成为世界的三建。（三）明确主营方向1、建筑施工建筑施工是南通三建永恒的基础产业，也是目前的主营业务，必须强化。但南通三建的运营方式需要加快改变，由长期以来的品牌经营为主，转变为实体经营为主、品牌经营为辅。对于实体经营，可以利用控股公司、参股公司和专业公司等做实建筑业；对于经营布局，可以采取围绕大市场、对接大业主、抓住大相关项目、培养大队伍的举措发展建筑业。2、房屋开发房地产业是建筑业最为关联、联系最为紧密的产业。对于房屋开发，公司要以销售为中心，做好相关项目的定位，实施差异化竞争，为客户创造超值产品和服务。把握好设计为龙头，成本控制为关键，综合相关计划贯穿始终。积累运行管理管控经验后，实现标准化模式推广。房地产开发要运用巧实力、软实力，主要采用联强吃弱的方式，先从家乡本地重点发展，积累资本和能力后复制扩大到外埠区域。同时，通过对房地产发展，能使我们站在业主的角度换位思考，有助建筑业发展认识的提升，推进建筑业产业升级、服务升级、科技升级。目前，房地产专业人才是我们发展的瓶颈，可以内部挖掘有用之才、外部引进能人巧匠来解决这一难题。3、发展配套投资管理管控：必须做好战略投资和财务投资。战略投资不求直接拥有，要坚持让专业的人做专业的事，但要保证公司的话语权。通过战略投资布局与核心产业协同整合产业链，提升企业的价值。战略投资主要采用收购、并购等手段，投资对象为建筑相关的新材料、节能公司、建筑设备公司、总承包公司、房地产公司、路桥公司、建材公司、建筑监理、设计院等；核心产业投资以控股为主，参股为辅。财务投资以直投为主，跟投为辅，由专业机构进行运作，注重直接的、短期的利益,并有效地控制风险。运营管理管控：公司要逐渐具备物业管理管控、商业运营等能力，把提升物业增值的运营管理管控作为产业来抓。对于增值大的物业采取持有方式经营，从而提高公司资产质量，为企业发展注入更大的动力，提升发展后劲。二、战略制定原则在专业咨询公司的标准模式指导下，凝聚全体南通三建人的智慧和激情，根据企业的实际情况，量身打造百年三建、责任三建的战略。战略管理管控的总体原则是：我们对战略管理管控采取集权式管理管控，即战略制定权集中在集团公司，分（子）公司只有战略建议权。集团公司负责战略的制定、战略实施的监督以及战略实施效果的评估，分（子）公司负责战略实施的落实。集团公司战略具体由公司战略管理管控委员会负责制定。公司董事会定期（半年或一年）对集团公司战略的整体实施效果进行评估。三、战略制定流程四、战略经营目标南通三建正面临发展精神急需提振、发展步伐急需提速、发展方式急需转型、经营效益急需提增、企业管理管控急需提升、自我加压急需突破的多项重任。在这样的关键阶段，企业必须确立前瞻、科学的指导思想，必须始终坚持以科学发展观为指导，遵照市委、市政府关于南通三建发展的总体要求，围绕“加速转型、跨越发展”这一主题，增规模与增效益齐头并进。紧扣“南通龙头老大、省内争创第一、进入全国一流”的“三先”目标，努力构建以主业突出、多元并举的产业集群，实行管理管控法治化、决策科学化、运作规范化，进一步提升品牌影响力、财政贡献力、产业延伸力、市场拓展力、班子向心力，促进企业持续、健康、快速、协调发展，在3-5年内努力把企业打造成实力更强、效益更高、品牌更响的上市建筑集团。着力加强企业盈利能力这一关键性指标的发展，确保2013年毛利润达3亿元，之后三年内力争年增长率不低于50%。集团公司2013年收益主要以品牌经营及财务投资的收入为主；2014年收益来源为品牌经营、财务投资及房地产开发；2015年，战略投资开始产生效益。（一）经营发展目标1、综合实力：到2015年，年营业额突破600亿元，年均增长率超20%，在全市占比达到45%以上。综合实力省内保三争二，进入“全国建筑业百强企业”前22位、“中国承包商60强”前20位、“中国企业500强”前320位。2、经济效益：这是广大股东、员工一向关心的热点问题，必须作为重点来抓。到2015年，企业年盈利确保5亿，力争6亿。在本届任期内，股东分红必须从2011年、2012年的基本没有分红，到2013年年股东分红率确保15%、2014年确保20%、2015年确保30%，员工工资水平处于市内同行领先水平。财政贡献率明显提升，争创并长期保持“市特别贡献企业”殊荣。3、产业结构：形成以品牌经营为主体，以自营总承包、专业公司、房地产开发为引擎，以相关项目投资、资本运作为支撑的多元产业体系。到2015年，品牌经营总包占比不超过90%，工程总承包、代建、代开发、BT、BOT相关项目年产值达30—40亿元，专业施工年产值15—20亿元，房地产开发年竣工交付面积20—30万平方米。由集团公司组织成立一级资质总承包公司，在经营上与集团特级资质形成有效的补充。实行目标责任制管理管控，施加经营压力，组建总承包事业部，培养2-3支以上优秀的总承包相关项目队伍。加强对总承包相关项目各类管理管控人才的招聘和储备，为发展总承包相关项目提供人才支撑。三年内总承包事业部盈利5000-8000万元。同时，启动海门港开发区、海门临江新区、海门城发公司等BT相关项目建设。梳理装饰装潢公司股权结构，组建园林绿化公司，启动相关板块上市相关计划；成立市政公司及实体参股公司。三年内专业公司盈利实现3000-5000万元。成立房地产集团，本届重点在海门利用资源优势进行自主开发，三年之内打造出1-2个亮点楼盘，力争向城市综合体的方向发展。4、创新能力：三年内创省级技术示范工程20-25项，国家级工法3-5项，省级工法10—15项，专利15—20项，自编并发表行业标准1-2项。企业信息化管理管控水平力争进入全省先进行列。争创“全国科技管理管控先进企业”荣誉。5、品牌效应：三年内争创鲁班奖2项、确保国优工程3项，力争累计省级优质工程超80项，全国安全文明工地6-12项、全国绿色施工工地1-2个。确保江苏省“著名商标”，争创全国“驰名商标”；蝉联“全国建筑业先进企业”、“全国优秀施工企业”、“全国工程质量管理管控先进单位”等荣誉。集聚更多优质资源为我所用，助我发展，吸引更多的优秀队伍、优秀人才加盟三建。6、应收款清理：现有相关项目逾期应收款金额累计2.26亿元（不包括房地产），2013年必须确保清收3000万元，力争5000万元；2014年确保清收到8000万元，力争到1亿元；2015年底确保清收到1.2亿元。逾期应收款清收必须与清收领导小组有关人员的工资、绩效、奖金直接挂钩。7、电商平台：搭建电子商务平台是集团公司战略规划的一项重要举措。集团公司将在2013年确定平台建设合适的方案，进行系统全面的策划和建设。考虑2014-2015年，通过与知名电子商务公司合作、兼并、收购等方式发展电子商务。2015年后，建成“南通三建网上商城”线上运作平台。8、上市筹划：2013年4月初，集团公司将邀请中介机构，对集团公司进行尽职调查，对企业的历史数据和文档、管理管控人员的背景、市场风险、管理管控风险、技术风险和资金风险作全面深入的审核。相关计划2013年第二季度组建绿化板块，第三季度整合建筑装饰板块。对不良资产进行打包清理，为集团公司上市做好前期准备工作。在筹备上市的同时，积极通过发行债券等融资形式募集资金。9、技术创新：立足公司现有技术基础，巩固和发挥传统技术优势，紧紧围绕战略发展方向，以公司研发中心为载体，以市场为导向，以“产、学、研”合作为依托，建立公司技术创新体系，打造公司核心竞争力，积极争创国家级工法，努力建设国家级绿色生态建筑性能研发基地。要重视发展规划、提升办学水平，把海门建校打造成为集团人才培养、培训基地。要加强建校的师资力量，包括内部人才上讲台，加大教学设施的投入，纵横联合，走出去、请进来，和其他科研教学机构合作，为企业的可持续发展提供人才保障。10、信息系统：2013年按照信息系统整体规划，完善信息系统基础建设和标准体系；梳理业务流程，规范公司信息，实现信息的标准化和共用；完善办公自动化管理管控（OA）系统，完善视频会议系统，促进无障碍平面化沟通；完善公司信息门户系统，提升企业宣传形象；建设财务管理管控、全面预算管理管控及资金管理管控系统，满足集团对于财务的管控需求；建立远程视频监控平台；结合相关项目管理管控的特点，改善或调整新中大标准化管理管控软件系统，建成符合相关项目管理管控的成本控制系统；引进相应的人力资源管理管控系统与BIM管理管控系统。2014年全面推进相关项目管理管控信息系统，完善经营管理管控系统其他组成部分，建设决策支持系统，将公司各个层级的相关项目管理管控业务进行集中化、协同化的运作，实现经营管理管控系统与综合相关项目管理管控系统双向集成。2015年结合电商平台，建立相关信息发布、信息流转、信息沟通及审批流程的平台，实施运行集成信息系统，提高公司多层级协同管理管控的水平。11、试行区域化管理管控：集团公司试行大区域管理管控模式，每一个区域管辖3-5个分公司。区域化管理管控主要是管控本区域内各分公司的工程、经营与财务工作，协调各个分公司之间跨区域业务的承接、、引进施工队伍、与相应驻地主管机构的协调、所辖分公司报表的上报、与业主的沟通协调、相关项目利润上缴额的收取及财务管控，确保整合优质资源，缩短管理管控半径，实现决策迅捷、资源共享、降低风险、管控有序，同时能够充分发挥区域内优秀分公司的传帮带作用，使成功经验实现复制。同时开辟其他新的市场，具备条件时成立新的地区分公司。12、提升总部影响力：在资源整合方面，建立合格分包商、供应商认证体系，严格黑名单管理管控。加强公司信用体系的建立与完善。采取全员营销策略，使自我承接业务量实现由量变到质变的转化，逐步提高相关项目利润上缴比率。通过评定三十强施工队伍、南通三建杰出相关项目经理等一系列活动，做到良性互动，达到客户、企业、品牌经营队伍多赢的局面。13、加强客户关系管理管控：商业运营的背后是趋势，趋势的背后是未来客户价值。南通三建将制定统一的客户关系管理管控制度，坚持“大业主、大市场、大相关项目、大队伍”经营策略，以及“低成本竞争、高品质管理管控”的市场营销策略，要充分发挥公共关系资源优势，精心维护核心客户，不断结识新的朋友。对待内部大队伍也要像对待客户一样服务，不仅仅只是微笑服务，更要是优质服务，创造价值的服务。通过不断挖掘自身潜力，严格控制工程成本和工程质量，追求客户满意度等一系列措施，向全国、乃至海外业主提供国际标准的工程质量和完善服务。通过强化南通三建品牌的工程管理管控优势，牢固树立由承包商转变为服务商的理念，强化情感因素，提供增值服务，利用工程管理管控、物业管理管控、资金运作等优势，弱化客户的相关项目管理管控功能，提高客户对南通三建的依赖度，从而掌握合作的主动性，增强客户的忠诚度。通过深挖客户的潜能和需求，逐步由供应商转型为服务商和解决合适的方案的提供商。（二）实现目标的对应措施1、进一步提升品牌经营的质态和盈利空间品牌经营是南通三建的主业和根基，必须进一步做大做强。当前，无论是国内还是国外，这块业务仍有较大的提升空间，我们要大力发挥品牌优势，努力扩大基地市场的影响力，增强市场的拓展力，在巩固东部沿海市场、拓展东北市场、进军中西部城市的同时，积极向海外的安哥拉、也门、委内瑞拉、澳大利亚等国家延伸，努力形成国内国外双轮齐动、一体化发展的良好局面。对分（子）公司实施经济激励和责任约束相并举的经营管理管控机制，有奖有罚，奖罚分明，既调动经营开拓的积极性，又增强经营管理管控的责任性。2、稳步推进分公司发展，加快成立总承包公司在做好品牌经营管理管控的同时，必须发展自己的总承包实体队伍。依托品牌经营优势，把发展自营总承包相关项目做成南通三建的“第二产业”，促使企业尽快步入管理管控型、实体型相并举的经营发展轨道。集团暂增设广东分公司、沈阳分公司；在目前分公司不具备总承包能力的情况下，由集团公司组织成立总承包事业部，与分公司形成互补，经营高端经济，同时也为提高相关项目接盘能力做好储备。分公司不得自营低端相关项目，避免与集团下属施工队伍出现“争饭碗”现象。要有开放的心态，积极向中南、龙信、中联等成熟总承包公司学习取经。通过政策扶持及合理的人才搭配，将总承包事业部打造成南通三建的新业绩工程，使总承包成为企业新的经济增长点和稳定的赢利点及公司班子管理管控人员的输出基地。3、建立与土建相匹配的门类齐全的专业公司按照集团公司控股、经营层持股的办法，明确装饰装潢、安装公司法人治理结构，建立产权清晰，权责明确的市政、园林绿化、钢结构等专业子公司。必须高起点谋划，选挑能人负责组建和经营专业公司，集团公司严格要求并给予一定的政策扶持，逐步培植具备上市可能的专业子公司。4、试行区域化管理管控（1）大区域划分：根据董事会研究确定，国内市场划分为四大区域：①上海片区：上海分公司，西安分公司（含原新疆分公司），长沙·武汉分公司，重庆分公司；②江苏片区：南京分公司，苏州·盐城分公司，合肥·郑州分公司，广东分公司；③山东片区：青岛分公司，济南分公司，大连分公司，大庆分公司，沈阳分公司；④北京片区：北京分公司，天津分公司，石家庄分公司；⑤海外市场实现一体化发展管理管控。（2）区域公司总经理权责：区域公司总经理对管辖范围内分公司的工程管理管控、经营管理管控、财务报支等方面具有管控权。①工程管理管控方面：职责包括组织启动集团公司、区域公司、分公司、相关项目部四级互动检查办法，使其符合新时期评比要求，以此提升整体相关项目管理管控水平。权利包括督促指导分公司经理对于合格材料商、租赁供应商及合格施工队伍的A、B、C类分级评定及平台建设。②经营管理管控方面：职责包括必须在较短时间内培育新的市场，新市场由区域公司总经理直接管理管控；必须主动与重大业主客户进行沟通协调，建立良好合作关系，队伍、客户要有报表形式留存。权利包括对A、B、C类队伍评定及30强队伍评定有否决权；对标前预审及评审、施工合同合约评审有审批权，并可参与内部承包协议签订。③财务报支权限：分公司5000元及以下费用票据由分公司经理审批，分公司经理自己经办的费用由区域公司总经理审批；5000元－10000元由分公司经理审核，区域公司总经理审批；10000元及以上开支报集团公司审批；所有白条必须经分公司经理、区域公司总经理审核，报集团公司审批；施工队伍如需借款，经分公司经理办理借款程序后报区域公司总经理严格把关，再报集团公司审批；分公司如有重大接待任务，如政府接待、集团公司级重大业主客户接待等，必须报集团公司，由集团公司出具联络单及委派单，委派区域公司总经理出面，接待所需费用由集团总部报支。如分公司经理、区域公司总经理未经书面请示，擅自接待，所有费用由个人承担。区域公司发生的业务费用必须全部到集团公司报支。④综合考核方面：职责包括必须保证下属分公司的各项指标不下降；合理调剂办公时间，原则上每月在集团总部的办公时间不少于7-10天，在每个分公司的办公时间不少于3天。区域公司总经理原则上兼任下属分公司党总支书记，扶持新的分公司常务副经理工作；主办公地点在集团总部，可同时在下辖较大规模分公司配一间办公室、休息间，并配一名司机兼秘书。区域公司总经理对驻外分公司人员在海门出勤天数有批准权。（3）区域公司总经理待遇：包括基本工资、岗位（固定及绩效）工资及奖金，奖金与区域所辖分公司净上缴指标实际完成情况及超产情况挂钩，具体按管辖范围分公司综合效益来考核。同时，集团公司将对区域公司总经理扶持、培育新任分公司经理，提升其综合能力、创新能力等方面进行排名评比，并和绩效工资与奖金挂钩。5、规范集团公司经营费用收取管理管控办法本着合理制定、公正透明、严格实施、逐步优化的原则，对集团公司的经营费用收取进行规范。2013年度国内市场的相关项目利润上缴额收取管理管控办法见第二部分中“经营系统管理管控运营合适的方案”合适的内容。6、以自主开发为主，稳步发展房地产业房地产公司必须突破现有与人合作、单纯收取固定回报的模式，要建立自主开发体系，加强对相关人才的储备，引进专业管理管控和经营团队，不断积累经验，提升能力。要充分利用市委、市政府支持南通三建的有利资源，在市内选准地块，集中力量，全力发展独立的房地产实体相关项目，先在市内做出成绩，做出名声，再逐步以点及面，由市内向市外延伸。当前，在外围房地产开发上必须谨慎，要研究判断国家房地产调控政策，科学分析房地产经济形势，充分进行前期可行性调研，确保不作则已，作必盈利。7、加强人才队伍建设，做好分公司班子人员配备要把人才队伍建设作为企业的核心工作来抓，把人才集聚相关计划贯穿到引才、选才、育才、用才、留才的多个环节中去。要合理确定、严格控制人员编制，把好人员进入关，降低不必要的人力成本。要舍得投入，善于培养，放手让有作为、有创业愿望的人员施展才华。不但要向企业现有人才要竞争力和战斗力，还要挖掘招揽外部优秀人才。要实行竞聘上岗，把德才兼备的年轻人才用到关键性的岗位上。要实行末位淘汰制，提高员工的危机意识，激发活力和创造力。要着力培养复合型管理管控人才，推行管理管控人员轮岗制，分（子）公司经理一般实行三年异地轮换制，如不称职可以中途罢免职务，直至追究经济法律责任。要在企业内部各个层面大力弘扬爱岗敬业、艰苦奋斗、争先创优的精神，掀起比、学、赶、超的热潮，要把全员的智慧、激情和才华，凝聚、贡献在南通三建的发展事业上来，形成空前的发展合力。重视人才职业发展通道建设，在分公司班子人员配备上，要选拔能做事、会做事、做成事的精英强人，考虑将A类队伍或股东单位的负责人加入经营管理管控团队，既能缓解经营管理管控队伍人员不足，综合素质有待提升的难题；也能为A类队伍及股东单位创造更高的平台，有利于人、财、物资源的深度整合。这样，不仅增加经营队伍的管理管控实力，也可充分调动A类队伍的积极性，激励他们多作表率，多做贡献。8、将处理历史遗留问题和应收款作为重点工作来抓以应收款为难点的历史遗留问题必须尽快得到处理。新一届董事会要坚持企业利益至高无上，不留情面，决不姑息，采取经济行政法律综合手段，尽力加以清理。对待具体问题要一事一议、具体研究，议深议透，不搞一刀切。要从历史遗留问题中吸取教训，进一步加强内控机制，坚决不让历史问题重演。对于未经集体研究借出的资金（包括房地产），采取谁经手谁负责的办法，落实到户，责任到人，限期清欠到位。对于变相挪用集体资金，占用集团资金平台，为自己谋利的单位和个人进行全面清理。要联合公、检、法人员，共同参与南通三建应收款清理，对占用政府、股东资金搞自营经济，不主动配合还款的当事人加大工作推进力度，确保工作成效。分（子）公司应收款达到2000万元（不按时支付利息，到期不还款的），其负责人不得晋升职务，不得安排去其他相对较好的分（子）公司任正职，并要求在规定时限内收回款项；分（子）公司应收款达到3000万元的，其负责人必须降一级使用，专职负责清理应收款，并要求在规定时限内收回款项；分（子）公司应收款达到4000万元及以上的，免去其分（子）公司负责人职务，专职负责清理应收款，并要求在规定时限内收回款项。9、善于学习借鉴，不断创新内部管理管控南通三建人要善于跳出“三建”看“三建”，既要看到自身的优势，增强工作信心，又要看到自身的不足，努力取长补短。要放下架子，多学习南通二建、南通四建、苏州金螳螂以及浙江建筑企业好的理念、做法和经验，与时俱进，联系实际，在夯实基础管理管控工作的前提下，不断转变管理管控方式，创新发展模式，提升发展层次。善于挖掘内部创新的潜力，广泛听取意见建议，推动各项工作达到新的水平。五、商业模式和盈利模式的转变目前追求的经营模式是：通过资本化运作，以建筑施工这关键环节为核心，进行全产业链布局，打造成为产业链的组织者、整合者、价值的创造者，成为客户的共生共荣的利益共同体，在为客户实现价值最大化的过程中，也为企业创造了新的价值。目前我们企业已初具规模，形成了投资→开发→建设→服务→运营管理管控一体化。我们的主要任务是由低端经济向高端经济转型升级的实际突破，我们已有了由施工总承包向工程总承包（EPC）的突破，即设计→采购→施工一体化的模式的经验,下一步将进行BT、BOT模式推进，通过资本的力量与资本的积累，逐步形成建筑企业核心竞争力，这是我们重点发展方向。集团公司以建筑施工为基础产业，上伸下延，拉长产业链，即：投资→房屋开发→建筑施工→运营管理管控一体化。由于新的商业模式的形成，促使盈利模式的改变，盈利的结构也将发生改变，将由三部分基本组成：1、相关项目利润上缴额，这是南通三建的传统优势（可作为企业基本运营费用）；2、财务投资收益（可以保障股东分红）；3、实体企业及战略投资（如房地产、运营管理管控等）收益（可作为企业发展的资金积累）。六、实体经营和品牌经营的良性互动集团公司的运营方式需要加快改变，品牌是我们的命根子，我们要像保护自己的眼睛一样保护她。质量是建筑施工的根本，要充分注重建筑质量控制，“质量、质量还是质量”是公司的生存之本；通过做好安全文明工地，创标准化工地及通过现场VI视觉识别系统传递企业形象；通过在大城市打造我们的窗口工程，形象工程、关键工程，形成观摩工地传递业界；为业主提供优质服务，使业主口口相传，最终形成良好口碑。品牌的推广需要依靠一定的宣传，如在机场、车站、高速周边等人流密集区域设置广告牌，在报刊刊登软文广告，通过网络、微博、微信传播企业品牌形象等方式推广企业品牌。品牌经营作为南通三建的主要营运方式之一将继续发展和规范，同时也是我们南通三建对海门人民的社会责任。我们将一如既往地为品牌经营队伍提供品牌、市场、技术、资金、人才、管理管控等多方位优质的服务和支持。同时我们要加强品牌经营队伍的规范管理管控，降低风险。另外还要认识到品牌经营队伍对南通三建的贡献，能有效地借各种渠道，帮助南通三建规模的扩大，利润的提高。节约资金投入，减少投资风险。集团可专注于品牌推广，技术提升，管理管控完善。能有效开发市场盲区，特别是对二、三级市场的有效渗透开发。南通三建的实体经营定位于中高端市场，争取在人居、公共建筑、办公、酒店等诸多领域完成标志性工程，特别是在国内和国际上承建“高、大、精、尖、新”工程，完成一大批工期要求紧、质量要求高、难度要求大的大型工程，将其作为具有说服力和参考性的形象招牌，有效彰显企业实力。实体经营有助于抛开中间环节，直接面对消费者，有助于企业获取较高的营业利润，有助于企业获取最有效的市场信息。了解市场和业主的需求特点，便于操作管理管控，能完美体现、执行总部的企业管理管控理念。我们在未来的运营中要探索一条适合南通三建的管理管控模式，既要保证实体经营的利益和发展，又要兼顾品牌经营队伍的实际利益并提供给其不可替代的服务，维系品牌经营队伍的忠诚度。毕竟，对于目前大多数业务和利润主要还是靠品牌经营队伍来完成。作为集团公司或者分公司的管理管控者，我们必须维系二者之间的均衡。应该做到有所为，有所不为：一是要杜绝分公司施工队伍的同质竞争；二是要采用全员营销的模式，提升承揽业务的能力，主动承揽业务分配给施工队伍实施，既可提高施工队伍的忠诚度，达到队伍的稳定，又能增加服务管理管控费收取比例，最终实现量和质的同步发展。当然对承揽业务团队将实施奖励，予以激励。公司上下要意识到施工队伍是我们的衣食父母，要充分做到把施工队伍的成本看做是我们的成本，为施工队伍控制成本就是为我们控制成本，分公司必须要改变工作作风，除了提供礼貌服务，更要提供高层次的服务，提供优质的服务，提供为施工队伍创造价值的服务。我们不是发号施令、部署任务，而是要考虑如何服务好下属施工队伍，引导施工队伍在市场中寻找自己的位置，帮助其提升市场竞争力。只有施工队发展了，分公司才能发展。各施工队伍也要尊重彼此的发展利益，把对方的机遇和挑战视为自己的机遇和挑战。施工队伍之间要寻找更多的利益契合点，创造更多的有利于合作的新亮点，实现良性互动，共同发展，互利共赢。我们要扶大扶强。强化对三十强队伍经营者的奖励，不仅仅是物质层面的奖励，也要考虑到精神层面的奖励，做到使他们报上有名，电视上有声，更有可能给他们提供上清华、北大参加MBA、EMBA等课程学习提升素质的机会。同时，我们也要采取措施对不良施工队伍的经营者，让他们付出高昂的代价，联系公、检、法等机构对他们施以法律制裁，让大家知道现在的南通三建再也不是“唐僧肉”。七、集团公司与分（子）公司的体制、机制、制度企业内部的管理管控实际是体制、机制、制度的问题，明确体制，理顺机制，规范制度，方能实现企业持续良性发展。体制：即是集团公司管哪些，分子公司管哪些，相关项目部（公司）管哪些。公司要避免一放就乱，一收就死的局面，设定权限管理管控，落实有责有权。机制：机制是一种杠杆，是介于体制和制度之间的杠杆，有了机制就把体制和制度激活了。现行的分配机制已阻碍了企业的发展，我们需要奖得眼红，罚得流泪的政策。明确责任意识，公司要落实签字必须承担责任，在流程上责任必须明确。制度：企业在运营之中的经验，形成了固化的规范。目前，集团公司的办公流程已经完成，能在OA上传递公文的处理，流程不断地完善，要求简单化、可操作性。通过流程化实施透明化管理管控，通过流程化使签字者有责任可追究，集团公司2013年企业管理管控制度即将推出。公司规定：制度可以每年修改，但公司章程，董事会、监事会、经理班子工作条例和高层管理管控人员一届不变。我们追求的体制是：统一指挥、资源整合；集权有度、分权有序；授权有责、内控完善。其衡量成败的标准是：强化集约管理管控，节约费用支出。我们追求的机制是：健全的约束机制来控制风险。通过激励机制打造激情团队。我们追求的制度是：标准化管理管控（如通过新中大软件的相关项目信息平台），流程化管理管控（如通过通达OA办公平台），减少人为因素影响，最终形成可复制的执行体系。我们要形成科学的公司治理机构：1、形成科学的决策机制：在控制风险的同时，推进企业向战略描述方向前进。建议形成董事会的各种委员会，提供专业和有效的决策机制。2、形成高效的管理管控体制：事前有相关计划，事中有控制，事后有分析，考核体系尚需评估完善。3、形成有效的执行体系：在激励体制、约束机制下，实行严格的考核体系，打造强大的职业经理团队。通过信息化的建设，建立网络平台，减少对人为因素干扰。八、集团公司与各级分（子）公司的关系各级公司的管理管控运作遵循管理管控、规范两个原则。管理管控：即需要集团公司（母公司）决定、审批的事项，必须严格执行相关程序；规范：集团公司决定、审批的重大事项，经总裁提议，最终通过公司董事会或股东会形成决策。建立科学、有效、完善的南通三建管理管控模式，包括组织保障、管控体系和激励约束机制三个方面。集团公司的定位是：做好“决策、监控、服务”。决策方面：负责集团范围内重大业务的决策。负责财务统一管理管控。协助分公司、直属专业公司对其公司高层及主要人事的任免。负责企业文化建设规划。运营监控方面：对各分（子）公司经营指标的共同制定、监控，确保经营目标的实现。负责对各分（子）公司产品质量和安全环节的体系监督。负责对各分（子）公司的业绩考核。加强集团公司对所属范围内组织及相关项目层面的审计监察工作。监督各分（子）公司的投资业务的运营。服务支持方面：负责向各经营单位及品牌经营队伍提供技术支持，并组织进行技术攻关工作。面向集团公司及分（子）公司提供专业信息的共享和支持服务。提供对外公共关系的支持。建立资源整合平台，发展战略合作伙伴关系。集团公司与分（子）公司的关系：集团公司将在各分（子）公司人财可控、风险可控、经营透明的前提下，开展有序的放权，发挥分（子）公司的经营自主权，逐步实现管理管控简单化、最优化。对于成本领先、数字化、可视化（要求标准化、准序化）、可复制化尤为关注。当前某些相关项目，分（子）公司权力上移仅是权宜之计。这对于总部建设也提出了较高的要求，必须加强战略管理管控能力和专业化控制服务能力建设，强化经营管理管控和财务集控能力。总部开展企业能力建设，注重培育企业的核心竞争力，资源整合能力。在资源整合方面，建立合格分包商、供应商认证体系，严格黑名单管理管控。供应商跨区域太大，必须统一认证管理管控。同时，加强各分公司的精细化管理管控能力，严格贯彻执行图纸交底、施工组织设计交底等。2013年大力推行目标管理管控与相关项目策划。相关项目策划是各系统负责人在施工组织设计的基础上，对本系统的具体实施办法和完成考核目标相结合的具有实际指导工作的操作手册，这项工作要与标准化管理管控新中大软件相结合。对于分（子）公司的要求，主要是实现管理管控公司化运营，特别是对于现场的控制。驻外机构（分公司）代表集团公司履行对相关项目部进行现场管控的职责，必须按照集团公司的制度实施管控。对相关项目部现场管控要做到事前有预测、事中有控制和事后有分析。要推行标准化管理管控，利用相关项目标准化管理管控新中大软件对相关项目部实现有效管控。推行分公司与相关项目部的周例会制度，在周例会和相关项目部人员互动沟通的基础上做好每周的周总结，使周总结成为“专家门诊”。分（子）公司管理管控人员的任职资格关系到能否提升经营业绩增长。这对分（子）公司经营管理管控能力提出了很高要求，特别是任职资格体系建设考核管理管控和人才建设培养。从2013年起实行视岗位能力给予职位的机制，管理管控人员必须有上岗证书，列入信息系统（OA系统、I6P系统等）的主管人员必须具有中、高级工程类或经济类职称。具体细则见图表一（不包含房产板块和投资板块），该两大板块运营实施合适的方案将另行制定。图表一：南通三建分级管理管控条约条款初步设想单位序号控股（集团）建设（总公司）驻外机构（业务分公司）总承包相关项目部1战略管理管控1、宏现政策与行业趋势研究

2、战略制定与调整

3、战略推行、评估与考核

4、五大模式的研究

5、方针政策制定1、本产业宏观环境及行业趋势研究

2、本产业战略思路细化与调整

3、战略规划量化、执行与考核

4、方针政策量化、执行与落实1、本公司的战略规划和执行

2、参与集团战略规划制定，并积极提出意见和建议1、执行战略规划2、实现相关项目标准化管理管控2制度建设与管控1、体制、机制改革研究

2、标杆企业研究

3、关键制度与流程建设

4、通过信息化手段再造管理管控体系

5、对产业集团制度的审核、把关1、对控股集团体制、机制改革细化与执行

2、行业标杆企业研究

3、基层改进意见收集与梳理

4、制度与流程建设1、执行集团公司的规章制度

2、负责制度宣传和培训

3、积极提出制度改进意见

4、根据制度，细化本公司的执行细则1、参加规章制度修订和ERP管理管控落实2、根据上级规章制度，细化相关项目管理管控制度和责任3经营管理管控1、商业、经营模式落实于推进

2、对投资相关项目的分析与研究

3、联动相关项目获取与运营

4、新产业、新相关项目投资与培育

5、产业兼并与整合6、投资相关项目信息跟踪与获取

7、商务谈判

8、商务运作过程控制与问题协调9、合约体系建设与管理管控

10、案件处理1、市场开拓与业务承接

2、新兴市场的筛选与培育

3、合约甲方、业主管理管控4、合同合约评审与签约决策

5、合同合约履约管控

6、对接帐与收款

7、专业子公司的培育和发展8、合约体系建设与管理管控

9、案件处理1、相关项目信息收集、筛选和评审

2、相关项目投标

3、合同合约谈判和合同合约评审4、签订分包（施工队伍）合同合约5、对于各类队伍合同合约备案

6、合同合约履约过程监控7、参与招投标、把控风险

8、把关各类合同合约

9、把关相关签证、变更及发文

10、负责本单位的诉讼业务1、落实相关项目签证、变更，做好二三次经营

2、在施相关项目后续业务的跟进、承接工作

3、相关项目合同合约的全面履约4、签订相关项目制度利润指标承包责任书

5、编制降本措施合适的方案，在落实执行过程中进行过程控制、动态纠偏

6、做好相关项目对结账工作7、相关项目动态成本监控

8、现场签证、认质认价单位序号控股（集团）建设（总公司）驻外机构（业务分公司）总承包相关项目部4财务资金管理管控1、全面预算管理管控

2、财务管理管控体系建设

3、财务分析与决策支持

4、大型相关项目的投资决策分析

5、会计核算

6、税务筹划7、融资、筹资渠道开发与管理管控

8、资金相关计划管理管控

9、现金流管控

10、资金调整与控制

11、收支两条线与集中结算管理管控1、全面预算管理管控

2、财务分析与决策支持

3、财务管理管控体系建设

4、日常会计核算

5、税务筹划1、全面预算管理管控

2、财务分析和决策支持

3、资金管理管控

4、基础会计核算管理管控

5、税务筹划6、对施工队伍资金流向进行把控1、进帐资金汇入专门帐号，进入资金归集系统2、编制相关项目部资金相关计划，合理使用资金5企业品牌、文化及公共关系建设与管理管控1、企业文化提炼与梳理

2、企业文化体系建设与优化

3、企业文化理念宣导

4、企业文化执行与落定5、品牌规划

6、品牌管理管控体系建设与管控

7、品牌建设与宣传推广8、社会资源的建设、整合与维护

9、公共关系协调与处理

10、抓好危机公关1、企业文化提炼与梳理

2、企业文化体系建设与优化

3、企业文化理念宣导

4、企业文化执行与落定5、品牌规划的量化与执行

6、品牌管理管控体系运行与监控

7、品牌建设与宣传推广8、社会资源的建立、整合与维护

9、公关关系协调与处理

10、抓好危机公关

11、对下级单位的对口培训、服务、下达重点窗口工程指标、监督与考核1、企业文化理念的宣导

2、企业文化执行与落定3、社会资源的建立、整合与维护

4、公共关系的协调和处理

5、抓好危机公关6、对于下级单位（施工队伍）控制，督促考核CI形象设计7、确定驻地窗口形象工程1、按照公司的VI手册做好相关项目形象布置单位序号控股（集团）建设（总公司）驻外机构（业务分公司）总承包相关项目部6行政与人力资源管理管控1、政令畅通

2、资质建设

3、行政公关与档案管理管控

4、会务组织与活动组织

5、任务督办

6、后勤管理管控7、人力资源的管理管控与规划

8、组织结构设置与调整与研究

9、高管人员任用与把关

10、中高层管理管控者的培训和提升

11、薪酬、绩效、福利政策制定与管理管控

12、人员晋升、调配等人事异动管理管控1、政令畅通

2、资质建设

3、行政公关与档案管理管控

4、会务组织与活动组织

5、任务督办

6、后勤管理管控7、人力资源规划与细化

8、组织结构设置与调整

9、人员招聘与把关

10、管理管控者的培训、提升

11、后备人才培养

12、薪酬、绩效、福利管理管控1、政令畅通

2、资质建设

3、行政公关与档案管理管控

4、会务组织与活动组织

5、任务督办

6、后勤管理管控7、根据范围内的员工招聘

8、管理管控者培训与提升

9、后备人才培养

10、酬薪、绩效、福利管理管控

11、员工思想教育

12、劳动关系管理管控1、后勤保障，抓好职工健康与环境保护2、相关项目班子的组建

3、相关项目管理管控人员和工人的培训

4、后备人才培养7党务与工会管理管控1、党员发展

2、上级党政机构的精神传达与落实

3、日常党务工作

4、重点加强对员工思想政治教育工作5、职工利益维护

6、工会活动组织

7、职工工作效率提高1、党员发展

2、上级党政机构的精神传达与落实

3、日常党务工作

4、重点加强对员工思想政治教育工作1、党员发展

2、上级党政机构的精神传达与落实

3、日常党务工作

4、重点加强对员工思想政治教育工作

5、监督各项招标工作8检查监督与考核1、日常专业审计

2、专项检查与审计

3、不正之风稽查1、一定办公

2、专项检查与审计

3、不正之风稽查

4、接受控股集团的检查监督和对口管理管控1、移动办公

2、专项检查与审计

3、不正之风稽查9生产管理管控1、生产技术目标制定、监控与考核

2、生产间生产问题协调与处理1、责任状指标的分解与量化

2、相关计划管理管控与进度控制1、对本公司的责任状指标进行细化和分解

2、综合相关计划管理管控

3、组织人、财、物调配1、相关项目进度相关计划编制和动态管控

2、相关项目人员、机械、料具、材料、资金等相关计划的上报，进场

3、分包管理管控单位序号控股（集团）建设（总公司）驻外机构（业务分公司）总承包相关项目部10质量管理管控1、培训提升业务技能2、关注大相关项目，确定创优目标3、技术研发与创新（QC、工法、专利）4、推进标准化管理管控1、相关项目管理管控规划

2、施工组织设计、施工合适的方案

3、质量管理管控

4、工程维修5、区域评比、经验交流6、对重大施工合适的方案的审批7、整合管理管控资源，建立质量事故应急预案8、与驻地政府主管机构做好对接1、技术管理管控、施工组织设计、施工合适的方案、相关项目管理管控规划

2、质量管理管控、质量相关计划、三检测

3、资料管理管控11安全管理管控1、建立安全事故应急预案2、确定创优（安全文明工地）目标3、评定先进1、安全生产专项检查、评比2、与驻地政府主管机构做好对接1、按照制度要求建立安全生产、文明施工管理管控体系

2、编制相关项目安全生产、文明施工相关计划并组织实施12人工材料机械管理管控1、根据总公司的统一部署做好招工工作

2、根据总公司要求与劳务基地人员进行对接3、进行材料的质量、数量验收工作

4、按照制度规定启动紧急采购

5、进行材料的保管工作

6、进行材料的出入库管理管控7、进行机械、料具数量、质量的验收工作

8、进行机械、料具的维护、保养工作

9、组织多余机械、料具的退场工作九、现有组织机构的调整根据集团公司战略定位以及运营管理管控的需要，本着适应发展、管理管控有序、高效运作的原则，实行大部制、大区域管理管控。（一）集团总部机构设置1、总部设置“四大管理管控系统”，即行政系统、财务系统、经营系统和工程系统，“四大管理管控系统”下设“一室”、“一中心”、“八部”。行政系统下设办公室（行政保障部）、人力资源部、信息中心（经理办公室、集团办公室合并组建办公室），行政保障部与办公室合署办公。财务系统下设财务部、审计部（资金部并入财务部）。经营系统下设经营合约部、法律事务部（市场部、成本部并入经营合约部）。工程系统下设施工安全部、质量技术部（技术研发中心并入海门建校，由质量技术部分管）。设置总承包事业部，作为集团公司直营的常驻总部机构。（二）集团公司组织机构图（三）集团总部各机构职能1、经营合约部：主要负责市场开拓与业务承接、新兴市场的开发与培育、相关项目信息跟踪与获取、重大客户（队伍）的跟踪及维护、合约体系建设与管理管控、信用管理管控体系的建立与完善，品牌经营队伍准入管理管控、招投标管理管控、合同合约管理管控、相关项目成本预决算管理管控以及经营情况的统计与分析等工作。2、法律事务部：主要负责企业规章制度、合同合约文书涉及法律合适的内容（条约条款）的把关，内部法律顾问、企业法律诉讼、经济纠纷的处理等工作。3、财务部：主要负责全面预算管理管控、会计核算、财务分析、税务筹划、资产管理管控、资金管理管控、投融资管理管控，财税金融方面的学习培训以及指导、检查和监督等工作。4、审计部：主要负责对集团公司及分（子）公司的财务收支、财务预决算、管理管控效益、离任经济责任、专项经费、投资及有关技术改造相关项目的审计，集团公司投融资相关计划、预算相关计划以及内控制度执行情况的审计等工作。5、质量技术部：主要负责企业标准化管理管控（贯标），工程技术、质量管理管控和检查等工作；技术研发中心并入海门建校，由质量技术部分管。技术研发中心负责行业标准、工法的编制，发明专利成果、绿色施工以及新技术（产品）的研发及应用，以及企业检测中心的运营与管理管控等工作。6、施工安全部：主要负责品牌经营队伍的管理管控与评优，负责施工现场标准化管理管控、安全管理管控及检查、安全教育、安全设备管理管控、安全事故（工伤）处理与总结等工作。7、办公室：主要负责集团公司制度建设、流程优化、任务督办、行政办文、企业宣传、企业文化、公共关系、印鉴管理管控、会议管理管控、权证管理管控、资质建设、党群工团等综合管理管控工作，负责车辆管理管控、停车场管理管控、非生产性资产管理管控以及物业管理管控等后勤总务工作。8、行政保障部：主要负责来客接待、食堂管理管控、总部基建等工作。9、人力资源部：主要负责人力资源规划与管理管控，组织机构设置与调整，人员招聘、培训、任用、调配、晋升、薪酬、绩效、福利以及劳动合同合约、执业资格、职称管理管控等工作。10、信息中心：主要负责企业信息化战略规划及实施、信息系统的日常运行维护及优化、升级及研发，流程管理管控，IT设备和网络、信息安全的维护，信息化技术培训和指导等工作。11、总承包事业部：负责总部直营总承包相关项目的管理管控，承建高端（EPC、BT、BOT等）相关项目，负责自营相关项目管理管控及总承包人才培育等工作。（四）未来组织架构的设想第一级公司为江苏南通三建集团（母公司）。第二级为建设板块、房产板块、院校研发机构和投资资产管理管控公司。第三级公司为控股公司、专业公司、相关项目公司。（考虑上市时，装饰装潢、绿化等专业公司将不与建设股份作并行公司）。投资、资产管理管控公司：将除房产外不具备上市要求的资产注入旗下，并帮助公司做好财务投资和战略投资。建设板块：为未来上市主体来源。重新设置一个股权机构非常清晰，符合上市公司规定和证监会要求的无历史沿革瑕疵的上市主体，原集团公司的各种资质下移，优质资产注入。房产集团公司：专注于房产开发。院校研发机构：以技术研发中心和海门建校为主要构成。南通三建研发中心作为江苏省级技术研发中心，要努力成为国家级绿色生态建筑性能研发基地。海门建校是海门建筑业有着悠久历史的人才培养摇篮，将作为南通三建人才的重要培养和培训基地，要发展成为大专院校。集团公司将在2013年筹建建材电子交易平台，即南通三建建筑材料电子商务综合服务网络平台。此交易平台以企业内部建筑材料的采购、交易、内部管理管控、财务结算为基础，与国内众多的建筑材料供应商合作供应的建筑行业电子交易平台。旨在实践中探索适合南通三建及其品牌经营队伍的建材行业电子商务模式和途径，以电子商务构架新型建筑材料交易产业链，提升南通三建的竞争力。树立平台战略思维，将平台思维覆盖全产业链，打造南通三建大平台，为下属企业提供业务扶持、技术支撑、信息共享、资金保障、人才储备、顺畅沟通的立体式全方位服务，促使南通三建成为海门建筑创业者的大平台，最终将南通三建打造成为建筑行业的“阿里巴巴”。十、集团公司的管控体系管理管控控制系统包括战略管理管控、审计管理管控、人事控制、财务控制、信息控制、审批权限控制和经营相关计划及预算控制等方面。（一）经营与预算控制各级公司应根据股东会、董事会的要求，向集团公司提出各自的年度经营相关计划和预算，由集团公司审批决定后，各级公司总经理负责组织实施其年度经营相关计划和预算，指导公司年度、季度和月度经营相关计划和预算的编制，对相关计划和预算进行综合平衡。各分子公司每季度以书面形式报告一次相关计划和预算任务的完成情况。集团公司监督检查相关计划和预算执行情况，负责相关计划和预算的调整与考核。必须随时监督检查相关计划和预算的执行情况，发现问题应及时采取有效措施予以解决。（二）人事控制人事控制是管理管控控制的主要途径之一。集团公司高层管理管控人员由总裁提名，董事会审批。各子公司的董事长、总经理由集团公司总裁提名人选，提出聘任或者解聘建议合适的方案，经董事会讨论通过确定；通过子公司董事会履行聘任或者解聘的法律手续。各子公司的财务负责人人选由集团公司财务部建议，总裁审批后，确定聘任或者解聘建议合适的方案；通过子公司董事会履行聘任或者解聘的法律手续。研发中心、海门建校的管理管控层由集团公司委派。任职资格关系到管理管控人员的经营管理管控能力与个人的晋升通道。从2014年起，集团公司将必须全面实行任职资格制：集团公司高层（包括：分公司经理）必须具备高级职称及相应的高级注册执业资格（如高级工程师、高级经济师、一级建造师、造价工程师、注册会计师等）；集团公司总部机构经理、负责人及分公司副经理等必须具备国家级中级职称及相应的中级执业资格（如国家级工程师、经济师、会计师、二级建造师等）；集团公司普通管理管控人员都必须具备相应的职称及上岗证书。同时，要求各级管理管控人员必须具备新技术应用的能力，能够熟练运用信息化管理管控工具（如通达OA软件、新中大管理管控软件等）。如达不到相应要求的，岗位、职位将面临调整。分配合适的方案是最好的激励和约束机制，2013年分配合适的方案详见相关文件。（三）财务控制集团公司对子公司财务控制合适的内容，包括财务管理管控体系、资金收支、成本费用、应收账款等方面。各级公司执行集团公司统一的财务会计制度。集团公司统一管理管控各级公司的资金收支，实时监控资金收支。集团公司确定子公司的目标成本与费用指标，并列入应收账款的考核。加强对子公司应收账款的管理管控，减少资金占用，提高资金使用效率。集团公司对各级公司实行财务总监委派制。各级公司财务总监由集团公司委派，代表集团公司对子公司财务工作提供服务和实施监督。子公司财务总监的编制、人事、工资关系在集团公司财务机构。接受子公司和公司财务机构的双重考核（子公司对其财务总监的考核重点在服务，集团公司财务机构对子公司财务总监的考核重点在履行监督职责方面），各级财务总监执行每季度定期述职和重大事项报告制度。（四）信息控制为保证对各级公司的管理管控和集团公司经营决策的落实，进一步提高各级公司经营者的领导能力、业务水平，增强公司的市场竞争力，实现公司的经营目标，在各级公司经营者中实施定期述职制度。定期述职是指集团公司以会议形式，安排相关子公司经营者就一定时期内履职情况、成功原因、不足之处、改进相关计划等方面进行述职，董事会进行审议和直接沟通而推行的一项正式制度，是集团公司管理管控沟通的一种正式形式，与其他沟通形式互相补充。述职人员范围：各级公司的高层管理管控人员、财务负责人和公司外派的董事、监事，集团公司认为需要时可扩大述职人员范围。述职时必须根据岗位职责要求和相关计划目标，对职责履行情况以事实和数据说话，做定量与定性评估。（五）审批权限控制需集团公司决定的各级公司重大经营决策事项（必要时，履行相应的法律手续）：包括各级公司章程的修订与修改；各级公司资产经营责任目标的制订；财务预算、决算合适的方案的决定；重大资产处置、重大投资决策；各级公司产权或股权的变动、转让、划拨；各级公司管理管控体制改革；贷款、借款、担保、抵押事项；利润分配合适的方案和弥补亏损合适的方案。需报集团公司审批的事项：中长期发展规划；投资相关项目决策；主要产品结构调整；重大合同合约的订立、修改和取消。（六）审计监督对子公司的审计监督包括内部审计和外部审计两类。内部审计是指集团公司审计部代表公司行使内部审计监督的职责；外部审计是指由集团公司聘请专业会计师事务所对子公司进行审计，公司审计委员会负责联系、落实相关事宜，审计部提供业务协助。对子公司的内部审计和外部审计，公司财务机构应提供业务支持。审计合适的内容：财务相关计划、成本相关计划或单位预算的执行和决算；财务收支及其有关的经济活动；经济效益；内部控制制度；经济责任。（七）相关项目选择管理管控与风险控制公司采用“全员营销”的模式，促进业务的增长，能够做到给予品牌经营队伍业务。这不仅能够提高管理管控收入，而且能够提升品牌经营队伍的忠诚度，还有利于强化对业主及品牌经营队伍风险的管控。依托信息技术建立管理管控系统，对各分公司、海外公司以及相关项目进行管理管控和成本控制，做到事前有策划、事中有控制、事后有分析，利用这个庞大而强有力的管理管控系统，不但可以方便掌握和控制整个集团的运营情况，还可以根据此系统的数据对集团财务状况进行分析，从而找出盈亏的原因，为集团的决策提供依据。信息工具的使用，能够提高管理管控效率，降低经营管理管控成本，从而有效控制相关项目风险。通过加大对管理管控和技术升级方面的投入，把注意力集中在相关项目管理管控上，把精力主要集中在相关项目前期策划、相关项目运作、后续经营等利润丰厚的环节上。各相关项目部提出可行性合适的方案，协同集团公司财务部进行尽职调查，风险控制分析师（或各类专家）把握，总裁审核同意和董事会批准后，由板块（集团）负责与所投资的相关项目的合约甲方签定合同合约。实行相关项目牵头人负责制，由相关项目负责人吸引筛选组合各类专门人才，对相关项目实施全程跟踪服务，形成相关项目负责人和公司分成收益的模式。相关项目公司的成败在很大程度上取决于相关项目负责人的道德和专业能力。集团公司将采用一系列的激励约束办法，保证相关项目负责人的收益回报，使相关项目负责人的利益与公司的利益能够紧密的结合起来；同时对其进行有效约束，以便降低公司内部的管理管控风险。具体来讲，每个相关项目负责人必须向公司质押一定比例的资产，来确保相关项目的安全可靠。当然，相关项目经理的激励也是成功的保证。相关项目管理管控人过去的业绩记录和在相关行业的经验是衡量管理管控层的重要依据。十一、集团公司管理管控原则我们的管理管控原则是：一个上级的原则，服从的原则和逐级的原则。遵从“谁用人，谁管理管控，谁负责；逐级管理管控，逐级负责”的垂直管理管控体系。总的原则是“越级检查可以，越级管理管控不允许；越级申诉可以，越级汇报不允许”。（一）垂直指挥的类型单向指挥只与单个的直接下级有关。多项指挥与两个或两个以上直接下级有关。整体指挥命令同时发给下属各级人员。也就是说，命令合适的内容与各级下属都有关联。例：总裁宣布的应收款的处理办法。可以通过电话会议，视频会议等方式，会议合适的内容都要在记录中保存。在紧急情况下的现场指挥。（二）垂直指挥的常用形式1、任务任务一般分为口头下达任务和书面下达任务两种。口头下达任务主要是指面对面交谈、小组讨论、电话或其他情况下以讲话形式出现的任务方式。书面下达任务主要是指通过下达任务单和命令书的形式来布置任务，显得更加严肃和正式，且可以避免口头下达任务带来的问题。执行任务人即接受任务的执行人，也就是让谁去完成任务。任务合适的内容即让某个人去干什么工作，包括时间、地点、人员、行动的合适的内容、行动的对象。完成的标准也就是说该项任务要完成到什么程度，即做成什么样，一般分常规标准和特定标准。常规标准即公司已有的规定或工作标准——下达任务时不用讲明，可以强调。特定标准指没有先例或未做规定的工作标准——下达任务时必须讲明。完成的标志验收合格，交回任务书。回复的时限和方式对任何任务，不管完成与否，都要在规定时间内给予回复。在规定时间完成任务后，四小时内用书面、电讯或口头的形式向下达任务者报告结果。如执行人在执行开始后发现有困难或阻力，应努力去克服；确实有不可克服的困难，执行人无法按时、按标准完成的，要立即向下达任务者回复，讲明不能完成任务的困难或原因。不能完成任务的执行人，可以取得下达此次任务人的新指示或协助，及时克服困难完成任务。无论出于什么原因，在发现不能执行任务以后，没有向下达此次任务人给予回复而延误了工作，一切责任由接受任务人负责。下达任务时的语言要求A、简炼、准确，不需要形容和描绘。B、使用专业术语，概念清楚，尽可能排除误解。C、有可操作性。D、保证渠道畅通，传达无误。2、会议会议经常用来决定多项指挥和总体指挥。要求会议开得简短，并能解决实际问题。集团公司经营层向董事会的正式汇报会议应当每年至少召开二次。其中一次应在每年11月15日之前召开，主要审议下一年度经营目标和预算相关计划；另一次会议（年度会议）应在上一会议年度结束后的三个月内召开。总裁向董事会提交年度工作报告和财务预决算报告报请董事会批准。其他层面的会议要求具体参看公司的相关要求。第二部分发展战略实施一、经营系统管理管控运营合适的方案（一）经营系统管理管控职责1、负责制定公司经营合约管理管控制度并组织实施，对实施情况进行监督与考核，对公司的经营合约进行全面管理管控。2、研究确定公司相关项目利润上缴额的收取模式，负责公司相关项目利润上缴额收取标准的制定，对分（子）公司的收费管理管控进行定期或不定期的检查与指导。3、对分（子）公司进行区域管理管控划分，协调各分公司及区域公司之间跨区域业务的承接与管理管控。4、负责公司相关项目信息跟踪和标前评审的审核、审批工作，增强分（子）公司业务跟踪洽谈能力，提高集团公司的相关项目中标率。5、加强公司合约体系的建设与管理管控，负责公司各类总承包合同合约合约的评审工作，指导分（子）公司对施工总承包合同合约的洽谈。做好施工合同