A管理模式论文资料

企业组织管理

目录24676前言 -3-前言十几年前，跨国企业集团为了解决他们在中国管理企业所面临的种种困境，用商业手段制定了一套高效、试用的管理模式，在合资企业实行了几十年之久。我们也曾在国内不同行业、不同规模的企业中推行这套管理模式，并加以发展完善。由于做到了无空白、无重叠，指挥流畅、上下贯通、事情有人管、责任有人担。只要您一上弦，整个企业会像钟表一样动起来。在这样的模式管理下：回扣不敢吃了物品有人管了扯皮行不通了功劳有人记了效率高了干劲足了利润增加了企业发展了它产生于中国这块土地，具备了足够的中国特色，它能适应中国的各种特殊环境。它生存在计划经济向市场经济转轨的特殊历史时期，是一套完善企业管理的系统工程。为了使之更可靠、更快捷、更容易控制和操纵，它还加入了电脑制作系统、电脑控制系统、电脑工程系统。一个企业的成功与四个因素有关：项目、环境、管理、机遇。项目，在投资立项之前，就要进行可行性分析。考略是否周到，参数是否正确，方法是否对头，结论是否真实，这是基础、是第一位的。环境，政治、经济、人文、地理。最重要的是位置。环境也是在投资立项之前通过可行性分析来确定，但也存在于营业之后的变化中。以上两项的决定来源于投资者、业主。主要责任要由投资者来负。管理，前面两项如果正确，企业成功与否，管理就是关键因素。责任主要在企业的经营者。本文面熟的范围是企业的经营者——从董事会到董事长以下的管理工作。有时如果前两项确定不利，但经营得法，管理科学，也能挽救一个项目，可是太难了。机遇，遇到大气候变化，大风潮，突发时间等不可抗力。或好或坏，都属于运气，商业总有风险。管理也分专业，有工艺的、经济的、科技的、行政的A管理模式是企业内部的行政管理模式，是科学的权力分配系统。企业需要搞市场开拓，质量控制，名牌战略，人才引进，技术改造，资本重组。但这需要建立一个很好的服务平台——行政管理模式。它不是后勤，而是决策、组织、计划、指挥、控制、推动。它告诉我们怎样简历组织机构，怎样建立规章和工作程序，怎样用人，怎样培训。怎样激励它关系到企业长治久安、高效高速发展的专业，为其他专业提供可靠的“服务平台”。在A管理模式中，我们提倡依法从事，只有法律才有权威性。现在我国的法律虽然还不完备，但也颇具规模：《公司法》、《劳动法》、《合同法》、《工会法》、《合资企业法》、《银行法》等等。这应成为公司运作的基本规则和护身符。在A管理模式中，总经理以下任何一个部门，任何一项工作，最终都由一个人行政责任。企业中的所有成员，一件工作中的任何参与者都必须承担自己特定的责任。任何管理人员都必须受到监督和控制。接收监督的意思是，没有任何一个人是凌驾于企业纸上而不受监督和控制的，他必须接受董事会、职工代表大会以及工会的有效监督和控制。财务最高负责人为董事会直接任命，在行政上受总经理领导，在财务上可以越过总经理直接向董事会报告，但该财务最高负责人对切没有行政指挥权。董事会必须对管理者实行严密而有效的监督和控制，是董事会的职责。不对管理者实行严密而有效的监督和控制是董事会的失职。有的企业董事会半年开一次会，这是不对的。根据《中华人民共和国公司法》，董事会是股东会的常设机构，它同样有自己的常设部门，如财务、人事等。这些部门对企业各行政部门有检查权。A管理模式中，我们不能要求各岗位都是高级人才，这也是不可能的。企业需要各种类型、各种层次的人才和力量。正对各自不同利益要求合理使用人员，使他们互相制约互相控制，以期达到最终平衡。鼓励每个员工和管理者都要在公平竞争的环境中实现自己的雄心。心理科学和行为科学也是A管理模式所依靠的重要理论基础。人做出成绩愿被别人看到；人做错事不愿张扬；人在特别安静的环境里容易产生不安；人在一星的观察下工作特别努力；等等管理最先让人感到的是痛苦管理的副作用管理的作用开始阶段熟练之后增加了成本经济效益成本增长要投入成本降低、销售增加暂时效率降低了工作效率大大提高麻烦了程序化自动化实现了心里压抑感增加了在公平环境中竞争，谁都踏实有人管了责、权、利非常明确犯错误的机会多了老运动员犯规少增加了程序错误好习惯养成了先进的管理制度遇到的最大敌人和最坚决的抵抗是“习惯”。穿鞋是件最普通的事，但船民从来不穿鞋，为了站稳，脚趾张开，一旦必须穿，将非常痛苦。对实行新的管理制度，首先干刀痛苦的是企业的最高领导，特别是在什么都一个人说了算的企业，一下子要按级别逐层指挥，将有很大的失落感，虽然痛苦，但这是企业迈向现代化的必然过程，别无选择。这和在现代化城市中生活必须遵守一系列规定一样，过马路必须走过街高架桥、不能随处扔垃圾、不能半夜喧哗、不能赤胳膊上街等等。不管是否习惯，你必须这样做，否则就会受到惩罚。当然，一旦你已经习惯新的规定、新的生活和工作方式，将生活得很自在。组织管理系统在企业形成金字塔式的组织结构，不断对权威、标准化的任务及各种活动的协调和参谋的作用做出明细的描述和反复强调，并辅之以正式的组织框图、岗位规程和组织手册。企业经常出现一些说不清的事情，岗位之间、部门之间、上下级之间，要拿出不少时间处理扯皮的事情，弄不好就成了内耗，必须设立完备的组织管理系统。第一节搭好框架组织系统表、表要素、管理、管理层次。

（一）组织系统表

如何把一个几千人的企业转起来，关键是组织。组织起来的人是无所不成的。管理良好的企业里，总有一幅组织精良的管理系统表，从总经理到搬运工，每个人都可以从表上找到自己的唯一位置。

组织系统有机构图和岗位图两个方面。机构图解决部门问题，它包括具有独立功能的组，它没有人，只有机构。其中的总经理是公司的必设机构。

岗位图，描述按指挥系统描绘起来的人所担任的职务。一个部门由各种岗位组成，如有保卫部才有保卫部经理。

（二）组织系统表的要素

组织系统表的五要素是：部门、岗位、级别、编制、指挥线。

1、部门：有独立职能、独立功能的组和单元组合。

2、岗位：所有按照相对固定分工所设立的职位。企业因工作流程设岗，不能因人设岗。企业可以停职留薪，但不可以停薪留职，否则有害。每个岗位都要给它责任、权力、工作内容。每个人都应在系统表中有自己固定的位置，只要是企业的成员，都须有自己的岗位，而不能没有岗位而对企业造成影响。岗位中副职用编制。

3、编制：根据结构、岗位定额设的岗位人数。一个岗位的人数不好定。应根据任务来定。完成的任务根据人力成本确定。管理岗位最好少设。有时根据需要多设的也要最少限。编制还要考虑预算，它可以调整。

4、级别：横向联络中的可比关系。

下级有直接下级，这是管理者的工作对象，要把工作全部分给下级，而且没有重叠，上级干下级的事属兼职。一个管理者工作的成败就看能否管理好直接下属。

所属下级。包括下级延伸成员。

临时授权下级。临时设置、指派助理、委托，规定参加的人为临时授权下级。

5、指挥线，关系线，职权等级系列、权力线。上对下的指挥权力，下对上的报告路线，行政隶属关系。指挥谁，受谁指挥。明白自己的位置非常重要。

制定组织系统中，注意一个上级原则。每个人只盯一个上级（财务除外）

（三）管理幅度和管理层次

级别分多少合适？必须研究管理幅度，指一个管理者有效管理下级的额度。一个人注意幅度有限，上级有效管理下级的4个，最低的8-12人。美国100个公司，总裁管的1-24人，41家小公司超过7人，

理想的是不超过8人为好，现在理论界认为6人最佳。

由于有了管理限度，就有了管理层次。它可以分为高长式与扁平式两种类型。高长式下属少，但层次多。其优点是可心进行严密的监督和控制，上下级联络迅速。缺点是上级往往过多参与下级的工作；管理层次多，引起管理费用增多；最高层与最低层的距离长，信息的传递慢，容易失真。扁平式组织结构管理的下属多，但层次少。优点是层次少，管理人员少，可以节约管理费用；要求上级授权；须制定正确的目标、政策和计划；谨慎地选择下属人员。缺点是上级主管的负担较重；上级有失控的危险；要求管理人员有较好的素质。管理层次少，信息沟通快，微软的管理层次只有四个。它的上下重叠少，越权少。给每个人表现的机会多了。一个企业采用何种形式，应根据自己的需要决定合理的管理幅度和管理层次。传递情报看差距多大。第二节部门职能和部门职能的界定

部门战争起源于部门重叠。明确科学的部门职能设置是企业长治久安的保证。

（一）部门职能包括部门名称、上级部门、下属部门岗位、部门本职、主要职能、兼管职能。

1、部门名称要明确，与行业、国际接轨。

2、上级部门是行政从于关系。3、下属部门也是行政从属关系。

4、部门本职。用一句话或一个词表示。

5、主要职能。它不时间、上级、负责人变更而变化。

6、兼管职能。属于边缘或相关职能。可在部门之间移动。

（二）股东会、董事会、总经理

最高机构设置由股东会和股东大会决定，它自己的常设机构为董事会。有些国家董事会有自己的财务部、人事部，它控制总经理的权力。

股东大会有12项权力。

股东不能自己经营企业。它选出的董事会是公司的经营机构。它有10项权力。

监事会有5项权力。

总经理、经理。它不同领导班子，它受监督。它完成董事会规定的职能。17项职能。

（三）部门职能的划分

1、决策部门。股东大会、董事会、总经理

2、机关部门。财务部、人事部、办公室三个控制部门；安全部、总务部、后勤部三个服务部门

3、经营部门。科研、生产、营销。

下面介绍几个重要部：

财务部：企业的财务部管财和物。管物的价值。它不仅管库房，而且管正在用的物。它有会计部、物资部、信用部、审计部。信用部在国外都有，它通过进行信用测定，把企业分为ABCD四个级，在销售工作中使用何种信用手段。

人事部：负责人员招聘、人事管理、劳资管理、人力调配；负责职工的绩效考核和人员培训。它为企业提供合格的人才和人力。如处分人须由直接上级提出处理意见，报人事部提出处理意见，报上级批准，人事部起法官作用。

办公室：是企业的行政控制部门。行政是一个权力分配系统。它负责文件的拟、收、发、存，企业辞典的编纂、政策颁布、政令下达，检查网的建立和运作、证照申办、法律事务、企业大事记和掌印。办公室还是企业的不管部。

办公室负责企业办公制度、掌印（行政大印）、负责法规（法规组）、关系网、行政检查（公司全会上规定完成的任务，进行统计记录验收）、颁布的法规是否得到执行。

这三大部门由总经理直接管理。

营销中心：它下面有公关部、市场部、销售部、中心营业室和服务部。公关部负责塑造企业和产品的形象，如广告、职工制服、办公布置，包括视觉识别系统，它不直接销售产品，但为销售产品打开市场，把产品打向市场。市场部就是情报部，了解客户、同业和市场等方面的情报信息，需要分析技术人员。销售部具体打攻坚战，订销售合同，销售部的好坏关系到企业的经济效益。

后勤部门：二线部门，包括保卫部（安全、保密）、维修部、总务部、卫生部门。

（四）部门之间的职能和管辖范围的界定

其原则是做到无重叠，无空白。一事无二管，时间、范围不重叠；职能互相衔接。一但出现重叠空白就要马上协调界定，形成书面文件报共同上级备案，叫备忘行动；协商不成的由共同上级界定、裁决。第三节岗位描述和述职

现在人企业往往有一种现象，每个人都在关心别人的工作，都在指责别人的工作，都在帮助别人的工作，就是自己的工作没有管好，这就是责任不清。

岗位描述确定每个成员的工作责任和在企业中所处的地位。

（一）岗位描述

格式：岗位名称、直接上级、直接下级、本职工作、直接责任、领导责任、主要权力、管辖范围、人员素质。

1、岗位名称。每人岗位都有特定名称。副总经理在大企业中基层很难知道分工，很容易发生越权或矛盾，国外一般叫某某总监。主任也不清楚，也应改为管家。

2、直接上级。除董事长无直接上级外，每个上方都有上级。国外对直接很重视，你可以骂总统，但没有人敢于骂顶头上司。

3、直接下级。或直接下属，一般不超过8人，它决定上级的工作的成败。

4、本职工作。用一句说明你是干什么的。如办公室就是管办公秩序的。

5、直接责任。本人亲自做的工作。如公司例会、签批文件、正确传达上级指示（要求迅速，可以派办公室下去检查，不传达的要填写直接责任过失单）、布置工作，根据需要进行现场指挥（外国企业规定每个事发生后所有人在上级之前到达、向上级报告真实情况）、及时对下级的争议做出裁决，代表部门投诉等。

一般不给基层经理设办公室。

各级管理必须说清与本部门有关的数字，脱口而出。

做好思想工作，调配力量。

6、领导责任。不仅对亲自干的工作负责，而且对所管的岗位、下级的行为、秩序、下级精神面貌、对部门对企业造成影响，对管辖区的面貌，所管区的设备完好、本部门的一切法律行为。就是你对你的结果负责。

这些将成为工作绩效好坏的关键。

各级管理直接给自己的下级定岗位描述。

根据直接、领导责任引出责任过失。传统企业中有违纪过失。一般的损失是个人所管范围的损失，如果一个领导不负责任，给营业所带来的损失要远远超过一个普通职工。不可以只对违纪行为处罚，还要对责任过失做出处罚。

真正的管理是对各级管理人员的管理，而不是对职工的管理。很多管理的混乱实际上是自己乱。

7、主要权力。与责任相一致的权力。包括人事调动、批准、检查、裁判、管理、表彰、财务支配、批评、考核、评估、指挥、报告、对外代表、处分权等。处分权要十分慎重，不要随口开除人，如果制度不健全、不严肃，往往挫伤大家的积极性，因为大家最关心的是安全感。处分要直接上级提出处分的等级、内容，后由人事部核准，有的企业还要征得工会的同意。工会可以为职工辩护。处分还要有第三人在场知达，本人签字；不签字的不要紧，可以为本人辩护。

对外代表权。代表企业、行政上代表企业、劳动上代表、工商税务都要有明确的规定。如果不明确，例如同时几个人在一个地方说了不同的话，是企业的大忌。

没有下级的是职员，以上三项中只有工作责任。

8、管辖范围。应管的地理范围。

9、人员素质。包括身体、文化素质、品德、性格、技能、精力、性别、年龄。如秘书，要求会保密，有的岗位反而要求反应不灵活的人。

（二）述职

上级为下级做好岗位描述，下级可以发表不同意见，经过协商一致，双方签字，交人事部备案。

分首次述职、常规述职、特别述职。

1、员工被招聘时，首先拿到岗位描述。述职是上下级之间的双边关系，但应有人事部参加。

2、常规述职。一年、半年进行双边述职，对首次确定的岗位描述逐条评比，而不是工作总结。述职结果要保留，还要调整岗位描述。

3、特别述职。有新的任命或新的任务给某个管理人员，要把人事部的人叫来，把岗位描述加哪条，责任加几条，双方签字生效。

述职是对干部工作绩效考核的关键。

每人必须知道自己所处的位置，牢记自己所负责任。必须权责一致。

我们讲了一个上级原则、责权一致原则、分工无重叠无空白原则。

可以为自己的下级进行一次岗位描述，安排一次述职。第二章预算与计划系统工作计划为实现预算而订，现代企业运作的核心是预算。第一节预算与投资（一）企业的资金运动1.资金的循环与周转资金是企业资产的血液，企业的资金运动表现为资金的循环和周转。资金循环是指资金从货币各种形式开始，经过材料储存、生产加工、产成品等阶段，经过销售又回到以任何形式表现的货币。资金的不断循环，称为资金的周转。资金的周转，给企业带来了生命。“钱”对企业来说叫资金，以前，我们有一种对钱的不正确看法，认为金钱是万恶之源。其实钱只是一种流通手段，是一种等价置换物。就象红血球能携带氧并从机体各部分回收二氧化碳一样。我们必须承认，钱有时是一种动力，这就是细胞对“氧”的渴求。资金的运动，带动着企业的前进。企业的资金只有不断地运动，才能保存自己的价值并实现增值，所以资金的生命在于运动，资金在运动过程中，任何一种资金形态的循环，同时都包含着其他形态资金的循环，而且环环相扣。各种资金的循环，在时间上是继起的，在空间上是并存的，两者是辩证统一关系，其中继起性是关键。2．短期资金循环与长期资金循环一定数量的货币资金，投入企业生产经营活动以后，通过测定其周转时间，有些货币资金投入后只需几个月或几天的时间，就返回原来的货币资金形态。而另一“部分货币资金，则需要经过几年甚至几十年的时间，才能回到货币资金形态。凡是短期内（通常规定为一年或一个营业周期）能返回货币资金形态的资金成为流动资金或短期资金，称为短期资金循环。凡经过一年或一个营业周期以上时间，才能完全返回货币资金形态的资金称为长期资金；它运行的轨迹称为长期资金循环。将资金循环分为短期资金与长期资金循环，对资金筹措方式。资金使用成本和投资风险的预测，以及资金计划工作的协调有重要意义。（二）企业成本的构成首先让我们按照图标看看制造业企业的费用。左边的劳动力和材料成本所以被认为是直接成本，因为它们可以分摊到产品上。管理费用、销售费用、财务费用通常被看作是间接成本。销售费用是指企业在销售产品，自制半成品和提供劳务等过程中发生的各项费用以及专设销售机构的各项经费。管理费用是指企业行政管理部门为管理和组织经营活动所发生的各种费用。财务费用是指企业为筹集资金而发生的各项费用。（三）盈亏平衡点分析1．盈亏平衡点结构分析盈亏平衡点是企业决策者和经营者必须牢记在心的数，是根据销售量、成本、利润三者之间的关系，分析预测企业销售量、成本和利润时应用的一种常用方法。盈亏平衡点结构图，横轴代表产量，纵轴代表销售额。假定销售额与销售量成正比，那么销售是一条起于原点的直线、总成本线在等于固定成本的那一点与纵轴相交，且随着销售量的增加而成比例的表现为增长趋势。高于盈亏平衡点时，利润与销售额之比随每一售出的产品而增加。（图示）(1)什么是利润？利润是销售收入与总成本之间的差额，或者说它是总成本和利润的关系。即：利润=销售收入-总成本销售收入>总成本有利润销售收入<总成本有亏损销售收入=总成本不盈不亏(2)什么是盈亏平衡点？不盈不亏的销售量称为盈亏平衡点。因为销售数量超过这一点就会有利润，低于这一点就会有亏损。盈亏平衡点销售数量计算公式是：固定成本盈亏平衡点销售量=————————————单价—单位变动成本（3）什么是企业盈利能力？企业盈利能力是指企业通过生产经营活动获取利润的能力。这是企业的投资者最关心的指标也是企业的经营目标和方向。主要分析指标是资本收益率。资本收益率是指企业运用投资者投入资本获得收益的能力。利润总额资本收益率=—————×100％实投资本（4）什么是投资回收？评价一个新的规划项目，一种常用的方法是计算回收期，然后判断其是否恰当。回收期是一笔投资通过它所产生的净经营利益来偿付自身”所需的时间，净经营利益来自于分期利益来“偿付自身”所需的时间，净经营利益来自于分期利益。净投资回收期=————————————税后的每年净经营利益所谓回收期即税后净利益刚好等于投资的净总额的那段时间，可以假定，在这段时间之后，所得的税后利润“全都是赚头”，因为投资已收回。2.盈亏平衡点分析法的用途对许多生产问题和全公司性问题进行分析时，盈亏平衡点这个概念是极为重要的。我们对公司盈亏平衡“点”的最佳估计，在图上实际上也只是一个相当大的包括该点本身的“块”。这是因为要获取关于固定成本和可变成本比率的精确数据，确实具有内在的困难，同时也由于日常管理决策常常改变盈亏平衡点。在多产品综合性的企业中，数位的意义变得粗略而模糊不清，因而所得出的关于固定成本、可变成本、产量等项目的粗略数字使许多重要细节不是那么清晰，因此出现了这样的情况：即使存在严重的问题，但是看起来，整个公司的状况还是可以接受的。例如，在计算福特汽车公司的总营业额时，必须包括汽车、大型内燃机、货车、洗衣机、冰箱和其他许多项目。一个产品或一个部门良好的成绩掩盖了其他产品或部门的不良情况。必须强调，对每个产品应该使用不同的盈亏平衡点图，这具有一定的意义。但是常常很难合理摊派许多成本，特别当产品品种易于发生变化时更是如此。以下这种情况最容易看清楚，即生产的产品是同类型、且产量可以用诸如件数、单位数、吨数、加仑数、桶数等来计量。尽管存在着这些困难，但对于形成有关预算控制，利润计划和生产过程选择、盈亏平衡点分析是很有用的。它的最重要的作用是使企业各级管理人员“心中有数”。单位资源产出计算法任何投入，都要计算出它的产出。计算产出的时候，要知道为此投资的每一种资源。投入是分母，产出是分子。我们不仅要知道分子有多大，还要知道分母有多大。分子和分母的比值——分数，它的大小对投资者才有真正的意义。一个企业为了资源的充分利用，可以采用单位产出计算法。计算出：在企业各部门、各班组，在每年、每月、每小时等单位时间内。每人、每平方米占地、每万元投资、每台设备。每公斤原料所创造出来的。营业额为XXXX万元毛利润为XXX万元单位产出：计算出平均值计算公式各企业自行拟定。计算出的数值及跟踪变化可帮助企业的决策者更有目的、更充分地利用企业资源。也可使生产者知道自己的劳动价值。例如，计划经济环境中，厨房比餐厅大，工厂办公室大，车间空间大。市场经济环境中，餐厅比厨房大，工厂生产区大，车间设备排列合理有序。在建筑业中，比工地还大的堆料场缩小了，甚至不见了。香港的楼在夹缝中建设，只见楼长、不见堆料，因为寸土寸金。（四）企业发展的几种状态企业通过自我积累资金或从企业外部筹集资金投资，组织企业的生产经营活动，如扩大市场销售，扩大生产经营规模。企业生产经营活动的开展情况，反映了企业的发展状态。为了便于分析，我们利用投入产出法对企业的经营状况进行观察，可归纳出四条不同的企业经营状况曲线。1.预期利润线（发展线）如果企业净利润大于投资盈亏平衡线，多出部分等于投资者的预期利润值，即为预期利润线。达到这条线，董事会才算为投资者完成了任务。2.投资平衡线（保本线）投资回收现值=企业固定资产价值+库存现值+折旧实际投资额不一定等于投资回收现值企业净利润=企业总收入（营业额-企业运营成本）企业净利润等于实际投资计划货币回收额，那时的单位时间营业额平均值即为投资的平衡线。达到这条线时，投资者保住了本钱，但没有利润。3.企业维持线（活命线）企业运营成本=生产成本+费用+税金费用=管理费用+销售费用+财务费用其中管理费用包含企业办公用设备折旧企业最低运营支出=企业运营成本-折旧折旧=办公用设备折旧+生产用设备折旧当单位时间营业额平均值等于企业最低运营支出的上限时，即形成了企业维持线。达到这条线时，说明企业可以维持，但老板的投资不能完全回收。4.生产维持线（死亡线）生产成本=固定成本+可变成本其中包括生产工具和设备的折旧维持生产的最低开支=生产成本-生产工具设备折旧当营业额的的单位时间平均额等于同期维持生产的最低开支的上限时，即形成企业的生产维持线。生产维持线是死亡线，因为一旦收入低于这道线，生产会立即停止，资金循环停止，面临死亡。达到这道线，企业也很危险，还不足以维持。各级各企业不同，计算公式也不同。（五）企业全面预算系统什么是全面预算的概念企业全面预算，是企业在一个时间段（一般为1年）各项生产经营活动全面的、系统的预算。主要包括业务预算和财务预算。它是以企业经营目标为出发点，通过对市场需求的研究和预测，以销售预算为主导，进而延伸到生产、成本和资金镅支等方面的预算。即在预测与决策的基础上，按照规定的目标对企业未来的销售、生产、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体地、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业的全部生产经营活动，完成企业的既定目标。全面预算的内容主要包括：经营预算，财务预算，资本支出预算。企业全面预算的各项预算前后衔接，形成了一个完整的系统。企业生产经营的总预算，是以企业的经营目标为依据，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各个方面的预算系统。其中特别重视生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响。整个预算系统是以预计的财务报表作为终结。（1）销售预算销售是龙头，销售预算是编制全面预算的关键和起点，其他预算均以销售预算为基础。通常销售预算根据企业年度目标利润确定的销售量和销售额对照市场预测,经过平衡分析进行编制的。（2）生产预算生产预算是在销售预算的基础上编制的，并为进一步预算成本和费用提供依据。生产预算是安排预算期内生产规模的总计划。（3）直接材料预算直接材料的预算主要是用来确定预算期材料采购数量和采购成本。它是以生产预算为基础编制的，并同时考虑期初期末材料存货水平。（4）直接人工预算直接人工预算是用来确定预算期内生产所需人工工时的消耗水平和人工成本水平。它是根据生产预算中的预计生产量、标准单位或定额所确定的直接人工工时、小时工资率进行编制的。（5）制造费用预算制造费用预算是指除直接材料和直接人工预算以外的其他一切生产费用的预算。当预算编制采用变动成本法时，制造费用应按其形态划分为变动性制造费用和固定性制造费用两部分。固定性制造费用可在上年的基础上根据预期变动加以适当修正进行预计，并作为期间成本直接列入损益表内作为收入的扣除项目。（6）产品成本预算产品成本预算是生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算的汇总。（7）期末存货预算期末存货预算是反映预算期末企业材料存货、产成品存货的预计数，以便为正确计量预计损益表中的产品销售成本、资产负债表中的期末存货提供依据。（8）销售及管理费用预算销售及管理费用预算是指预算期内属于制造业务范围以外，在销售业务和日常活动中所发生的各项费用的预算。也称之为营业费用预算。（9）现金预算现金预算是用来反映预算期内由于营业和资本支出引起的一切现金收支及其结果的预算。编制现金预算的目的在于合理地处理现金收支业务，正确地调度资金，保证企业资金的正常运转。（10）预计损益表预计损益表是以货币形式综合反映预算期内企业经营活动成果的利润计划。（11）预计资产负债表预算资产负债表是反映企业的预算期末财务状况的总括性预算。（12）专门决策预算专门决策预算是指企业的长期投资项目，如厂房设备的扩建、改进、购置、更新、资源的开发、利用，现有产品的改造和新产品的试制等方面的支出。3.滚动预算滚动预算又称永续预算或连续预算，其基本特点是预算期是连续不断的，始终保持一定期限（如1年）。凡预算执行过1个月后，即根据前1个月的经营成果，并结合执行中发生的新情况，对剩余的11个月加以修订。并自动后续1个月，重新编制新1年的预算。这样逐期间后滚动，连续不断地以预算的形式规划未来的经营活动。第二节企业的目标（一）什么是企业的目标？企业目标是企业的一切生产经营活动的阶段目的或最终目的。多数人的回答可能很简单，企业的目标是“利润”，但是利润绝不是企业唯一的目标。首先应该肯定，投资者收回投资取得预期利润应是企业的经济目标。但这也许只是投资者的第一期目标。在第一期目标实现之后，投资者还要使企业向第二、第三目标前进，甚至应描绘出多少年之后企业应成什么样子。这就变成了投资者的事业目标。有了经济目标和事业目标，还应该衍生出：对外有：“企业形象目标”“产品形象目标”“产品系列发展目标”对内有：“管理目标”“职工素质提高目标”“职工待遇目标”，等等。由于企业是一个复杂的社会机构，它需要在各种各样的目标和需要之间取得平衡。有人曾提出，一个管理人员追求的目标不能过多,否则其有效性将受影响,一般应以二至五个目标为宜。太多的目标往往会削弱完成这些目标的动力，甚至会因过分注重一些小目标而扰乱了大目标。目标是工作和活动安排的基础，至于谁具体从事什么工作和活动则取决于管理人员对任务的分派、监督和控制。最为荒谬的是把企业的目标看成是单一的。有些企业因经营不善而亏损，于是就搞“承包责任制”，只要求承包人每年上缴多少利润，其他一概放手。这是管理无能的表现。只强调利润就会使管理人员迷失方向，甚至危及企业的生存。为了今天的利润而危害了企业的明天。他们可能大力生产眼前易销的产品，而忽略了将来有销路的产品。他们不重视调整产品结构，不重视新产品开发，不注意未来人才的培养。在应投资的方面能拖则拖，特别是不愿提出任何基建开支来扩大原有的固定资产。长期下去，设备日益陈旧，以至达到彻底损坏的程度。这种短期行为的根子就在于把利润看成是企业唯一的目标。管理企业就是要在多种目标之间取得平衡。这就要求对错综复杂的现实作出判断。要使判断有效，管理人员需要缩小判断的范围，减少可供选择的方案，这就必须有一个明确的核心，事实要有依据，对行动和决策的作用和成效要能加以衡量。要做到这一切，企业需要有多种目标。（二）良好目标的特征从关键领域出发制定具体目标。正确、有效的目标具有下列主要特征：目标应具体一般组织的通病是叙述太笼统。所定目标虽应有一定的弹性，然而笼统则易显得平凡。产生一种陈词滥调之感。如一组织的增长目标应在具体的目标中反映出自己究竟意味着什么，所以具体的增长目标应规定：销售收入的适当增长：如“销售额比上年增长5%”；市场地位：如“到1997年市场占有率应达到15%”；利润率：如“比去年提高10%”等；高层的目标越具体，则组织基层制定目标的过程就越简单。2.目标应可衡量绩效的好坏需通过目标的衡量来验证。如“在下一个计划年度把市场占有率提高5％”，这一目标是可衡量的，它使管理人员在年度中能衡量进展情况，并把实绩和预期目标相对照；该目标也隐含了所有与完成目标活动有关人员的具体行动。相反，如一目标仅仅定“增加市场份额”则毫无疑义。因为对它的理解是因人而异的。从增加市场份额1％至4％都可说是完成了这一笼统的目标。可衡量目标是人们互相理解的共同基础，它使人门在把实际绩效和预期相对照时有一个基准。有些目标是非定量性的或较难衡量的。如“提高职工的士气”、“树立好的企业形象”、“加强职工生产安全”等。虽然这些目标不像销售收入、利润等目标这么具体，但是把它们转化为可衡量的目标也非可能。如职工安全这一目标可通过降低职工工伤事故率来衡量；雇员的士气则可借缺勤或离职率等来反映。企业的社会责任可用职工为社会义务服务的小时数；待业职工的再培训时数和返聘率等来加以考核验证。一旦衡量指标被确定，管理部门就能建立控制程序，确定各领域的绩效标准。3.目标应有时间规定目标除了可衡量外，还应规定其完成期限。目标应有一段时间跨度，在这段时期内，这些目标应如期完成。在组织中目标的时限可按日、周、月、年为基础。良好的目标不管它们是短期、中期，或长期的，相关的时间跨度总是明确包含在目标之中。4．目标不应强调活动，而应强调成果活动是完成目标的手段。通过加强对生产工人的培训可以提高劳动生产率，但是培训本身并非目的，真正的目标仍然是提高劳动生产率。5．目标既应切实可行，又应具有挑战性目标定的太高而不切实际，往往会挫伤职工的积极性。目标过高，不管个人、群体或组织干得多努力，多出色，如果没达到目标，他人总认为你是个失败者，而且一旦人们意识到某一目标不切实际，就不会去努力，甚至阳奉阴违，敷衍了事，造成极大的腐蚀性。反之，目标定得过低，又会被职工视为笑话，甚至被认为是低估他人能力的一种悔辱。目标必须具有挑战性。经过相当努力才能实现目标，目标的实现会给人以一种成就感。目标作为一种有效的激励手段也体现于此。现在对目标制定有一句俗话：“使劲跳，够得着。”关键是：1．“能”可以实现。2．要“使劲”，是“够”，不是拿到。这样的目标能使企业不断前进。第三节计划概述计划系统是具体的行动和活动的安排与方案。（一）计划的含义关于计划的含义，可以从两个方面来理解：1．计划是管理的职能。是为实现组织既定的目标，对未来的行动进行规划和安排的活动。计划就是预先确定要去做什么？如何做何时做由谁做的一种程序；2．计划行动方案。是指为实现既定目标所制定的具体行动方案。（二）计划的性质主要有下列几点：1.计划的目的性计划的目的是为了实现组织的目的而制定的。2.计划的预见计划是为了实现未来的目标而预先确定的行为方案。3.计划的优先性计划是行动的指南。各项管理活动是相互联系的，形成一个网络体系，计划必须建立组织所要达到的具体目标，它具有优先性（图示）。计划先行对于具体活动，计划又是方案。想干什么，先出方案。4.计划的程序性制定计划有一定的程序，根据目标制定各种具体的计划。5.计划的系统性计划包括组织的使命、目标、工作流程、政策、程序、规则、预算等，形成一个有机的计划体系。6.计划的普遍性不管是处于哪一层次的管理，还是处于那个部门的管理者，都需要制定计划。也就是说，计划存在于各项管理工作之中。7.计划的效率衡量计划的效率就是看计划对目标的贡献。也就是所有收益扣除在制定和实施计划时所需要的费用后的差额。因此，在进行计划工作时，应考虑费用是否能从增加的收益中弥补，否则，宁愿不作计划或只作简单的计划。8.计划的时间性制定计划应考虑时间因素，确保整个计划按时完成。（三）计划的种类计划的种类很多，按照不同的标准，计划可以分成各种不同的类型。1.按计划反映的时间长短分类：长期计划是确定企业今后发展的方向，描述企业的未来形象，一般为5年以上的计划。中期计划主要是确定企业具体的目标和战略，介于长期计划与短期计划之间，一般计划期是3——5年。短期计划是反映企业在短期内要完成的目标和任务，具有比较具体的方法和程序，一般是指一年或一年以下的计划。例如：年度财务预算就是一种典型的短期计划。实时计划是指马上就付诸行动的计划，一般是指特定任务的计划，如一批订单的生产计划。一般将这类实时计划称为活动方案。现代企业为了实现预算目标，最多使用的是“实时计划。”2.按职能分类企业的经营活动主要包括：销售、生产、财务、人事、技术和质量等。根据各类经营活动制定：销售计划、生产计划、财务计划、人力资源发展计划、技术和质量管理计划。这些计划一般是根据总体计划制定的，并考虑各部门的相互关系。如生产计划的制定要以销售计划为基础。3.按计划的层次分类可将计划分为战略计划、战术计划和作业计划。战略计划又称策略计划。一般由高层管理者制定，其内容主要包括组织的长远目标、政策、策略等，是关系到企业发展方向和大局的计划。战术计划又称施政计划。一般由中层管理者制定，其内容包括中层各部门的目标、策略和政策，它是战略计划的具体化，以具体的行动方案为主要形式，一般以时间为中心制定的。作业计划又称业务计划。一般由基层者制定，其内容主要是基层工作人员的具体任务与作业程序等，是战术计划的具体化。4.计划的要素计划的要素有目的、使命、目标、战略、政策、程序、规则、方案、预算等。在一定程度上，这些计划构成一个层次体系。（图示）目的或使命组织的目的或使命是组织存在的意义，是组织的根本任务。例如，企业存在的理由是提供满足消费者需要的商品或者服务；同时完成资本的积累。（2）目标目标是企业运作的目的和结果，也是管理活动所要达到的目标。目标有企业的总目标，也有各部门的分目标。例如某一企业的目标是通过制造农机获取一定的利润，该企业各产品部门有其具体的产品生产目标和利润目标。如拖拉机部门，播种机部门……等等。(3)战略或称策略战略是指为完成组织的目标，根据企业的环境条件及这些环境条件可能的变化所确定的一系列行动方案、政策和对策，主要涉及企业整体大局及其资源分配。投资方向的确定，竞争方法的选择，产品方向的确定，都属于战略性质的计划。（4）政策政策是指导管理活动的纲领和方针。政策也是一种计划，它是用于指导决策的一些文字说明。例如，公司的用人政策规定某一阶层的管理者所要求受教育的程度，公司从内部提升管理者的政策等，都属于这一政策的范围。（5）程序和规则程序是指未来行动的具体步骤和顺序。例如，采购部门采购材料应由使用材料的部门申请购买，经过有关业务部门审批后再实施采购材料的活动；规则是处理某些事项的准则或制度。例如，企业规定员工不能无故旷工。（6）收支预算计划和方案所涉及的财务开支和部门收入。事实上，计划是为完成预算目标而订，计划中的收支预算是该计划所付与的目标。最终成为总额算的一部分。例如，一个餐厅2月份营业预算应为20万元，但春节，可能只能完成12万元，为了达到20万这个目标，计划搞一个“春节家宴套餐”推广，在这个活动方案中，预算套餐营业额即为8万元。这8万元是20万元月预算的一部分。（四）策划策划是编制行动和活动计划的过程。分析需求需求是策划的一个真正起点。一个组织要制定其目标和计划，首先应对组织内外部的环境因素进行分析。例如：一家公司通过市场调查和分析，发现饮用洁净的水成为社会需求，该公司就根据自己的生产能力和研究开发能力决定开发饮用水过滤器和罐装洁净水。这就是一种市场需求，是厂家的“机会”。发现这种机会，叫“火花”。确立目标确立目标是在策划的第二个步骤。如上述这家公司把建立**水业定为目标，二年内占领北京市场10%定为具体目标。调研策划的第三个步骤是调研，也就是说企业是在什么情况下确定目标和计划的。如上述，该公司通过向自来水公司，向居民和写字楼，向现有洁净水供货商进行大量调研，参照上海、美国对这个问题的解决方法。对水的卫生生产技术指针、营养学原理和居民的反映等方面提出了新建的水业公司的各项具体目标。决定可供选择的方案策划的第四个步骤就是决定可供选择的方案，一个计划常常由许多种方案可供选择，每个方案都有一些限定条件，每个方案都具有其优点和缺点。因此，对各种方案进行分析，决定可供选择的可行方案。水业公司最后确定，建立小区内水店和写字楼水店，生产净水或纯水。请政府卫生部门监制和自建质检网等一系列的可供选择的实施方案出笼。评估各种备选方案评估各种备选方案是策划的第五个步骤，对初步选定的各种备选方案进行评估，分析各个方案的优点和缺点以企业的实际情况，确定各种方案的优劣次序排列。例如：水业公司将成型的几个方案，请专家、使用者、供货商、政府有关部门会商，提反面意见，总结出每份方案的优缺点。选择方案（决策）选择方案是策划的第六个步骤，从几个备选方案中选择一个较优的方案，也就是做出决策，这是计划的关键步骤。每项计划一般都有两个或两个以上的方案是可行的，管理者必须从中选择一个较优的方案。例如：水业公司最后确定：生产“净”水而非“纯水”，请卫生部门监制，先居民小区后写字楼等方案。拟定派生计划作出决策之后，总体计划确定了，但计划工作还没有完成，还必须拟定派生计划以便总体计划能够完成。如水业公司决定生产净水之后，需要制定招聘、培训各类人员的计划，还需要拟定设备及原材料计划、资金筹集和使用计划、产品广告计划、产品生产计划和产品销售计划等。将计划数据化（制订预算）用预算将计划数据化是在作出决策和确定计划之后，为使计划更加具体和可行，把各项计划转化为预算，使之数据化。例如：水业公司可根据销售预测，确定每年销售各种规格净水的数量、价格、销售收入及现金收入情况的销售预算，接着编制生产预算、直接材料、直接人工和制造费用预算，并编制销售及管理费用预算、预计损益表、预计资产负债表和预计财务状况变动表等。通过各项预算来反映计划执行后收入与支出总额、利润的数额以及现金流动情况、资产与负债情况等。第四节企业的经营计划系统企业的经营计划企业的经营计划包括四个部分：第一部分，确定战略与目标。第二部分，单项性战略研究与开发规划。即开发新产品与新市场规划，并制定日程进度表和进行资源分配。第三部分，产品项目规划，为各项产品制定的规划。主要包括销售、生产、设备、人员、资金、利润规划等等。以上第二、第三部分的规划，又成为企业长期经营计划。第四部分，企业年度经营计划。根据战略项目规划和产品项目规划，综合编制成企业年度综合性的经营计划。主要包括销售、生产、设备、资金、利润等计划，以及与上述规划有关的资源分配与组织计划。长期经营计划长期计划的内容，是关系企业发展的重大问题，一般包括以下主要内容：1.产品系列发展产品系列发展包括：品种的增加，质量提高功能的更新和数量的扩大。特别要重视新产品的开发和产质量量的提高，产质量量要向国际标准靠拢。2.新技术的研制和引进包括：新技术、新工艺、新设备、新材料的引进、采用、消化和推广等，以及机械化、自动化的发展水平。自已有能力树科研部门的企业，可自行设计研制。3.企业规模和结构的调整包括：生产能力结构的变化、固定资产的增减、职工人数的增减、部门设置、总结构的调整等。4.主要技术经营指标的水平主要技术经营指标的水平包括：资本金利润率、劳动生产率、设备利用率、材料利用率、销售利润率、存货周转率、成本费用利润率、废品率、产品合格率、利润总额、人均利润、产品成本水平等。5.市场开拓市场开拓包括：市场占有率有提高、原有市场的扩大、新市场的开发、市场面的扩大、销售渠道的选择和发展等。6.企业组织和制度的完善企业组织的发展包括：组建企业集团，企业群体等企业联合化，以及企业内部体制的调整和变化，生产组织、劳动组织的改进和完善，分配制度、规章制度的重大改革等。7.环境和污染的治理对内解决劳动保护，对外消除环境污染。8.职工培训职工培训包括：对企业领导干部、各类管理人员、技术人员和工人的培训，通过培训职工在政治、技术、文化素质应达到的程度。9.职工福利的提高职工生产福利的提高包括：职工集体福利设施的增加，职工人均收入的提高。10.企业制度的变革企业制度的变革包括：实行公司法人制、股份制等。11.建立一整套行政管理模式使管理向现代化、法制化发展。建立管理模式是企业最重要的基础建设。《A管理模式》将为企业提供一套系统的模式理论和与国际接轨的可操作模式方案及培训教材。年度经营计划经营计划只有在充分研究市场之后才能制订。企业年度经营计划是长期经营计划分解后的具体目标，是实现长期经营计划的保证。是指导企业年度生产经营活动的纲领。年度经营计划只有分解到以下各部门，才有对各项工作起到真正的指导意义。1.销售计划销售计划，它规定计划年度销售产品（服务）的品种、数量、销售收入、交货期限和价格等。反映企业的产品（服务）上满足社会需要的情况。它保证预期利润的实现，是编制生产计划和利润计划的依据。它由销售部门根据与用户签订的合同和对市场需求的预测编制的。2.生产计划生产计划，它规定计划年度生产产品（服务）的品种、数量、质量、产值、生产进度、生产能力、企业对外协作关系等指标。反映企业生产规模、发展速度和生产能力利用情况等。生产计划是编制其他如物资供应计划、劳动工资计划、设备维修计划的主要依据。在制造业中，它是由计划部门以销售计划为依据编制的。在其他行业，也可以由经营部门编制。3.技术开发计划技术开发计划，它规定计划年度新产品开发和老产品改善，厂房建筑的改造、新技术、新工艺、新材料、新能源的开发设备更新改造等，并具体规定计划年度企业在这些方面的工作项目、开发方式、进度、工作量、技术经济指标、费用、责任人等内容，反映企业科学技术发展的水平。技术开发计划是编制生产计划、财务成本计划和产质量量计划等的依据。它是由开发部门在分析企业科学技术现状的基础上，并根据企业战略目标和长期技术开发计划的要求编制。有实力的企业或香火正旺的企业，一定要拨出款项和人力去进行长远目标的开发。要有严密的长远开发计划，企业才会有后劲。4.产质量量计划产质量量计划，它规定计划年度产质量量目标、质量指针、质量改进措施等。反映企业在产质量量上满足社会需要的情况，以及企业在市场上产质量量的竞争能力。产质量量计划是编制生产计划、技术组织措施计划、设备修理计划等的依据。它由质量管理部门在分析企业质量现状的基础上，并根据质量战略计划、用户的要求和市场竞争需要等编制的。5.物资供应计划物资供应计划，它规定计划年度企业所需要的原材料、辅料、能源、设备、工具等各种物资的需要量、储备量、供应量，以及供应的来源渠道和期限等。它是编制成本计划、财务计划的依据。它由生产部门根据生产计划、技术开发计划、设备维修等计划以及各种物资的库存情况编制。6.设备维修计划设备维修计划，它规定计划年度机器设备修理的种类（如大修、中修、小修）、期限、工作量、以及备品备件的制造任务等。它是编制生产计划的依据。它由设备管理部门或维修部门根据企业设备现状结合设备更新改造的要求编制。7.劳动工资计划劳动工资计划，它规定计划年度劳动生产率的水平和提高程度，各类人员的数量，职工工资总额和平均工资水平，以及人员招收和劳动力流动等。它是编制成本计划、财务计划和职工培训计划的依据。它由人事部门根据长期发展规划和生产计划等编制。8.成本计划成本计划，它规定计划年度企业的制造成本，即企业为生产商品和提供服务等发生的各项直接支出，包括直接材料、商品进价和其他直接支出，以及企业为生产商品和提供服务而发生的各项间接费用。分别规定商品（服务）制造总成本，主要商品单位制造成本。成本计划是编制财务计划的依据。它由财务管理部门根据目标成本、成本降低目标和生产计划、技术组织措施计划等编制。职工培训计划职工培训计划，它规定计划年度基础教育，基本的技术教育和训练、管理培训和技能教育以及思想教育的培训目标、受训岗位与人数、受训期限、考核等。努力提高企业职工文化、业务、专业、技术的素质，是企业适应科学技术不断发展的要求。它是人事培训部门根据企业发展战略和长期经营计划中的职工培训目标以及职工素质的现状等编制。10.财务计划财务计划，它规定计划年度企业流动资产、固定资产、长期负债、短期负债、所有者权益、固定资产折旧、利润、制造成本、费用以及财务收支等。它是以货币形式反映企业全部生产经营活动的动态和成果。它既是其他各项计划的综合反映，又是编制其他各项计划的依据。由财务部门负责编制。11.利润计划利润计划，它规划计划年度企业利润总额、税后利润、可供分配利润和使用以及未分配利润指标等。利润是反映企业生产经营活动的综合性指标。把利润计划单独列出，以便以利润为中心，全面提高企业经营效益。利润计划由财务管理部门负责编制。12.环境保护与安全生产计划环保投入，势在必行。在编制总计划时，一定要有这项计划，它包括改善企业在内、外环境。对内改善工人劳动条件，对外治理污染，对“三废”进行综合治理。事实上，在投资计划编制的时候，就要考虑到这项开支和工作。按理论，它是由董事会和生产部门共同编制的。13.拓展计划现在已经进入了企业世界化的时代。今后的企业，要么在个别服务或手工行业中保持小型化、低成本运行；要么就得上规模。中型企业只在一地单店单厂的经营很快会被市场大潮淹没的。达尔文在太平洋常年刮飓风的小岛上发现的昆虫，要么没有翅膀，要么有很强大的翅膀，不大不小的全刮到海里淹死了。这是否能给我们一些启示。企业从筹建那天起，董事会就要制订出拓展计划，以求发展，跨出本地，跨出省界，跨出国门。此外，企业根据各自的需要，还可增加有关专业计划，如技术改造计划、产品出口外销计划等。经营计划的调整常言道：计划赶不上变化。我们不能设想，会有一成不变的计划。无论编制计划的人多高明，他在认识上也有局限性。客观环境也在不停变化。有时候小环境没变，大环境变了。只有科学的预测，没有看水晶球的预言家。特别是长期经营计划，由于期限长，涉及面广，不确定因素多，更容易使计划与实际情况不相符。在这种情况下，除了通过控制措施纠正偏离外，可以在计划的方法上，对计划本身进行适当调整，使计划符合实际的发展情况，保证计划对实际的指导性。当前国外企业运用“滚动计划法”来编制计划，对计划进行主动的调整。滚动计划法，是按照“近细远粗”原则定期调整计划的方法。把近期的指标订得具体些，较远期的指标订得粗些；每调整一次便将计划期向前滚动推进一段时期。采有滚动法编制计划，既保持了计划的严肃性，又提高了计划的适应性，即能根据情况的变化，适时、灵活地调整计划，使其更加切合实际情况，起到更好的指导作用。同时，这种方法，使长期计划与短期计划紧密衔接，保证长期计划对短期计划的指导。滚动计划法，不仅适用于长期经营计划，也适用于短期经营计划，特别适用于市场需求不稳定、环境因素变化大的企业。与预算差额，市场导向改变，经营策略调整这种方法，甚至可以用到成本控制上。在按天计算产量的企业：要有成本瞀和成本计划。财务部门每天计算出实际直接成本，送交总经理、财务总监和主管生产的各级经理（主任），由于每天提货和产出量比较复杂，我们只是做到：每天看成本（心中有数）每周平成本（来得及补救）每月降成本（不许超过成本预算）这样一天一天往前滚，成本就可以得到有效控制。直接成本率的简单计算公式为：销售额÷（提货价值额+直提原料价值额+转流原料价值额）第三章企业文化系统管理是一种文化，有自己的价值观、信仰、工会和语言。

企业形成自己的特色、人物、故事、精神中心、理念、认别系统，核心是企业的管理模式。

市场的竞争莫过于价格的竞争，商家总认为降低价格就能得客户，但价格竞争有限，其极限就是成本。电视机大战，使有的只有几十元的利润。很多中小公司在这场战争中受灾。

飞利浦公司在竞争中使自己始终保持高价位，许多公司都有自己的观念，他们认为物有所值。只要能保持自己的风格，拿出名牌，薄利多销就不是唯一的出路。

价格竞争的极限是成本和税收，没有利润便成了互相残杀。

质量的提高必须依靠提高成本、提高技术、改变材料加工工艺，不同的人对质量的要求不一定要很高，因此质量提高也有限。

服务竞争也有限，保修大战。服务过头也有害，服务也有成本。

硬件竞争也有限。装修会增加成本，使竞争进入疯狂地步。有的装修过头反而失去了顾客。

垄断竞争是没有前途的。竞争是不能取消的，垄断也是有限的。

这些竞争都有限，消灭竞争不可能，只有进入竞争特色的阶段。特色就是与众不同，特色必须由品牌做标志才能保持。如果一个滩上什么都有，就没有人想起它。在竞争内容中特色竞争最有前途，是无限的。名牌就是特色。它来源于生产这个产品的企业文化。第一节企业文化的功能和内容

（一）企业文化的功能

1、导向功能。企业文化在一面旗帜下统一整个企业和人员的行为方向，深化共同的利益和目标，引向特定的方向。如日本汽车向大从化，英国的向贵族方向发展，有的向娱乐。

2、约束功能。建立共同价值体系，约束规范企业职工行为。如服装、仪表、语言、形式都有严格的要求。一些大公司对职工的内在行为有严格的约束。如有的公司就不许贿赂官员取得订单。

3、凝聚功能。使大家认清大家的共同利益大于个人的局部利益。现在大家的前途与企业前途息息相关。

4、统一语言。共同语言为企业创造了和谐的工作环境。

5、辐射功能。良好的企业形象对公从会产生巨大的影响。如可口可乐。历史文化遗产要发展，必须建立现代的、有中国特色的企业文化，即有中国管理特色的企业、中国自己的名牌。

（二）企业文化的基本内容

1、理念系统。是核心，其个在表现是视觉系统。就是所谓的厂风，一个企业就要形成自己有特色的厂风，包含了企业精神的全部组合。如CI，多的是美术人员出身，要搞企业的理念系统有距离。一个企业行搞好自己的理念精神，才能有认别系统。企业的理念也是企业自己的管理。

1）企业环境。包括内部环境、外部环境。

外部环境是企业在社会公众心目中的地位，包括在顾客心中的地位。你能真的能使顾客宾至如归，就算目的达到了。

内部环境是在内部职工心中的印象。如是不在培养职工、设计新产品、塑造在社会上的形象，这样真正在职工中形成好的印象。

2）企业目标。有什么样的目标就决定了企业的发展前途。

3）企业的价值观。即企业的社会价值。企业从事的事业是不是有助于社会发展。有的企业援助球队，向灾民捐款，办福利事业。在生产出产品的同时能否为社会创造出良好的社会环境。

价值观是企业的核心。让职工都有知道企业的价值是什么。

4）代表人物的管理风格。企业必须塑造自己的偶像。如松下、比尔盖茨。有的企业没有可尊敬的对象，这样的企业就没有凝聚力。

5）经营理念。企业在生产中形成的基本哲理和观念。如质量、时代、创新。

6）团队意识。理想、信念、道德规范和工作态度等，它决定群体行为的方向，规范成员行为。一个企业特别强调团队精神，离了机体自己将一无所成。如企业的军训等、集体迎接客人。

7）企业精神。指企业的宗旨、观念、目标和行为的总合。如铁人精神、松下的产业报国、奋斗，日立的和、诚等。

8）职业道德。企业没有道德，就没有的信赖。

2、企业的视觉识别系统。

CI是企业在公众造成影响形象的定位。其要素有：

1）企业名称与标志。要能够使人联想起它是干什么的，要考虑字形、字义、字音

2）企业的人。人、代表人物很重要，形象最容易记，特别是人。职麦当劳、肯德鸡。有的企业把老板照片挂在墙上，也有的写老板的传奇故事，设计标准相，能让人记住就行。

3）环境和建筑物。包括办公室、营业场所、装潢。特别是大厅、营业室和经理办公室。如果一个企业的接待室、总经理办公室乱七八糟，人来人往，大家围着老板管事，客户定会想你肯定会忘记我的事，不会有什么工作效率，不会有什么高质量的产品。接待室必须布置得井井有条，为客人准备好茶，能看到的都与将来的要买产品有关。

4）企业印刷品。文件、名牌、信封、印刷格式等，它也代表企业的形象。如人头马、传奇故事。能引起公众的注意。第二节企业的行为规范

（一）员工手册

企业的基本法，是所有人的行为规范。国外企业员工手册要请专业公司撰写，经董事会审核批准，员工人手一册。员工来企业的第一件事就是学习员工手册，进行企业教育。手册的印刷要非常精良，开本非常小，便于员工随时学习。其条款在企业至高无上，适用于企业所有人员。员工手册面前人人平等。

1、公司简介。很多企业把老板的历史也写入。规模、历史、老板介绍、主要产品、经营范围，使员工脱口而出。公司教育就是培养最好的宣传员——员工。老板介绍在现代企业中每个员工必须清楚老板，要进行老板教育。

2、机构图。企业的机构构成。每个人必须明确自己处于什么位置。机构有变化再通知，还是要印上。

3、员工的权利和义务。员工的权利是有保障的。义务也是要写清的。权利、义务不清有麻烦。

4、仪表和行为规范。制服必须表现清楚。有的有职工服装。与客人交往不要使。

5、奖惩条例。种业、条件、审批权限、申诉。

6、考勤制度。工作的时间范围、考勤办法、请假、休假、假期待遇。单纯靠加班加点不能适应需要。企业必须重视法律，不要依靠人海战术，而要放在管理、科技上。

7、工资、津贴和奖金制度。三个分开处理。工资按工作级别、岗位不同制定；津贴与个人有关，也有特别技术津贴，可以发很多种，由企业领导决定。奖金是干出功劳才有奖，而不是干好工作才有奖。一些企业加班费，对经理聘用时就规定按任务聘用，而不按时间聘用。

8、员工福利。

（二）规章制度

1、规章制度是管理的需要

一部分是岗位之间、部门之间流动的规则。另一部分是对个人行为约束的制度，这才叫规章制度。它属于人的行为规范。

管理行为通过规章制度和指挥来完成。规章制度不是越多越好。如美国法律太多反而保护了坏人。交通法规太多也不好。

2、任何规章制度都要写明管辖范围。管理严格到什么程度是有度的。职进出门制度不同的行业不同。不同的事情管理方式不同。

3、规章制度要考虑可行性。制度就是要令行禁止，如果不切实际就无法实施。

4、要考虑规章制度的可监督性。没有检查的制度是无用的。

5、规章制度必须正式颁布和进行培训。制度不是随便就定，必须经有关部门正式颁布。如企业的所有财务制度、人事制度都必须经董事会批准后由有关部门颁布并监督执行。颁布后能否执行要看是否经过培训。任何规章制度都要通过培训，让每个人都知道。

规章制度的制定：

1、立案。职能部门提出申请，须总经理、董事会批准方可由职能部门拟定。

2、调查。职能部门组织有关部门的人参加，对所发生的事进行调查，写出调查报告。要看什么事情需要管理。

3、拟定条文。包括含议、范围、时间、区域、程度、标准、惩罚、批准、修改、解释。

4、讨论和辩论。一定要考虑正面效果与负面影响。

5、试行。

6、上报批准。报条文草案、正负面对策、试行情况及原始记录。

7、职能部门颁布执行。考虑手段、特别是执行人培训。

8、主管部门监督执行。

9、修正和废止。新的启用，旧的就要废止，或在新制度中加注。

10、制定规章制度的原则

1）系统性。规章制度最好是一次性制定一个完整框架，否则会出现矛盾。

2）权威性。必须经过批准。

3）强制性。红炉原理。规章制度一经违反就会伤害你。

4）平等性。规章制度前面人人平等。对一切人，对一切事。一定要奖罚分明。第四章人才选用招聘系统管理者要充分发挥企业内部各种资源，特别是人力资源的优势，克服企业内的所有弱点，这是创造一个真正统一体的唯一方法。现在许多企业人浮于事，又缺少可用之人。企业的成功关键在人，再好的项目都需要人来操作。企业的最大毛病是人才与岗位不符合，大材小用，人才浪费现象严重。第一节人才素质的标准

（一）人力资源部

企业的人力资源很重要，很多企业把人事部改为人力资源部。香港的企业人事部经理需要知道自己企业缺少什么人才，知道同业中有什么人才。优秀的人事部经理不仅是对现有的人才进行管理，更重要是能为企业提供各种人才。

1、为企业补充人力资源；

2、使企业员工相对稳定；

3、节省人员培训开发开支；

4、使管理活动更多地放在提高素质上，而不是纠正错误上。

国外的聘用是CLOSE，即低于、高于素质的都不要。素质过高的事情多，也留不住。有的还要知道他不会什么，这更难办到。还有素质与岗位不符。小才大用容易造成对自己的工作就会无所适从，丧失自信，但如果合适偏高则会好一些，因为人容易成功的前提是能够可望又可及。企业里要不断启用新人。如雇用饭店工作人员，可以雇用周围即将倒闭的工厂人员，效果要比专门雇用好。不要根据人才找项目，而要根据项目找人才。一个新项目需要大量人才不同技术、专业、专长。

（二）企业人才的需要层次

1、高管级。决策能力，做出周密的计划，行政能力强，有组织能力。帅比将更难求。

2、部门级。懂一定专业知识，制定业务计划，对部下实施监督，有较强的组织能力。要求能服从，能服众，能独当一面，但不要用传声筒，或代表下级争福利、争待遇。

3、主管级。有一定指挥能力，能熟练示范操作，有技术，能带领下属去完成任务。这种人对企业很重要。

4、员工级。能够运用技术知识为企业工作。必须在各级管理人员领导下工作。

5、员工二级。不需要特别知识，能够熟练操作某一些工种，在详细命令下从事单纯的工作。

（三）企业需要人才的类型

1、领袖型。特点是厚重，威信很高。企业的员工需要精神的寄托和支持，需要领路人，就是领袖型人才。有的企业就是老板本人，在英、日等也需要天皇、国王。他们必须有坚定的性格，有很高的威信。企业里不能有两个领袖，企业搞强强联合，特别要处理好两个领袖的问题，因为二虎相争必有一失。

2、军师型。有知识，灵活，主意多，干练，对领袖忠诚，有理智，有口才。军师必须为领袖服务，服从领袖的领导。军师不能太多，必须有参谋长。这种人对企业起到智囊作用。

3、先锋型。思路比较新，有自己的雄心，有一种永远走新路的本能，有创新的能力。因为太新，只能是企业的试飞员，而不是飞行员。必须允许有一定的失败率，他们也有自高自大的缺点。

4、外交型。朋友多，关系多，办事灵活，口才好。现代企业的外交型人才，或公关销售型的人，必须是专业的，受过正规培训，办事负责，让客人放心。现代企业有控制办法，与客户联系，客人永远是企业，而不是销售者本人。（什么办法？？？）

5、管家型。对企业忠实，对上级忠实，保守，比较现实，有指挥能力。其特点是认真负责。这些人员应是企业管理人员、经理中的主体，是企业稳定的重要因素。其缺点是条条框框多，容易护短。

6、文牍型。对企业的规章制度奉若神明，怎么写就怎么执行，往往是从事专业的人，专业知识比较强。企业的制度要坚持下来，需要这种人，因为他们是死心眼。他们容易失去群众。他们的使用、奖励必须按照

7、监察型。爱挑毛病，但他们的意见能对改进企业有用。如高级纪检人员，他们有监察、检查权力，。领袖型人物少了好，也有坏处，就是企业的安全如腐败。

8、操作型。他们构成企业的主体。包括高级职员、技术人员，踏踏实实工作。

（四）企业不可接受的人

1、牢骚太甚者。有的不能正确对待过去的人，把一切看黑暗了，最好别要，来了要加强教育。

2、极其敏感者。心理承受力极差，极其内向，破坏力较大。

3、反社会分子。有强烈的破坏性心理。第二节招聘、录用及评价

市场经济后，企业面临资金、信息、人才的流动，再也不能把人拴在企业里，就要不断招聘人才。市场里人才不等你，你不用人家就会用了；人才招聘不好，就会出问题；用人介绍，容易形成裙带关系。就要建立一个科学的人才选用系统。

（一）制定招聘录用计划

1、确定企业编制。组织系统表是企业的基础，招聘人员就要根据这个表确定。表内的就是编制内的；如果没有，就要先办理增编手续。

2、确定招聘录用对象。新建企业要按岗位图进行全面招聘；老企业只是个补充问题，只要根据各部门的所需人员申请表办就行了。

3、招聘录用流程。招聘申请、申请增编、招聘、考核、录用、签约、岗前培训、上岗等程序。人才介绍的办法容易造成猜测，容易使这些人以些自居，容易造成派系。合资企业形成每个进入的人都要有介绍人，但介绍人要保密，没有介绍人的全部由人事部经理作介绍人，这样人人就平等了；如果发现介绍的人有贡献要给介绍人发伯乐奖，有问题的则由责任人负责，介绍人不负责。

3、内部招聘。为了提高职工的升迁机遇，有些岗位可以先进行内部招聘。好处是内部优先，使职工有机会到自己满意的岗位上，树立正风；内部的职工比较容易了解；可以节约部分培训费；招聘手续简便，容易招聘。

步骤：布告，把条件写明白；自由报名，但要讲明服从安排；进行考核，考试成绩要保密；有企业的领导和原部门的领导协调。

（二）招聘方法

1、笔试。优点是有效测量知识、综合能力和文字能力；取样多，效率高；心理压力小；成绩比较客观。缺点是不能全面考察态度、品德、组织管理、口头能力和操作能力。

北京有人才测评系统。

2、现场操作考试。

3、面试。企业和应聘者第一次见面的机会。面试场所的布置对应聘者很重要，给他一个很好的房间，给企业的介绍，给老板介绍。这里面的是人事部经理，要观察各种人的无意识表现。在应试房间，由部门经理直接面试，摄像机拍下每个应聘者。人事部经理与部门经理一起看录像。

应试办公室都要有水，专门有人服务，使应聘用者一来便感觉到在这个企业里是受重视的。

4、心理测试法。坐标轴式人员素质测评。

（三）对应聘者的考虑因素

1、上一个工作的工资水平。人的习惯的就高不就低；人力成本比较；一个人的工资有时候会影响整个企业的水平。

2、上一个工作位置。高位低就可以，但要考虑以前的位置与现在的岗位是否对口。

3、上一个工作习惯。如果让一个采购干接待就有问题。

4、工作历史。看换过多少单位，人挪活，但挪多了就没有什么根，没有技术；要看有没有成功、失