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文档简介
A特种纸业公司基层员工培训的调查的分析报告目录TOC\o"1-2"\h\u4579一、A特种纸业(上海)有限公司基层员工培训的现状 12897(一)培训需求 125379(二)培训的方式 221897(三)培训的内容 232306(四)培训效果评估 331834二、A特种纸业(上海)有限公司基层员工培训存在的问题 329292(一)组织培训缺乏科学的需求分析 329637(二)培训内容空洞缺乏实操性 325985(三)培训工作没有完善的效果评估及追踪 43492三、完善A特种纸业(上海)有限公司基层员工培训的建议 416676(一)科学地分析培训需求 430493(二)完善培训方式并加强培训的实操性 510035(三)全面评估培训效果并及时反馈 62000年10月23日成立,位于中国(上海)自由贸易试验区富特西一路155号B座四楼,从事道路货物运输(不含危险品),一般项目:区内纸制品、塑胶制品、模具及机械零部件的生产、加工及相关产品的仓储、分拨业务等。注册资本35万美金,该公司拥有员工64人,基层员工42人,中层干部11人,业务员6人,文员5人。一、A特种纸业(上海)有限公司基层员工培训的现状(一)培训需求目前A特种纸业(上海)有限公司针对基层员工有一套自己的培训管理体系,公司的新员工在进入公司的时候,会接受为期15天的入司培训、为期4天的A公司级培训和3天的部门级培训。在A特种纸业(上海)有限公司级培训里,新员工通过培训了解公司对他们的期望、员工职业生涯规划、公司现状及规定、公司级安全教育等进入公司的必备知识。新员工经过考试合格后,被分配到各个A公司或公司各部门。为了公司的稳定发展,公司对培训部门提出了一定的要求,要求新员工在接受培训后,能够完全掌握相关岗位的操作技能,培训部门要保障企业基层员工6个月和13个月的留存率达标。总的体系是加强A特种纸业(上海)有限公司高管人员的培训,提升经营者的经营理念,开阔思路,增强决策能力、战略开拓能力和现代经营管理能力。加强A特种纸业(上海)有限公司中层管理人员的培训,提高管理者的综合素质,完善知识结构,增强综合管理能力、创新能力和执行能力。加强A特种纸业(上海)有限公司专业技术人员的培训,提高技术理论水平和专业技能,增强科技研发、技术创新、技术改造能力。加强各级管理人员和行业人员执业资格的培训,加快持证上岗工作步伐,进一步规范管理。(二)培训的方式关于A特种纸业(上海)有限公司采用了三种培训方式,即师带徒法、讨论法和普通授课法。其中,授课法得到了广泛应用,并以此为基础设立了短期培训机制。授课的讲师由公司从外部聘请,因此讲师的授课能力和知识水平对培训效果具有决定性的作用。这种授课模式的优势与不足参见表1-1。表1-1课堂讲授法的优缺点优点缺点1.讲授内容容量大,专业知识比较全面,着重培养岗位需要人才1.传授内容多,受训者难以完全消化和吸收2.对培训环境的要求较低2.不利于培训双方互动3.有利于培训讲师培训水平的发挥3.不能满足受训者的个性化需求4.受训者可以利用课堂互相沟通4.易造成理论和实践相脱节5.能够及时向培训讲师请教疑难问题5.传授方式较为枯燥和单一6.受训者的培训费用比较低(三)培训的内容A特种纸业(上海)有限公司基层员工的培训内容包括职业安全培训:包括常规的岗位安全操作规程、安全规章制度、安全事故案例的学习,较为专业的职业安全健康体系培训、安全标准化知识和安全管理培训等。此类培训一般由安环组主持或是工段或部门在安环组的参与下组织员工培训。厂情厂规培训主要包括法律法规、A特种纸业(上海)有限公司的相关管理制度学习。不同时期的形势教育及情况通报,让员工及时了解A特种纸业(上海)有限公司及A公司的形势及工作方向,使员工工作时能与企业的生产经营需求有机结合。此类培训多由A特种纸业(上海)有限公司职能部门主持,如A公司办公室、经营部、技术质量部等。岗位基本知识及操作技能培训:“岗位应知应会”知识的培训,包括岗位相关安全、设备、操作、工艺等方面的基本知识与操作要求。(四)培训效果评估调查发现,A特种纸业(上海)有限公司并没有创建成熟的员工培训评估体系,仅仅是采用一些简单的评估手段,例如培训结束时进行知识问答,又或者直接有辅导他的老员工予以评价。对返岗后的员工并没有进行追踪评价,因此评价的结果对员工的成长不具备指导性,这说明企业的培训效果评估流于形式。二、A特种纸业(上海)有限公司基层员工培训存在的问题(一)组织培训缺乏科学的需求分析对于企业来说,应当充分认识到开展员工培训活动的必要性,持久性和战略性,要从企业发展的实际状况出发,制定出切实可行的培训计划,培训方案,培训目标和内容。通常来说,企业的员工培训回报周期非常长,短期效益低,但是A特种纸业(上海)有限公司并没有制定长期的培训目标,而是过于关注培训的短期收益,着一定可以从公司的培训需求中看出,当前,公司略重视35岁以下员的培训需求,36-45岁之间的员工作为公司的中坚力量不被重视,忽略他们的培训需求。如果不重视老员工的培训需求,就没有办法使老员工产生新的学习动机,同时他们对企业的忠诚度和归属感也会下降,轻则会使其消极怠工,重则会导致人员频繁更换、公司业务损失,甚至使企业发现陷入困境。(二)培训内容空洞缺乏实操性因市场环境处于时刻变动之中,所以员工培训需求也应当做出动态调整,但目前来看该企业未能及时更新培训内容,通常根据已经形成的培训框架,在其内输入不同的内容,这种状况实际上跟不上经济发展的步伐,也不利于促进员工的进步与成长。通过之前的考察和分析调查问卷结果可以看出,关于各部门在业务技能的培训上没有针对性的因人施教。目前公司的培训多数是一些基础性的理论知识,这些培训只能使新入职的员工掌握一定的理论知识,但对于业务能力稍熟练的员工则无效果,没有实操性。同时,培训师的水平也是良莠不齐,部分讲师不能有效的将知识传达给学员。公司没有准确获知员工的培训需求信息,思维模式过于僵硬,员工在培训内容上不拥有自主选择权,从而抑制了对培训学习的兴趣,最终致产生了不太理想的学习效果。(三)培训工作没有完善的效果评估及追踪通过调查公司的培训过程可知,当某个培训项目完成后,该企业并没有立即对培训效果进行评定,公司也没有充分考虑到培训成果在员工岗位上的转化,整个培训流程不过是走过场。公司尤其缺乏对新员工的培训效果进行评估和反馈,培训成果将促使员工产生不断学习的欲望,并将培训所学知识灵活应用于工作岗位上。员工普遍认为,培训后的效果评估是培训中最重要的一环,在培训结束后不开展培训效果反馈工作,未能采取有关措施促使培训成果及时转化,这不仅不利于对培训体系的改进,而且丧失了培训的根本意义。三、完善A特种纸业(上海)有限公司基层员工培训的建议(一)科学地分析培训需求首先,及时开展组织分析。确定培训需求的目的是保证战略目标与培训计划具有一致性。在分析过程中,务必重点考虑公司的内部环境、外部形势、存在的优势以及面临的挑战,深度挖掘公司的主要弊端,根据公司的月度、季度或年度财务报表,预测销售业绩的发展方向,剖析导致目标无法顺利完成的关键因素,针对薄弱环节采取有效的应对措施。另外,公司高层领导务必懂得对于所有实践活动来说,企业的战略目标应当具有导向性,并能够准确预测今后技术发展的趋势,加强人才储备,并注重开发员工的创新能力。其次,努力抓好岗位任务分析。公司应当使员工明确其岗位职责、需要具备的操作技能以及业务知识,各项培训活动的开展必须以提升产品销售率和服务水平为中心。最后,重点进行人员分析。在这方面,是指对新老员工给予区别对待。一般来说,任务分析法比较适用于新员工,通过分析新员工需要担负的工作任务来明确其培训需求。对于老员工,在考核其月度绩效时,应当对公司的月度营业目标进行借鉴,剖析导致月度绩效不理想的因素,如,技能水平低下、激励机制缺乏等等。总之,对人员进行分析时,应考虑到年龄、工龄、岗位、学历等因素,只有这样才能明确员工的发展需求,才能制定出个性化的培训方案,进而促使员工的学习成果及时向工作岗位转化。(二)完善培训方式并加强培训的实操性培训应覆盖到所有的部门、岗位、工序和层级,涉及到事务、管理、销售、技术等多个层面。从员工职责和岗位配置出发,编制具有差异化的培训内容,有侧重地进行培训资源投放,同时兼顾效率与公平、个性与共性。公司教育培训部门既要明确培训的侧重点,还要掌握培训课程的深浅程度,不断丰富内部和外部培训资源,若从外部引进师资力量时,务必做好调查、考核与信息反馈工作,确保有助于提升培训效果。若从公司内部选用讲师,可提高人力资源的利用效率,这是因为内部员工不仅工作经验丰富,而且专业性较强,所讲授的知识更贴合实际,有助于员工消化吸收。公司可从反应能力、语言表达能力、沟通能力等方面对内部员工进行筛选。将那些具备授课能力的领导或优秀员工充实到教学岗位上。根据公司目前情况来说,要加强培训的实操性,如设计一些有关用户开拓、话术提升、业务流程等课程。要以面授的方式为主,辅以其他培训手段,如,视频授课、在线授课、区域广播等等。注重运用多样化的培训形式,既可互动教学亦可案例教学,还可从员工中树立典型,充分发挥模范人员的带头作用,无论哪种方式都要以提高学习效率为目的。当前,很多员工对网络培训不感兴趣,公司应积极开发网络培训系统,使网络培训平台拥有丰富的学习资源,推出多种板块,并便于员工进行自主学习,可实现动态互动,使员工真正有所收获而不是机械化的完成培训任务。(三)全面评估培训效果并及时反馈培训效果评估是一个不可忽视的环节。企业若要对员工的技能、行为、绩效、知识等进行全面把握,需要对培训效果信息进行及时收集。通过开展培训评估,可使公司的管理人员明确每一个阶段的培训效果、存在的问题以及需要采取的应对措施,以便于在下一个培训周期中,对培训目标、培训内容、培训方案等方面进行改进或优化。当前,柯氏评估模型(即四级评估模型,创始人为柯克帕特里克)在员工的培训
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