KPI量化考核公开课省公开课一等奖全国示范课微课金奖课件

KPI绩效考评量化技术实务主讲:姜上泉

电话手机-mail:dobestjsq@163.com/QQ:516973505博客：http://专业·诚信·认真·负责·守时·细节8/18/202411/53经过学习本课程，使您掌握：①.定性考评与定量考评差异②.实施定量考评八步骤法③.成功设计定量考评表方法④.绩效考评成绩有效应用8/18/202422/53传统考评表绩效工作完成质记事:□出色□满意□尚可□较差□差工作完成量记事:□出色□满意□尚可□较差□差工作态度作风纪律记事:□出色□满意□尚可□较差□差主动性记事:□出色□满意□尚可□较差□差责任感记事:□出色□满意□尚可□较差□差协调性记事:□出色□满意□尚可□较差□差周全性记事:□出色□满意□尚可□较差□差能力考评基本能力基础知识记事:□出色□满意□尚可□较差□差专业知识记事:□出色□满意□尚可□较差□差专业技能记事:□出色□满意□尚可□较差□差体力记事:□出色□满意□尚可□较差□差工作能力了解能力记事:□出色□满意□尚可□较差□差交际能力记事:□出色□满意□尚可□较差□差计划能力记事:□出色□满意□尚可□较差□差统筹能力记事:□出色□满意□尚可□较差□差一.传统考评与量化考评差异8/18/202433/53量化考评示意图序号项目名称项目界定计算公式绩效指标权重评分规则数据起源考证周期最高指标考评指标最低指标12345因为没有明确项目标内涵而造成绩效数据无法准确是很多企业难以推行考评体系主要原因之一没有计算公式或统计方法就不能称为”量化”绩效数据应尽可能防止来自本岗位或本部门,不然会有失真实性和公平性这看是一个简单部分,但很多企业却不能反应达成指标难易程度一.传统考评与量化考评差异8/18/202444/53量化考评明细表考评项目核算方式目标%配分资料定量部分销售计划完成率实际销售额/计划销售=A%≥10050财务部新客户销售额百分比本期新客户销售额/上期新客户销售额=B%≥12020工程款项回收率实际回收款/应收款=C%≥99.820市场销售费用率市场销售费用/销售额=D%≤810定性部分市场研究、规划、实施有效性评审市场调研、市场分析等汇报8总经办经营伎俩与方法不停改进有效性评审制度和文件，考评实施效果4客户管理与沟通有效性评定效果4一.传统考评与量化考评差异8/18/202455/53绩效量化流程图归纳考评项目列举计算方式界定项目内涵确定项目目标权重项目配分制订评分规则定位数据起源区分考评周期四二一三五六七八二.绩效量化八大原因8/18/202466/53IE岗位说明书与考评项目标提取如：IE（工业工程师）职责见证1编写SOP标准作业指导书2提升产能产能分析……考评项目1《标准作业指导书》编写2产能提升程度……①.从职责描述中归纳考评项目1.归纳考评项目8/18/202477/53②.选择关键项目标三大标准和工具选择考评项目标三大标准标准一:表达岗位关键价值标准二:花费工作时间较多标准三:达成结果难度较大这么多项目总不能每一个都考评吧?注意职责描述时动词主要:负责/制订/负担/统计次要:参加/帮助/提议/配合惯用工具归纳综述法对比排序法1.归纳考评项目8/18/202488/53③.考评项目标四大导向考评项目标四大导向:

收益导向

如:投资回报率、销售毛利率

效率导向如:劳动生产率、流动资金周转率

成长导向如:销售额增加率、利润增加率

安全导向

如:货款回收率、资产负债率注意,文中是以与财务或总体经营相关责任人考评项目为例。

1.归纳考评项目8/18/202499/53④.描述考评项目标三个维度质量成本时间评价职责推行优劣标准1.归纳考评项目8/18/20241010/53IE考评项目标衡量IE工程师考评项目名称考评项目名称项目名称1标准作业指导书编写及时完成率（时间）编写内容准确率（质量）2产能提升程度产能提升率（时间/效率）人工成本降低率（成本）3……1.归纳考评项目④.描述考评项目标三个维度8/18/20241111/53⑤.从《工作计划》中归纳考评项目××企业人力资源部经理九月份工作计划工作事务完成标准/指标完成日期员工厂牌全部换成IC卡9/25完成E-hr系统中员工档案初始化9/15与东昌职业学校签署人员供需协议9/18开始推行PMT提交《职务权限》9/2完成《宿舍匹配与人员住宿标准》交总经理审批9/20厂庆十周年优异员工评选评选结果………………100%协议书集中经理讲解工作目标工作行为1.归纳考评项目8/18/20241212/53⑥.从组织要求中归纳考评项目行业战略重点关键绩效项目七大行业经营侧重点与KPI男性休闲服装品牌运作，以专卖店方式销售专卖店增加率格调定位准确，以多样式、时尚取胜款式开发完成率快速反应，即时上市生产进度达成率出口小型家电为客户OEM争取世界著名品牌客户质量规模化生产，力争降低成本和费用成本降低率按时出货，缩短生产周期出货按时率装修涂料环境保护，让用户放心使用环境保护指数达标率品类齐全，适应个性化装修产品开发完成率利用新型原料，降低配方性成本配方成本降低率通信软件先有一流人才，才有一流技术招聘合格率产品功效领先，性能稳定新产品销售额1.归纳考评项目七大行业经营侧重点与考评关键项目8/18/20241313/53行业战略重点关键绩效项目日用化工密布销售网点，遵照就近消费标准销售网点增加率说明左表仅以咨询客户为例产品多样化，功效新奇产品开发完成率价格合理，走大众化道路配方成本降低率空调塑料配件稳定现有客户，增加同一客户购置数量客户用量拥有率深入降低成本，以价格争取新客户制造费用降低率按时交货，配合客户“零库存”动作交货按时率家养饲料增加加工网点，降低运输成本收购加工厂个数以质量为基础，打赢价格战材料成本降低率增加对大用户直销，降低流通步骤大用户销售增加率⑥.从组织要求中归纳考评项目七大行业经营侧重点与考评关键项目1.归纳考评项目8/18/20241414/53同一企业四个阶段经营侧重点和关键考评项目创建期发展期成熟期衰退期战略重点力争产品差异化个性；令用户接收你产品扩大生产规模；提升销售数量降低成本和提升效率；强化品牌和产品特色降低投入和回收投资处理内外部矛盾各职能部门关键绩效项目市场营销广告宣传有效性；经销商开发完成率销售计划完成率；货款回收率销售利润达成率；新产品销售额完成率呆账发生控制率；销售费用控制率产品研发产品功效/性能优越性；产品技术指标达成率产品开发达成率；中试一次性合格率产品改良项目达成率；替换部件成本降低率产品替换进度达成率；库存材料利用率产品制造作业标准化完成率；产成品最终合格率生产计划完成率；按时出货率制造费用降低率；产品一次性合格率生产周期缩短率；产品库存降低率财务管理融资计划完成率；财务制度建设完成率流动资金周转天数财务支持满意度运行成本降低率；应收账款控制率不良资产控制率；呆账回收率人力资源人力资源规划有效性；培训计划完成率招聘计划完成率；人均生产增加率人力成本降低率；人员流失率劳动纠纷次数控制率；人员淘汰/替换达成率⑥.从组织要求中归纳考评项目1.归纳考评项目8/18/20241515/53列举计算公式三种方法比较关键点描述优点不足惯用之处比例型

实际达成值与预期值之比

绩效目标与计算结果往往是一个百分比值经过公式计算,结果比较准确强调是实绩与目标百分比，更能表示责任者达成程度公式不易列准确分子、分母数据搜集难度大数据性较强项目数据起源稳定项目强调达成率项目数值绝对值较大项目统计型

将结果统计形成一个数值

绩效目标与计算结果往往是一个数值

列出数据搜集范围与统计方式即可，易操作

不易表示实际达成与目标之间百分比关系绝对数据比相对值更具有考评价值项目利用百分比型时数据搜集难项目倒扣型不统计实际发生总量，直接经典事例或数据从得分中按要求扣除

操作简便数据起源直观偶然性大增分可能性小,易挫伤责任者主动性惯用于较重大禁止发生事例或数据项目数据发生百分比较小或统计数据成本太高项目2.列举计算公式8/18/20241616/53珠海有家生产空调企业,因为盲目采取百分比计算方法，闹出了笑话。该企业对前台小姐接电话职责采取了百分比计算方法,要求了电话接错率。公式为：电话接错率=接错电话÷接电话总次数，考评接错(以部门投诉为准)百分比，数据来源于电脑打印结果。事实证实，这种考评方式成本太大，也没有必要。他们对销售部市场拥有率进行了考评。市场占有率=本企业产品销售总台数÷市场总台数。在统计本企业产品销售总台数时又将不一样批号产品分类汇总。事实证明，这一数据是没有必要,只需要采取增加率就能够了。所以不要陷入事事考评都用百分比型计算方式极端。2.列举计算公式案例1:不要盲目使用百分比型计算方法8/18/20241717/53

很多企业对采购部考评都有及时供给百分比这一项目，不过不一样部门这一百分比数据却有很大不一样。采购部认为他们及时供给率为了100%或99.9%，不过假如问生产部采购部及时供给百分比是多少,他们可能会说20%或者80%，他们极少认同采购部结果。为何相差这么大呢？主要源于他们对及时供给认识不一样。生产部认为，及时是按照计划要求某一个时间，抵达指定检验地方。而采购部认为，只要不影响生产部生产，就是及时供给。而品管部则认为,只有等候品管部质量检验合格,然后按要求供给生产部,才算及时供给。一个项目，三个部门有三种了解，这么必定会影响项目标考评。案例2:界定考评项目与计算公式是考评基础3.界定项目内涵8/18/20241818/53界定项目内涵方法3.界定项目内涵第一步确定需要界定疑问点第二步列出各个疑问点不一样了解方式第三步拟订各疑问点内涵从考评项目及其计算公式或统计方法中确定或重新定义疑问点。将各个疑问点可能产生不一样理解方式即疑问点不一样答案尽可能一一列出。依据企业详细情况和岗位职责选择一个适当了解方式或答案，作为这个疑问点内涵8/18/20241919/53界定项目内涵方法3.界定项目内涵第四步对照常规和现行做法防止冲突第五步让相关人员都了解界定内涵第六步必要时能够增加详细附件将确定内涵与常规和现行做法或要求进行比较，得出一致性结论,防止冲突。将界定内涵以书面方式明确下来，并让考评者和被考评者等相关人员都知道。若考评项目内涵牵涉到太多文字、数据图表甚至实物样品时，将它们附在其后。8/18/20242020/53最低目标设置组织最低期望,出现这个数值时组织绩效将会受到较大损害。当绩效结果低于这个数据时,该项考评得分为0考评项目考评指标配分项目名称计算方式项目界定最高指标考评指标1线切割合格率线切割合格率=合格数÷切割总数×100%经过切割产品(模具和样板)经检难员检验后合格即为合格数100%98%95%802钼丝节约率钼丝节约率=实际消耗÷定额标准×100%要求熟练操作线切割机,平衡转数、进给量速度。定额标准为工艺文件要求标准,实际消耗指领料单数量100%95%90%103设备完好率设备完好率=坏机时数÷应完成工时×100%车间内设备在生产计划安排内正常使用。月坏机工时数指在生产计划安排时间内设备故障时间。月完成工时指正常生产时应完成标准工时。3%10%20%10最低指标最低指标4.确定项目标目标8/18/20242121/53最高目标设置现实中有可能实现目标,但难度非常大。当绩效结果高于这个数据时,该项考评得分为配分120%150%考评项目考评指标配分项目名称计算方式项目界定考评指标最低指标1线切割合格率线切割合格率=合格数÷切割总数×100%经过切割产品(模具和样板)经检难员检验后合格即为合格数100%98%95%802钼丝节约率钼丝节约率=实际消耗÷定额标准×100%要求熟练操作线切割机,平衡转数、进给量速度。定额标准为工艺文件要求标准,实际消耗指领料单数量100%95%90%103设备完好率设备完好率=坏机时数÷应完成工时×100%车间内设备在生产计划安排内正常使用。月坏机工时数指在生产计划安排时间内设备故障时间。月完成工时指正常生产时应完成标准工时。3%10%20%10最高指标4.确定项目标目标最高指标8/18/20242222/53考评指标设置组织正常期望,而且有70%人经过努力可以抵达指标。当绩效结果等于这个数据时,能够得到该项配分100%考评项目考评指标配分项目名称计算方式项目界定最高指标最低指标1线切割合格率线切割合格率=合格数÷切割总数×100%经过切割产品(模具和样板)经检难员检验后合格即为合格数100%98%95%802钼丝节约率钼丝节约率=实际消耗÷定额标准×100%要求熟练操作线切割机,平衡转数、进给量速度。定额标准为工艺文件要求标准,实际消耗指领料单数量100%95%90%103设备完好率设备完好率=坏机时数÷应完成工时×100%车间内设备在生产计划安排内正常使用。月坏机工时数指在生产计划安排时间内设备故障时间。月完成工时指正常生产时应完成标准工时。3%10%20%10考评指标4.确定项目标目标考评指标8/18/20242323/53①.内部历史数据法:适合用于内部可控程度较高考评项目(如产品直通率)。

②.外部竞争数据法:适合用于强调因市场竞争需要而影响本企业相对微弱项目(如生产周期、货款回收天数)。③.假设——求证法适合用于历史上没有这类数据,组织极难立刻得出这个数据。此种方法还惯用于含有较大战略意义项目,如市场拥有率、品牌著名度。确定项目目标三种方法4.确定项目标目标8/18/20242424/53以产品直通率为案例，从第一块材料到最终成品是否合格,全部流程和结构都能够经过工程部、品管部、制造部这些企业内可控制部门完成，所以这种数据是含有代表性，能够用内部历史数据法制订标准。相反，比如货款回收及时率，这类指标是不能用此方法。因为这一指标受外界环境影响很大，很大程度上不是企业内部能够控制，所以这个指标往往依据企业财务情况来确定。比如以前要求是30天回收货款，历史上都是这么，但现在因为企业出现资金担心，可能要求15天就要回收货款，至于怎样做到，那就由对应部门决定了，这时候历史数据作用就不大了。再比如，放账问题，以前企业放账期限是30天,而现在市场上都是60天。很显著，假如企业还采取30天,就可能会影响到公司销售。可见越是企业内部可控指标,参考历史数据价值越大;越是企业不可控指标，历史数据价值就越小，尤其是那些受外部竞争影响较大指标，这时候应该采取外部竞争数据法。案例3:内部历史数据法和外部竞争数据法4.确定项目标目标8/18/20242525/53①.项目目标达成难易程度;②.突出业务重心导向;③.关键职责和任务;④.战略实现亲密项目;⑤.项目短板与工作瓶颈;⑥.全方面兼顾综合平衡。提个醒:权重应该依据实际情况改变而改变

5.权重项目配分权重配分标准8/18/20242626/53

对于市场部而言，销售计划达成率并不是它关键职责,因为真正推行产品销售职责是销售部。不过因为市场部所做努力，诸如做宣传、做广告、做推广等，都是为销售部销售服务，所以应该对它这一项目进行考评，以强调它职责市场导向。只是相对于销售部而言市场部这一项目赋予权重或分数较少。

再比如人员流失率项目。对于一个企业而言,人员管理详细由人力资源部负责。假如非正常人员流失过于严重，往往是人力资源部责任，不过对于各个部门直线经理而言，也应该对这一指标进行考评，以提醒他人力资源管理不但仅是人力资源部职责，他也要负起一定责任。当然，相对于人力资源部经理而言，直线经理这个项目标配分也应较低。

5.权重项目配分案例:4注意项目配分全方面兼顾8/18/20242727/53前置因子判断法考评项目表项目一项目二项目三项目四项目五项目六项目一项目二项目三项目四项目五项目六5.权重项目配分确定两项目相比较时分值差额:如,A和B相比对,A显得:非常主要:4分比较主要:3分一样主要:2分不太主要:1分很不主要:0分除了相同两个外,任何两个都要比较。8/18/20242828/53前置因子判断法考评项目平均分和权重表序号评价指标评分人评分总计平均评分权值调整后权值123456781一151416141616151612215.250.254170.252二168101212121188911.250.185420.203三86556798546.750.112500.104四810101212111288310.3750.172920.205五5677655812830.102080.106六8161210898128310.3750.172920.15累计6060606060606060480601.000011.005.权重项目配分8/18/20242929/53销售淡季权重配分表销售淡季考评项目计算方法权重配分销售目标达成率实际销售额÷计划销售额×100%55销售利润达成率实际利润总额÷计划利润总额×100%15销售费用率实际销售费用÷实际销售×100%13货款回收率实际回收货款÷（发货金额+应收账款期末余款）×100%15呆账发生率呆账金额÷发货金额×100%25.权重项目配分8/18/20243030/53销售旺季权重配分表销售旺季考评项目计算方法权重配分销售目标达成率实际销售额÷计划销售额×100%40销售利润达成率实际利润总额÷计划利润总额×100%15销售费用率实际销售费用÷实际销售×100%13货款回收率实际回收货款÷（发货金额+应收账款期末余款）×100%30呆账发生率呆账金额÷发货金额×100%25.权重项目配分8/18/20243131/53采购部考评项目主要有三个：采购及时率、采购质量合格率、物料成本率。假如及时率分数为10,合格率分数为8，成本率分数为12。而被考评者得分分别为：10、2、5分，很明显，被考评者在及时上做得非常好，但在采购质量和成本控制上问题很大。所以,在下一步考评中，被考评者追货能力已不是重点了，因为他做得很好了,同时也反应出他这方面能力非常强。这时候就需要提升质量合格率和成本控制上权重，以引导被考评者提升自己质量控制和成本控制上投入和技能。

5.权重项目配分案例5:利用考评提升采购者综合能力8/18/20243232/53①.经验增减法示意图考评项目目标配分评分规则销售目标达成率95%55每比目标＞1%时，增加配分10%，每比目标＜1%时，减去配分20%销售利润达成率95%156.制订评分规则221133445560.56671.57782.5实绩90%91%92%93%94%94%95%96%97%98%99%100%得分8/18/20243333/53②.间歇增减法示意图考评项目目标配分评分规则销售目标达成率95%55当97%≥实绩＞95%时，得57分当99%≥实绩＞97%时，得60分当100%≥实绩＞99%时，得65分当实绩＞100%时，得70分当95%≥实绩＞90%时，得50分当90%≥实绩＞85%时，得30分当85%≥实绩＞80%时，得10分当80%＞实绩时，得0分6.制订评分规则---实绩----得分销售利润达成率123456789101112131415161718192021222395%158/18/20243434/53③.正反百分比法示意图考评项目目标配分评分规则销售目标达成率95%55实绩(X)实际得分(Y)=

95%

55即:Y=55X÷95%销售利润达成率95%156.制订评分规则---实绩----得分12345678910111230607020104050808/18/20243535/53④.难易折线法6.制订评分规则考评项目最高指标A考评指标B最低指标C配分评分规则销售目标达成率≥100%66分95%55分＜90%0分55（a）.B＜实际达成≤A实际得分=（最高分-基准分）×（实际达成-B）/（A-B）+基准分（b）.C＜实际达成≤B实际得分=基准分×（实际达成-C）/（B-C）销售费用率≤8%18分10%15分＞12%0分15（a）.Ａ≤实际达成Ｂ实际得分=（最高分-基准分）×（B-实际达成）/（B-A）+基准分（b）.Ｂ＜实际达成＜Ｃ实际得分=基准分×（C-实际达成）/（C-B）1234567891011２３４５６７８９１０１１---实绩----得分8/18/20243636/53■扣分制两种情况:

①.允许在要求目标内不扣分,超出则扣分。②.不允许发生一次,发生就扣分(如客户退货)。■怎样扣分三种情况:

①.扣分最高额不超出本项配分。②.扣分可超出本项配分,但限定一个最高扣分。③.本项不扣分,能够倒扣分,且扣分不限定最高分。⑤.扣分制法6.制订评分规则8/18/20243737/53责任关联索赔标准内涵:绩效考评中,如出现造成被考评者绩效低责任人为其它人,则该考评项目标被扣分数由被考评者负担20%,责任者负担80%(如责任者考评项目已经有对应项目被扣分,则无需重复扣分)。提个醒:即使被考评者绩效低责任人为其它人,也要扣被考评者得分(如生产部欠料停产)。制订评分规则标准6.制订评分规则8/18/20243838/53以生产科长处理欠料问题为例,假如生产科长找了采购员,采购员不能处理,他又去找了采购部经理,采购部经理还不能解决，他又去找了自己上司生产部经理。在经过这些步骤之后，假如当事人不能完成指标,则只扣该项配分20%。假如生产科长一个步骤都不经历，则扣除他该项全部本分。如果他找了采购员就停顿了，则扣7分,假如他还找了采购部经理则扣5分，假如他还找了生产部经理，则被扣2分。

案例6:关联索赔扣分6.制订评分规则8/18/20243939/537.定位数据起源

防止绩效数据起源与考评对象为同一人或同一部门分子分母每一个数据都应有详细起源

有数据起源于多个岗位或部门

多个部门相相互供绩效数据数据起源四点注意事项数据起源三点益处:①.能够预防考评数据作假。②.有利于绩效改进。③.有利于建立团体意识。8/18/20244040/537.定位数据起源多个部门相互提供绩效数据被考核部门考评数据起源部门市场部综合部供给部仓储部财务部企业经理市场部实际新增A级客户数实际新增B级客户数及时交货批次订单总批次实际销售额（发货额）实际毛利率销售费用实收货款额应收货款额区域固定费用实际额区域固定费用预算额目标销售额计划毛利率计划新增A级客户计划新增B级客户综合部副部长:下属服务状态被投诉次数下单错误次数及时交货批次应交货总批次实际销售额发货错误次数实际毛利率实收货款额应收货款额对账不及时次数对账不准确次数目标销售额计划毛利率A级客户流失个数部门服务态度被投诉次数采购部及时采购批次采购合格批次采购总批次实际费用预算费用财务退票次数往来账目不准确次数对账和开票不及时次数8/18/20244141/537.定位数据起源多个部门相互提供绩效数据被考核部门考评数据起源部门市场部综合部供给部仓储部财务部企业经理仓储部备货不及时次数备货不正确次数合格品被判为不合格次数出入仓数据统计准确性时次数不合格检验汇报送交不及时次数主管：出入仓数据统计不及时次数主管：检验不及时次数主管：不合格品被判为合格品主管：物卡不一致次数主管：保管不合规项数账物卡不相符项数进销存报表上交不及时次数进销存报表数据不准确次数安全库存物品请购不及时次数货物保管不合规项数财务部各部门实际发生费用各部门预算费用流动资金周转天数实收货款呆账额应收应付对账不准确次数财务报表数据错误处数财务报表延误天数财务汇报质量评分财务提议被采纳次数应付工资核实延误天数应付工资核实不准确处数8/18/20244242/53■区分考评周期三种做法:每期考评、滚动考评、叠加考评。■适合用于每期考评情况:①.目标计划稳定波动小,内部可控(如供给及时率)。②.每期均能得到准确考评数据(如料账准确率)。■适合用于滚动考评情况:①.考评项当前后跨度长(如招聘合格率)。②.制订计划时不确定原因较多(如库存金额降低)。8.区分考评周期8/18/20244343/53

某企业今年销售计划是800万元，如要把这个数据分到12个月去考评，不论怎样是极难准确每个月考评目标。尽管你考虑到了销售淡、旺季影响。这时能够采取季度滚动式考评。比如计划目标是一月份60万元，二月份60万，三月份80万。但实际数据是一月份40万元，二月份70万元，三月份90万元。假如采取每个月考评，则第一个月就很低了，假如按季度滚动考评就能够防止这种情况。一月份目标完成率是40//60，到二月份时候为（40+70）÷（60+60），三月份就是（40+70+90）÷（60+60+80），然后到第四月份时候,则滚动二、三、四三个月。这么就出现了一二三、二三四、三四五、四五六……以这类推每三个月一次结果，这一结果就能够防止因为计划不太准确而造成考评误差。

案例7:使用季度滚动考评销售计划完成情况8.区分考评周期8/18/20244444/53叠加考评与滚动考评区分一月二月三月四月五月六月七月八月计划J1J2J3J4J5J6J7J8实际S1S2S3S4S5S6S7S8一月份绩效=S1÷J1二月份绩效=（S1+S2）÷（J1+J2）三月份绩效=（S1+S2+S3）÷（J1+J2+J3）四月份绩效=（S1+S2+S3+S4）÷（J1+J2+J3+J4）……叠加考评不按时段,如三个月来滚动,而是将整年数据进行叠加,以计算目标达成情况8.区分考评周期8/18/20244545/53一家企业一年销售额为6个亿，库存材料是3800多万元。现在制订目标是到年底库存下降到2800万元。对于消耗1000万元库存目标，详细计划是极难准确制订。不过又不能中间不考核，而放到年底再考评，因为假如过程控制不好，是不能确保结果。这时能够采取又叠加方法进行考评。一月份降了多少，二月份降了多少，三月份降了多少，即使考评数据以年底为准，但是这么过程控制能够不停地提醒你计划实现程度，然后依据计划实现程度再修正下月计划，从而最终实现年底目标。这种方法能够有效地处理因为计划不能够准确制订而带来考评麻烦。案例8:用叠加方法考评库存处理指标8.区分考评周期8/18/20244646/53强迫分配法考评表部门等级部门内人员等级强迫分布百分比A等人员B等人员C等人员D等人员E等人员A等部门15%25%30%25%5%B等部门10%20%40%20%10%C等部门5%15%30%35%15%部门等级部门内人员等级强迫分布百分比A等人员B等人员C等人员D等人员E等人