组织效能概述和提高组织效能的方法

组织效能概要什么是组织效能组织效率与效能的关系衡量组织效能的方法提高组织效能的方法良好的战略导向搭建优秀的高层管理团队设计适合的组织结构建立优良的组织文化12C

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录01

组织效能概要什么是组织效能？组织效能(effectiveness)是组织实现其目标的程度。美国著名管理学家彼得·德鲁克认为，效能是指选择适当的目标并实现目标的能力。按照他的说法，就是去做(并完成)正确的事情的能力。德鲁克认为，效能是知识工作者，包括管理者的一种特殊技术，他们只有对组织真正有所贡献，才算是有效。不能假定管理者一定是有效的，所以需要研究其效能问题。它包括两个方面的内容：1.

所设定目标必须适当；2.

是目标必须达到。组织效率与效能的关系组织的效率(efficiency)同组织的效能相比，其范围要有限一些。组织的效率是指产出一个单位产品所耗资源的数量，它可以用投入产出率来衡量。效率(Efficiency)适应性(Adaptability)效能(Effectiveness)是指企业所投入的资源与产出的比率，以投资报酬率表示。是指企业所提供的产品或服务，通常是与竞争者比较的有关的销售成长率或市场占有率等。是指企业面对环境威胁或机会时的应变能力，以在某一期间内所推出的产品成功上市所销售的数量或销售率表示。组织效率与效能的关系组织效率与组织效能都是构成组织绩效的维度之一，而构成组织绩效的三个维度是：在衡量组织的效能方面，有多种方法，其中包括：目标实现方法系统资源方法利益相关者方法内部过程方法价值竞争方法衡量组织效能的方法12345“目标实现方法”(goal

attainment

approach)是从组织的基本特征出发，以组织订下的目标作为主要尺度，评价及分析该组织成就的方法。这个方法的大前提是，组织是一个理性而追求目标完成的实体，而目标本身又是全体成员所共享与认同的。效能的目标实现方法包括确认组织的产出目标和估计组织如何更好地达到目标，这是一种逻辑方法，因为组织试图努力达到一定的产出、利润和客户满意水平，目标实现方法衡量这些目标完成的进展情况。衡量组织效能的方法——

目标实现方法目标实现方法:

指确认组织的产出目标和估计如何更好地达到目标，以及组织是否按照期望的产出水平完成目标；企业会将其总体目标分解为以下内容：(

1

)

贡

献

目

标

； (

2

)

市

场

目

标

； (

3

)

发

展

指

标

； (

4

)

利

益

目

标

。衡量组织效能的方法——

目标实现方法目标实现方法被用于企业组织是因为产出目标容易衡量。企业一般都是依据利润率、成长、市场份额、投资回报等来衡量绩效的。用目标方法可以为组织确认经营目标，以及如何衡量这些目标的完成情况，因为企业组织通常存在一定目标的客观性指标。高层管理者设定的目标以及诸如对利润或成长的评价都可以从公开的报告中获得。衡量组织效能的方法——

系统资源方法系统资源方法:

本方法考察的是转换过程中投入的方面，即通过观察过程的开始和评价组织是否为较高的绩效而有效地获得必要的资源来估计效能。系统资源方法来源于组织理论的系统方法，它将组织视为一个开放系统，按照组织如何因应环境的变迁，加以调适以取得有利的地位来评价组织效能。美国著名社会学家帕森斯认为，组织效能可以按照其解决四项基本问题的表现来加以评价。它们是：目标实现(goal

attainment),

适应(adaptation),

整合(integration),以及模式的维持(pattern

maintenance)。开放系统的组织观点有三个基本流程：资源取得、资源转换和资源配置。这三个过程彼此是紧密相连的，而总体效能的评价可能是在这个环路上的任何一点，尤奇曼和西肖尔则选择了资源取得的这个过程，而将组织效能定义为“组织如何开发环境，以取得其稀缺的和有价值资源的能力。”衡量组织效能的方法——

系统资源方法系统的决策者觉察并准确解释外部环境真实特点的能力。讨价还价的情况——组织开发环境获取稀缺的和贵重资源的能力。组织对环境变化作出反应的能力。维持组织内部日常活动的能力(即内部整合的能力)。利益相关者方法：也称为顾客方法，它是以组织的利益集团(顾客、债权人、供应商、税务机关、员工、经营者和所有者)的满意程度作为评价组织绩效的指标的。利益相关者方法注重组织中的各个利益群体集团的满意程度，并以此作为评价组织绩效的指标。衡量组织效能的方法——

利益相关者方法主要有所有者、股东、债权人和其他资金提供者。资本市场利益相关者：企业的主要顾客、供应商、以及工会等产品市场利益相关者：包括雇员在内的组织所有的成员。组织利益相关者：利益相关者方法的作法是先征询组织中支配联盟的意见，以界定影响该组织生存的重要团体，作为评价的输入；再评价组织本身依赖各个对象的程度；最后则确认出这些重要对象对该组织的期待是什么。通过比较各个不同期望，设法找到共同的期望，并在各个目标之中，排列各目标的重要性与优先级。这个优先级即代表各个对象对该组织所掌控的相对权力。最后，组织效能评价的标准即是组织满足、实现这些目标的能力。战略伙伴方法与系统资源方法都强调组织与环境的互动关系。战略伙伴方法是针对环境中，可能威胁该组织生存的重要对象的需求加以满足，因而偏重环境与组织中特定对象需求的互动；而系统资源方法则着重组织与一般环境的互动，偏向整体外部环境与组织的关系。利益相关者方法也称战略伙伴方法(Strategic

constituencies

approach)。战略伙伴方法认为，有效能的组织是最能针对其重要成员的需求来加以满足的组织。衡量组织效能的方法——

利益相关者方法内部过程方法：即考察内部活动并且通过内部效率指标来估计效能，在组织效能的内部过程方法中，组织效能被内部组织的健康和效率来衡量。内部过程方法强调健全而有效率的内部安排与管理的重要性。一个成功的企业，

不难发现其内部运作流畅，部门合作无间，

员工士气高昂，

因此整个企业生产效率维持在一个高的水平。善用内部资源，

发挥组织本身的各项优势，

是高效能的先决条件。在内部过程方法中，效能被内部组织健康和效率来衡量。衡量组织效能的方法——

内部过程方法衡量组织效能的方法——

内部过程方法内部过程效能的第一个指标是内部组织健康和内部效率。以内部组织健康和内部效率来衡量效能这个观点来看，有效的组织需具备下列的特征：(1)浓厚的公司文化和积极的工作氛围；(2)团队精神、群体、忠诚度与团队工作；(3)工人与管理者之间的信心、信任和沟通，

内部矛盾在以公司利益为大前提下得以解决；(4)决策靠近信息资源，而不管这些资源处于组织图的什么位置，

决策速度快、效率高和素质高；(5)非扭曲的横向和纵向的沟通，

共享相关的资料和知识；(6)管理者因绩效、成长和子公司的发展以及创造了有效的工作团体而受到奖赏；(7)组织与其各部分之间的相互作用，

按照组织利益解决因超越计划而引起的冲突。衡量组织效能的方法——

内部过程方法内部过程效能的第二个指标是经济效率(economic

efficiency)的衡量，以经济效率作为量度企业效能的指标。例如“产出——投入比率”(output/input

ratio)，去显示内部运作的成效的高低。事实上，内部过程方法的著名提议者都是人际关系学说和行为科学理论的重要理论家，他们都广泛地接触过组织的人力资源工作并强调人力资源和效能之间的关系。组织文化的研究者强调内部过程方法对组织内部管理素质对企业的效能举足轻重，特别是在人力资源方面。因此，组织文化的研究者相信建立优良的企业文化及采用参与式管理，实在有助于发挥企业在人才方面的优势，并能提高员工士气，使组织内部的运作更为流畅。衡量组织效能的方法——

价值竞争方法价值竞争方法：所谓“竞争价值”，是指它同时传达了相互冲突的信息，说出了人们内心的矛盾与冲突——我们同时期待组织具有弹性与适应力时，也会期待组织得到稳定与控制。提倡这个方法的雷蒙德·奎因等人指出，不同人对组织的看法大致可以划分为两大价值维度：其一是着重外部焦点抑或内部焦点；另一是架构上着重控制抑或弹性。外部焦点是指个人看重整个企业的营运状况，尤其是与外在环境的互动关系。内部焦点指个人关注雇员的工作状况及内部效率。“控制”是指个人强调组织的稳定性及由上而下的监管工作。最后，“弹性”是指个人看重组织本身的应变能力及因时制宜的转变。衡量组织效能的方法——

价值竞争方法人际关系模式方法：弹性、转变目的：人力资源发展开放系统模式方法：凝聚力、道德目的：

成长、资源取得内部过程模式方法：

信息管理、沟通目的：稳定、控制理性目标模式方法：

计划、目标设定目的：生产力、效率内部焦点外部焦点控制架构弹性架构02

提高组织效能的方法良好的战略导向搭建优秀的高层管理团队设计适合的组织结构建立优良的组织文化一二三四提高组织效能的方法提高组织效能的方法有许多，其中包括一下四种：接近顾客快速响应焦点清晰提高组织效能的方法——

战略导向在战略取向方面，成功的企业大体有以下三个特征：精简结构和人员要提高雇员的办事效率及加强内部沟通，企业需要一个精简的架构，权责清晰，减少过多的支援人员，压抑官僚作风。创新性的放权求变敢于下放权力，鼓励及奖赏创意和革新。让重大任务以小组形式协作，发挥团队精神。松紧适度成功企业懂得管理适度之道，若干部门管理严密，坚守着组织的基本信念；另一些部门则管理环境宽松，给予职工更多的空间去发挥自己的聪明才智。提高组织效能的方法——

组织设计建立一个优良的组织文化也是十分重要的。卓越的组织尽量利用员工的能力和热情，通过创造一种信任的氛围，鼓励人们提高生产效率和采取长远的观点。组织文化可以维系职工，创造互信互利的工作气氛，管理者与工人必须相互信任才能解决工作中遇到的问题；同时它也可以成为公司内部监管机制，驱使员工追求改进；提高组织效能的方法——

组织文化阿里巴巴的组织文化最佳实践——

六脉神剑阿里巴巴的组织文化最佳实践——

六脉神剑客户第一

员工第二

股东第三:因为信任，所以坚定诠释：这就是我们的选择

是我们的优先级只有持续为客户创造价值，员工才能成长，股东才能获得长远利益。行为描述：心怀感恩，尊重客户，保持谦和。面对客户，即便不是自己的责任，也不推诿。把客户价值当做我们的最重要的KPI。洞察客户需求，探索创新机会。诠释：世界上最宝贵的是信任，最脆弱的也是信任。阿里巴巴成长的历史是建立信任，珍惜信任的历史。你复杂，世界便复杂；你简单，世界便简单。阿里人真是不装，互相信任，没有那么多顾忌猜忌，问题就简单了，事情也因此高效。行为描述：诚实正直，言行一致，真实不装。不唯上欺下，不抢功甩锅，不能只报喜不报忧。善于倾听，尊重不同意见，决策前充分表达，决策后坚决执行，敢于把自己的后背交给伙伴，也能赢得伙伴的信任。阿里巴巴的组织文化最佳实践——

六脉神剑唯一不变的是变化今天最好的表现是明天最低的要求诠释：无论你变不变化，世界在变，客户在变，竞争环境在变。我们要心怀敬畏和谦卑，避免“看不见、看不起、看不懂、追不上”改变自己，创造变化，都是最好的变化拥抱变化是我们最独特的FNA行为描述：面对变化不抱怨，充分沟通，全力配合对变化产生的困难和挫败，能自我调整，并正面影响和带动同事在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路创造变化，带来突破性的结果诠释：在阿里最困难的时候，正式这样的精神，帮助我们渡过难关，活了下来逆境时，我们懂得自我激励；顺境时，我们敢于设定dream

target。面的未来，不进则退，我们仍要敢想敢进，自我挑战，自我超越。行为描述：认真踏实，完成本职工作。保持好奇，持续学习，学以致用。不为失败找借口，只为成功找方法，全力以赴拿结果。不满足现状，不自我设限，打破“不可能”的边界。阿里巴巴的组织文化最佳实践——

六脉神剑此时此刻，非我莫属认真生活,快乐工作诠释：工作只是一阵子，生活才是一辈子；工作属于你，而你属于生活，属于加人。像享受生活一样快乐工作，想对待工作一样认真的生活；只有认真的对待生活，生活才会公平的对待你。阿里因你而不同，家人因你而骄傲。我们每一个人都有自己的工作和生活态度，我们尊重每个阿里人的选择。这条价值观的考核，留给生活本身。诠释：这是阿里的第一个招聘广告，也是阿里第一句土话，是阿里人对使命的相信和“舍我其谁”的担当。行为描述：独立思考，独立判断，不随波浊流。工作中敢于做取舍，敢于担责任。打破边界，主动补位，坚持做正确的事。在需要的时候，不计较个人得失，挺身而出，勇于担当。指标03

附录：组织效能评价人均营业收入全员劳动生产率人均利润人均营业收入反映的是企业人均创收情况。人均营业收入=营业收入/全年平均人数人均利润反映的是企业人均创利情况。人均利润=利润总额/全年平均人数全员劳动生产率反映工业活劳动投入的经济效益指标。全员劳动生产率=企业增加值/职工人数人均效益主要反映的是企业人均创造效益的情况，主要由人均营业收入、人均利润、全员劳动生产率构成。人均效益分析人工成本工资含量反映工资总额占人工成本的比重。人工成本工资含量=工资总额/人工成本*100%人工成本工资含量劳动分配率反映劳动投入对企业净产出的影响，又反映企业新创造价值中对职工分配的份额，是反映劳动投入与净产出关系的指标。劳动分配率=人工成本/企业增加值*100%劳动分配率人工成本含量反映人工成本占成本费用总额比重。人工成本含量=人工成本/成本费用总额*100%人工成本含量人事费用率反映劳动投入占实现价值形态的总产出程度，是反映劳动投入产出的指标。人事费用率=人工成本/销售收