关于当代集团建立与完善现代企业制度的研究模板

相关现代集团建立和完善现代企业制度提案

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建立和完善现代企业制度提案

目录一、现代集团建立和完善现代企业制度含义

二、集团企业建立和完善现代企业制度必需性

三、集团企业建立和完善现代企业制度关键内容

四、集团企业在现代企业制度下组织结构

五、集团企业在现代企业制度下产权制度

六、集团企业在现代企业制度下财务管理

七、集团企业在现代企业制度下人力资源管理

八、集团企业在现代企业制度下企业文化构筑

九、现代集团现代企业制度建立和完善路径及步骤相关现代集团

建立和完善现代企业制度提案一、现代集团现代企业制度含义

㈠集团企业现代企业制度定义

现代集团现代企业制度是指符合现代化社会化大生产要求，反应社会主义市场经济体制需要，表现现代集团成为面向国际、中国市场独立法人实体和市场竞争主体要求而确立企业制度规范和企业体制。它是适应现在及以后竞争猛烈市场经济需要企业制度,是集团企业内部体制改革方向。

㈡集团企业现代企业制度特征

集团企业现代企业制度特征应包含以下几方面：

1、产权清楚

产权清楚是指企业产权在两个方面清楚：一是法律上清楚；二是经济上清楚。企业产权在法律上清楚是指有具体部门和机构即现代集团代表出资者对其资产行使占有、使用、处理和收益等权利。企业产权在经济上清楚是指企业产权在现实经济运行过程中要是清楚，它包含产权最终全部者对企业产权含有极强约束力，和企业在运行过程中要真正实现本身责权利内在统一。企业中全部资产全部权属于全体股东，企业拥有包含最大股东在内出资者投资形成全部企业法人财产权，从而在企业中形成出资者全部权和企业法人财产权分离。企业有依法自主经营权力和自负盈亏、纳税、对投资者负担保值增值责任，企业根据市场需要组织生产经营，有科学领导体制和领导管理制度。出资者拥有有限权力和有限责任。

2、权责明确

权责明确是指合理区分和确定企业全部者、经理层和劳动者各自权利和责任。全部者按其出资额，享受资产受益、重大决议和选择管理者权利，对企业债务负担对应有限责任；企业在其存续期间，对由各个投资者投资形成企业法人财产拥有占有、使用、处理和收益权利，并以全部法人财产对其债务负担责任；经理层受全部者委托，享受在一定时期和范围内经营企业资产及其它生产要素并获取对应收益权利；劳动者即企业一般职员根据和企业合约拥有就业和获取对应收益权利。

3、“政企”分开

“政企”分开要求企业投资者将经营职能还给企业，投资者不直接干预企业生产经营活动。它基础含义是实现所谓三分开：一是实现政资分开，即投资者行政管理职能和其资产全部权职能分离；二是在投资者全部权职能中，实现投资者资产管理职能同其资产营运职能分离；三是在资本营运职能中，实现资本金经营同财产经营分离。

4、管理科学

管理科学是一个含义宽泛概念。从较宽意义上说，它包含了集团企业组织合理化含义，如“横向一体化”、“纵向一体化”、企业结构多种形态等。从较窄意义上说，管理科学要求企业管理各个方面，如质量管理、生产管理、供给管理、销售管理、研究开发管理、人事管理等方面科学化。企业要深入建立科学企业领导体制和组织管理制度，形成激励和约束相结合经营机制。

集团企业建立现代企业制度就是要实现企业产权清楚、权责明确、“政企”分开、管理科学，健全决议、实施和监督体系，使企业成为自主经营、自负盈亏法人实体和市场主体。建立现代企业制度是集团企业内部体制改革方向，是发展社会化大生产和市场经济肯定要求，是企业经营和市场经济相结合有效路径。二、集团企业建立和完善现代企业制度必需性

㈠企业现在在现代企业制度方面存在问题

经过十多年经营和改革，现代集团在建立现代企业制度方面取得了很大程度进展，但总体上说，还不能说是全局性、突破性。目前企业存在着以下部分需要关键研究和处理问题：

1、问题相关责任者“缺位”问题仍然存在

一是缺乏具体、明确部门或个人负担起响应问题责任，二是和多头管理、职责不清相联络，企业资产保值增值责任和风险在多数情况下仍然未能完全落到实处。常常情况是出了问题则相互推诿，负担风险更是难以明确到位，管理者及各部门负责任问题仍未得到真正处理，最终全部不良后果不得不全部落到企业股东头上。

2、内部人控制问题仍未得四处理

内部人控制是在全部权和控制权分离条件下生成。在两权分离条件下，不具体掌握企业材料采购、工程招标等经营权股东相对成为企业外部组员，工程质量、材料价格等在实际上可能由经理阶层所控制，经理人员实际上或依法掌握了企业这类控制权。内部人控制本身是企业制不成熟和不规范产物，它也往往会给集团企业规范运行和健康发展带来一系列弊端。

3、企业负债率可能偏高，融资渠道发育不足

负债率偏高形成了企业日常经营和转制、吞并、联合中棘手债务负担。其次，企业直接融资渠道还未完全理顺，比如，中国证券市场即使有较快发展，但现代集团现在并不能够取得上市融资机会，这么企业不得不仍以银行贷款为融资关键渠道。

4、企业组织形式和内部管理体制仍存在较大缺点

总体上看，企业各部门专业化分工协作仍处于较低水平。在房地产行业供求关系发生重大改变、生产过剩较为普遍新形势下，又出现了一定程度过渡竞争。另外，企业内部基础管理仍属微弱步骤，有些个人或部门人浮于事，形式主义等现象在企业管理中仍不少见。另外，部分必需对应制度还未建立，或制订以后得不到有效实施。

㈡现代集团建立和完善现代企业制度原因

现在，集团企业日常浪费严重、激励约束机制软化、生产效率较低。企业存在这些问题，既不是一个简单扩股、赠股就能够处理问题，也不是一个单纯经营机制转换问题，而是要从产权组织形式、领导体制、管理制度、经营机制等方面实现一体化改善和优化。要真正搞好企业内部体制改革，就必需处理深层次矛盾，必需把改革思绪转向“制度创新”，根据社会化大生产和现代市场经济客观要求，建立现代企业制度，这是实现制度创新思绪根本路径。建立现代企业制度是社会主义市场经济肯定要求，是促进企业资源最好配置需要，是适应投资者转变职能、改革企业管理体制需要，是处理股东和职员分配关系有效机制，是处理企业一切重大问题有效方法。

三、现代集团现代企业制度内容

㈠集团企业现代企业制度基础内容

1、企业法人制度

现代集团成长为现代企业关键特征就是含有法人制度，即企业含有依法

享受法人财产权利。完善集团企业现代企业法人制度，深入确立企业法人地位，是以建立明晰企业产权制度为基础。我们建立现代企业法人制度意义在于有利于明晰企业财产、盈亏主体身份，给予企业管理层真正自主经营权力，形成企业内外合理资源配置机制。

2、企业法人财产制度

企业法人财产权是企业法人和企业经营权有机结合。企业依法享受对公

司财产经营权，包含占有权、使用权、处理权和经营收益权。

企业法人财产含有整体性、稳定性、连续性和效益性特点。整体性是指企业法人财产不可分割，不管企业出资者有多少或不管每位出资者投资额有多大，企业法人财产合为一体，由企业法人占有和使用，企业实施统一经营管理，出资者不能随意抽回投资。稳定性是指出资者即使将其向企业投资转让给她人，企业财产并不所以发生变动，保持了企业财产相对稳定。延续性是指只要企业存在，企业法人就拥有企业法人财产权，不会因投资者变动而影响企业法人财产权行使。效益性是指企业法人财产制度建立，使企业财产全部者无须亲自经营自己财产，而是委托给有经验、会管理、善经营专职经理层。

3、法人治理结构

法人治理结构是指现代企业所应含有科学化、规范化企业组织制度和管理制度。科学化、规范化企业组织制度包含股东会、董事会和监事会。股东会是由全体出资人(即企业股东)组成企业最高权力机构；董事会是由股东会选举产生代表全体股东利益企业常设权力机构，向股东会负责；监事会是由股东会选举产生代表股东利益并对董事会及其组员和高层经营管理人员进行监督机构。科学化、规范化企业管理制度包含企业计划管理、生产管理、质量管理，财务管理、人事管理等方面规章制度，是确保现代企业正常运行关键手段。结构企业法人合理机构，就是要在改组企业过程中，建立科学化、规范化组织制度和管理制度，使企业既能够高效运转，又能够适应社会主义市场经济运行机制。

4、私有资产出资人制度

这是实现企业“政企”职责分开和企业中私有资产保值增值关键制度基础。企业中私有资产属于私人，私有资产出资人以其向企业全部投资额享受全部者权益，除此之外，私有资产出资人不能干预企业常常性生产经营活动，确保企业经营自主权。同时，私有资产出资者只以其向企业全部投资负担企业多种债务和损失。

5、企业责任制度和有限责任制度

现代企业制度中责任制度是企业和投资者双方所负担责任和义务，也称有限责任制度。首先，企业负担对出资者全部投资民事责任，负担资产增值、保值责任，负担确保投资者享受收益责任，负担企业加速本身发展责任。其次，责任制度也是集团企业出资者实施自我保护一个有效措施。

有限责任制度包含两方面内容，一是对出资者来说，出资者仅以其向企业投资额为限对企业债务负担有限责任。二是对企业来说，企业以其经营全部法人财产为限对企业债务负担有限责任。

6、组织领导制度

科学完善组织领导制度是集团企业现代企业制度关键组成部分。现代企业组织制度基础形式是企业制，其基础领导体制是企业董事会领导下总裁负责制。

7、企业内部组织管理制度

企业内部管理制度包含劳动制度、人事制度、分配制度、财会制度等一系列内容。企业现代企业制度应含有科学企业领导体制和组织管理制度，调整全部者、经理层、生产者之间责任和权利关系，三者之间经过企业权力机构、经营管理机构、监督机构，即企业法人治理结构，建立决议、实施和监督体系，形成各司其职、权责明确、相互制约关系。

除此之外，企业现代企业制度基础内容还应包含企业破产制度、企业外部保障制度等。

总而言之，现代集团现代企业制度应适应社会化大生产和社会主义市场经济要求，探索符合市场经济规律和中国国情企业领导体制和组织管理制度，建立科学管理制度和民主管理制度。企业科学管理制度要包含基础性管理制度，如生产管理、技术管理、质量管理、成本管理、定额管理、和财务管理、劳动用工管理、分配管理、计划管理、物资管理等等；市场经营管理制度，如营销管理、信息管理、市场估计管理、协议管理、广告管理等等；资产运行管理，如存量资产管理、资金管理、商标管理、专利管理、无形资产管理等等。集团企业现代企业制度要深入实施企业内部经济责任制及市场链，其基础标准是：责、权、利相结合，企业、团体、个人利益相统一，职员薪酬和工作业绩相联络。

㈡现代企业制度三重管理机制

集团企业形成合理产权结构是建立现代企业制度前提，多元化投资主体是现代企业制度根本属性，这一属性要求我们首先处理好企业全部权和经营权关系问题。在投资者（不管名义上还是实际上老板）众多、不可能每个人全部能直接管理企业日常生产经营情况下，股东们授权董事会代表企业进行管理；董事会在不能管理日常生产经营情况下，派出经理层来直接经营管理；同时，股东为了确保董事会和经理层忠于职责，派出监事会进行监督。这么就形成了现代企业制度中股东主导下董事会、监事会和经理层三个管理层次。

建立这种三重管理机制目标就是为了实现全部权和经营权相分离。董事会代表全部权，行使企业重大问题决议权，但不负责日常管理和经营；经理层行使经营权，没有全部权；为确保权力正常行使，除设置监事会外，董事会又能够向经理层派驻财务总监，监督钱财利用是否适当。同时，两权分离后，怎样激发经理主动性将是企业董事会必需认真处理问题，激励方法多个多样，其中经理层持股是一个比很好激励方法，能够刺激经理在和自己利益亲密挂钩情况下，主动扩张资本，搞好经营，做到长久利益和短期行为统一。

这么三个层次管理模式，形成了一个逻辑循环。太多股东管不了资本，于是需要对董事会又授权又激励；资本经营董事会管不了日常经营，于是股东对其又授权又监督；没有股权经理轻易引发短期行为，于是企业对其又激励又约束。这种又授权又治理管理模式将形成现代集团特有现代企业制度法人治理结构。这种规范法人治理结构是集团企业建立现代企业制度关键。企业在资本运行层面上要明晰企业产权，以保障投资者利益，股东会、董事会、监事会、经理各司其职；在宏观治理手段层面上要实施“政企”分开，企业依法经营；从企业运作层面来看，要求按章办事，职责明确，企业不负担无须要责任；在管理手段方面，企业要实施科学管理，最大程度发掘企业潜能。

集团企业改革正在向广度和深度发展，因为经验及资源所限，企业完善法人治理结构建立尚需要一个艰苦、长久过程。首先需要形成一个良好外部环境，切实做好“政企”分开，调整职员结构，建立保障机制；其次要形成有效内部市场竞争机制，真正做到优胜劣汰，取消人为性保护；第三是要有科学内部管理。从目前情形来看，前两个条件已经基础含有，现在最需要是强化内部管理，这是完善法人治理结构重中之重。

㈢企业建立现代企业制度多个关键问题

1、建立现代企业制度必需和首先处理问题是制订企业发展战略

制订战略或建立战略机制关键是三个问题：一是要明确企业战略目标，二是企业战略要包含到企业专业化和多元化怎样判定和决议，三是企业战略和企业内部体制改革要结合起来。我们战略能够是：深入转变思想观念，深化经营机制和内部体制改革，建立学习型企业，实施名牌战略，以企业文化促进现代集团跨越式发展；规模化经营，使房地产业上规模、上档次，同时实施市场化和专业化运作，实施现代化管理和自动化办公，并处理市场拓展、产业拓展、资本拓展、人才结构问题，使集团企业进入良性循环轨道；实现现代集团规模扩张，主动进行资产经营和资本运作,最终将现代集团推向股市并实现现代集团资本国际化运作。

2、企业建立现代企业制度应和制订发展战略同时进行

企业要深入向股份制方向发展，它关键是确定企业法人治理结构(香港称作企业管制)。法人治理结构是企业最高权力机构，它既是出资人(或股东)代表，对出资人负责；又对企业经营进行决议，并对管理层给予授权和问责，同时进行监管。法人治理结构实施形式就是董事会及配套对应机构和企业管理层高级领导。通常，董事会由实施董事和非实施独立董事两部分组成(趋势是独立董事人员百分比呈上升趋势，有要占到60%～70%)，实施董事由在企业任职高层领导担任；独立董事则由外聘教授学者或其它企业领导担任，其职责是独立地、超脱地参与企业董事会决议并监管董事会和管理层。为使监管有效，董事会还能够成立审计委员会和薪酬委员会。这些委员会首脑由独立董事担任。董事会还任命实施董事为管理层领导——正副总裁，通常设行政总裁(也称首席实施官CEO)和两名副总裁(也称运行总裁COO和财务总裁CFO)。这么结构和我们企业前段及现阶段做法是不一样。我认为，国际上通用做法，更表现了把全部者和经理层分开，把重大问题决议和具体运行分开，把监管机制和运行机制分开基础标准，更有利于实现权责明确、科学管理目标。另外，企业能够深入实施四制(项目法人负责制、招投标制、工程监理制及协议管理制)等一系列改革，确保各个工程项目开发建设顺利进行。

3、企业明确发展战略后，就要经过科学地运行来实现企业经营目标

所谓运行，就是要科学地、有效地利用企业资源。企业运行模式能够经过以下图表来形象地表示：

由上图可知，企业要科学地设置运行程序和步骤。以我们企业一个楼盘产品开发为例，从研发、论证、施工到推向市场等全部要有一个严格程序，同时在实施责任制时，要把技术经济论证、预算和财务预期及风险管理等也全部设计在其中，以确保整个工作运行可*和有效。

㈣职员董事监事制度是建立现代企业制度肯定要求

职员代表应经过一定民主程序和企业法定程序进入董事会和监事会。职员董事监事任免措施和程序大致能够分三步：由企业企管部制订职员董事监事选举方案；企业股东会研究提出候选人名单；经职员代表大会以无记名投票方法选举产生。对不宜继续任职或有严重过失职员董事和职员监事，由董事长撤换或免职。

企业要应为职员董事监事发挥作用提供制度保障。发挥职员代表在董事会、监事会中作用，企业规范运作是前提，制度建设是保障，职员提升素质是基础。制度建设是一个系统工程，首先在企业章程中要为职员董事监事条件、百分比、产生程序、权利义务等作出尽可能具体要求；其次要修订相关会议实施细则，为职员董事监事发挥作用留出较大活动空间和操作遵照，使广大职员会意见经过职员董事监事比较顺畅地传达成董事会、监事会决议层中并得以采纳和实施；再次要在董事会、监事会议事规则中对职员董事监事民主参与、民主监督作出明确程序要求；最终要制订一套具体规范、切实可行职员董事监事工作制度，比如董事会、监事会议题提前送达、企业情况通报、职员董事监事定时视察检验等，全部要有制度配套，从而为职员董事监事推行职责和发挥作用从时间、空间、经费、权利、待遇等各个方面发明便利条件。

努力提升企业职员董事监事素质，使之适应参与决议和监督要求。因为多方面原因，企业职员董事监事可能有不适应地方，素质亟待提升。其表现关键是：对自己职责不明了；对现代企业经营决议不熟悉，企业管理知识欠缺；对企业发展方针、政策和上级要求领会不够，不能理直气壮地发表意见，推行职责。职员董事监事素质高低决定了她们作用发挥大小。应该说，全部董事会、监事会组员全部有一个素质不停提升过程。职员董事和职员监事要向股东会负责，更要向企业全体职员负责，素质要求更高。同时，要花力气加强对职员董事监事培训，培训内容关键为三个方面：一是现代企业管理知识；二是党和国家方针政策和法律法规；三是职员民主管理方面知识。四、集团企业现代企业制度下组织结构

㈠现代集团组织结构设计基础

企业组织结构就是企业各组成部分和部分之间相互关系。合理而有效组织结构和企业长久业绩水平有着正向关系。很多其它企业在生死存亡之际，经过组织结构调整走上了再次成功道路。比如，美国惠普企业在上个世纪80年代曾出现经营危机，于是依据现代组织结构理论实施了很成功企业组织结构重组，打破了企业旧有官僚体系，推行扁平化管理，使得惠普企业到90年代中期成为计算机产业中成长最快企业之一。

集团企业成功组织结构设计，通常应有以下基础：有明确组织疆界（组织疆界是划分企业内外资源分水岭。企业必需经过管理手段控制组织内资源，而经过市场手段购置组织外资源。譬如，通常说来，我们企业最擅长可能是房地产开发，其关键竞争力则来自产品开发和物业服务特色，一旦我们能够巩固并强化这么关键能力，我们就能够将其它组织内资源转移到组织外部，比如企业销售板块实施代理制，以确保企业经营效率最大化）；集权和分权统一；注意对影响企业组织结构要素分析（影响组织结构要素有六类，包含：领导和管理模式、企业组织及文化气氛、组织规模及组织技能、组织外部环境、组织技术水平和组织战略发展）；有适合部门组合（企业可部门组合通常可分为：职能式、矩阵式、事业部式、官僚式和尤其式组合）；有快速有效实施能力。

㈡集团企业能够采取组织结构形式

1、直线制组织结构形式

直线制结构是最古老、最简单组织形式。这种结构适适用于小型企业。它要求经理能够对本部门全部问题做出决议，所以，她必需是个全才。假如企业规模扩大了，那么它或增加管理层次，或增加每一层次工作单位。在直线制结构中，直线经理和其下属之间职权关系有以下三个特点：①直线经理被授予职权是全方面。因为有完全职权，她不用跟她人商议，就能快速做出决议。②每个直线经理有权直线指挥她下属，即直接向下属公布指示和命令。③下属只向一个顶头上司汇报，一样，只接收一个领导者命令和指示。

直线制结构关键优点是：指挥系统单纯，从而决议快速，命令统一，很轻易落实到底；每个组织组员职权、职责很明确，全部知道自己向谁汇报，谁向自己汇报；直线结构简单、好懂、管理费用低。缺点是：要求管理者必需是个全才，有和下属一切工作相关知识和经验，她在决议时没有其它教授可供咨询；几乎没有什么横向联络，部门之间协调完全要依*总经理，所以总经理工作负担很重；这种结构轻易形成官僚作风，缺乏灵活性。

2、直线--参谋组织结构形式

伴随企业规模扩大，直线组织中直线经理任务就变得越来越复杂。她感到假如仅仅依*个人知识和时间已经无法处理繁重管理任务，需要有教授帮助，参谋人员就是这种教授。这么，就产生了所谓直线--参谋组织，在直线—参谋制结构中，参谋经理作用是为直线经理提供有效管理所需要在某首先提议、服务和帮助。直线经理和参谋经理区分在于她们职权关系不一样。参谋人员起着顾问作用，她们无权做决议，也无权下命令（除非是在本部门内，在本部门内她们是直线经理）。参谋经理向直线经理提出提议，直线经理能够接收，也能够不接收。假如她赞同这个提议，就作出决议并下达命令实施。

有时候，参谋人员在某一特定领域（如会计制度、人事制度等领域）内也能够有向直线人员公布命令有限权力，这时，她职权超出了参谋职权范围，这种职权叫作职能职权。职能职权兼有直线职权和参谋职权两种特征。它象直线职权，因为它有命令和作决议权限，不过这种权限只限于参谋人员专业范围之内。企业授予参谋经理职能职权，是为了愈加好地依*教授和减轻直线经理工作负担。

直线--参谋制结构优点是：直线经理在工作中能得到教授帮助和支持；直线经理能够不再陷入日常业务工作，能腾出时间和精力以从事更关键工作。缺点是：直线部门和参谋部门之间很轻易发生矛盾，参谋部门假如权力过大，就会侵犯直线部门权力，影响统一指挥，但假如不重视参谋部门作用，也会影响教授们主动性发挥；有可能把参谋部门搞得过大，或设置无须要参谋部门，增大了管理费用。

3、职能式组织结构

职能式组织是企业最常见组织结构形态，其本质是将企业全部任务分解成份任务，并交和对应部门完成。当外界环境稳定，技术相对例行，而不一样职能部门间协调相对不复杂时，这种结构是最有效。组织目标在于内部效率和技术专门化。在职能型组织，纵向控制大于横向协调，正式权力和影响来自于职能部门高层管理者。

职能式结构一个优势在于其激励职能部门规模经济。规模经济是指组合在一起职员能够共享部分设施和条件。部门和岗位设置是以技术种类和技术水平来划分。其关键劣势是对外界环境改变反应太慢，而这种反应又需要跨部门协调；因为协调少造成缺乏创新，每个职员对组织目标认识有限。

职能式结构关键优势是专业化分工，所以职能式部门和岗位设置和名称是以“职能/专业"来称呼，比如销售部、销售工程师，而部门内岗位区分是以技术水平高低来区分，比如技术助理、财务审计师等。这么组织结构、部门岗位名称会很稳定，极少变动，人员升迁、调动也是以技术水平为依据。在这么企业，通常部门内每个岗位全部有自己独特名称，有岗位原来工作性质相同，但岗位称呼也不一样，一旦进行内部体制改革，管理者就能够依据自己意志和设想调整大家分工(工作任务)，大家依据新分工再给自己取一个响亮岗位称呼，这就完成了一次组织结构调整。这么组织结构存在最大问题在于企业没有树立起一个崇尚技术和管理管理文化，企业产品和服务缺乏深度。在这么企业，职能式组织结构就不能发挥提升技术水平优势。

4、事业部制组织结构形式

事业部制组织结构形式，是在企业总部下，设置若干个自主营运业务单位--事业部。这些事业部，或是按产品来划分，或是按地域来划分。每一个事业部全部是要对成本、利润负责利润中心。事业部制组织结构形式，类似于直线--参谋制结构，所以这种组织结构保留了直线--参谋制结构部分特点。不过，这两种结构存在着本质差异，事业部被给予更大职责及权限，它是一个相对独立单位，直线参谋制结构内部则不存在这么单位。实际上，每个事业部往往更类似于一个直线--参谋制组织结构单位。

正因为很多职责、权力从企业总部转移到事业部，所以才要求这种组织结构决不许可有一个软弱“中央”，以确保整个企业完整性。除了利用必需控制手段外，相关企业目标、方向等重大战略问题决议，必需由企业总部作出。通常来说，有以下三大领域是必需由企业总部作出决议重大战略问题：第一是企业将应用什么样技术，开发什么样产品？企业基础经营观念是什么？第二，资金分配及大宗投资决议。第三是企业优异人力资源利用，即事业部一级管理人员，尤其是主管人员任免、奖赏等，和企业人事政策。

事业部制组织结构优点是：①它现有利于企业高层领导摆脱日常事务，集中精力研讨企业重大问题，又有利于各机关充足发挥自己主观能动性。②它既含有高度稳定性，又有很强适应性。稳定性表现在这种组织结构形式适用范围愈加广泛，企业一旦采取事业部制结构，通常就不需要改变，而只是在局部上加以调整。适应性是指事业部制组织结构形式含有以下功效：企业能够依据市场环境需要和企业战略要求，改变一个或多个事业部产品，或在一个事业部内发展某种新产品；当某个事业部规模发展到相当大时候，就能够分化，成立新分部，以避免事业部过分膨胀，出现过大直线--参谋制结构所碰到全部头痛问题。③事业部制有利于经理人员培养和发展。企业高级主管必需含有较多知识及各方面管理才能，而事业部正是培养这么一位主管最适宜场所。因为事业部经理必需从整体来组织其各项业务活动。④因为各事业部全部是利润中心，事业部间存在比较和竞争，所以有利于整个企业效益增加。事业部制组织结构缺点是：它轻易使各事业部只考虑自己利益，而忽略企业整体利益；企业总部及各事业部全部设有职能部门，造成职能机构一定程度重合，增加了管理费用；假如不注意调整，事业部通常总是要庞大起来。通常来说，事业部制组织结构形式适适用于规模较大，产品种类较多，市场环境不稳定大型企业。

5、模拟分散化组织结构形式

当一个企业规模发展到使直线--参谋制组织结构不能有效地利用，而且，因为生产、技术内在联络紧密，根本无法把企业分解为若干个相对独立事业部门时候，模拟分散化组织结构形式便是最有效了。这种组织结构形式是介于直线--参谋制和事业部制之间一个组织结构形式。所谓模拟分散，是指结构中组成单位并不是真正事业部门，而是把它视为或模拟为一个“事业部”，让其独立经营，单独核实。这些模拟性“事业部”，相互间内部转移是以内部价格为基础，而不是象事业部制，内部转移是以市场价格为基础。模拟分散化结构常见于大型钢铁联合企业、化学工业企业、制铝工业企业等等，在这类企业中，生产活动连续性及经营活动整体性全部很强，而且规模又很大，所以，它既不宜采取事业部制，又不能利用直线--参谋制，而适宜利用模拟分散化结构。模拟分散化组织结构，不是一个很明确结构。各“事业部”只是有模拟性盈亏责任，任务不很明确，目标比较模糊，企业总部对这些单位考评也比较困难。更困难事情还在于到底给予各模拟性“事业部”多大独立性。假如独立性不够，会使企业活力不大，假如独立性过于显著，会造成企业整体利益破坏。所以，这就要求各个模拟性“事业部”经理人员有较高全局观念，把企业整体目标放在首位，而不计较局部得失。模拟分散化结构缺点通常是极难克服。所以，除非直线--参谋制或事业部制等其它组织结构形式不适于这个企业，通常情况下不采取模拟分散化组织结构形式

6、矩阵组织结构形式

矩阵组织结构是一个较新组织结构形式。它尤其适适用于技术进步较快、技术要求较高企业，如计算机和空间产品制造企业等。通常矩阵组织结构就是利用若干项目小组而使组织成为新结构形式。

项目小组是指组内人员分别出自组织中不一样部门，她们含有不一样知识和技能，为了完成一个特定工作任务而组合在一起。项目小组由项目经理领导。实际上，矩阵组织结构是一个按双重原因进行部门划分。一个临时性项目小组存在于组织之中，并未使组织成为矩阵结构。只有项目小组成为永恒组织设计依据，使得项目小组成为稳定、不可缺乏经营性组织时，这种结构才是矩阵式。临时性项目标小组人员能够从各部门抽调，并可临时脱离原领导部门，而在矩阵结构中项目小组组员则必需仍然接收原部门经理领导，也即矩阵结构中组员要受到双重领导。

项目经理相对于纵向部门经理来说，常常存在着一层“职权差距”。因为项目经理职权只是一个不完全职权。比如：项目经理无权给她人员以奖励或晋级，而只能提供提议，部门经理则有这种权力。职权差距还意味着项目经理职责要大于其职权，因为项目经理总是被要求领导项目小组完成一件特定任务。职权差距存在，对项目小组经理提出了更高要求。首先，项目经理必需有较高威望，能动员、说服小组每个组员，以使工作能准期地完成；其次，项目经理必需有更高才能，在各部门之间进行有效沟通和协调，项目经理必需依*其本身能力，以填补职权差距。但不管怎样，职权差距存在使得矩阵组织结构复杂化了。

矩阵组织结构有以下优点：项目小组能够不停接收新任务，使组织富有一定灵活性；矩阵组织结构在形式上固定，在人员上可调整，所以，组织在利用人力资源时含有很大弹性；矩阵组织结构有利于把管理中纵向联络和横向联络愈加好地结合起来，能够加强各部门之间了解和协作；对于各部门教授，有更多机会提升其业务水平。缺点是：项目经理和部门经理之间，常常发生权力之争，以改善自己一方工作绩效；矩阵组织结构中组员受横向和纵向双重领导，破坏了命令统一标准；项目小组经理相对于部门经理职权差距，使得项目小组组员对小组工作任务可能要缺乏热情。

从以上分析中能够看出，没有一个组织结构形式是十全十美。既不存在最好组织结构形式，也不存在所谓低级或高级组织结构形式。每一个结构全部有各自适用条件。即使我们企业自己认为已经或正在取消职能式结构，正在引入矩阵式或事业部式管理以提升工作效率，其实我们和真正建立起矩阵式或事业部式组织结构还有很大差距。所以，现代集团采取哪种组织结构形式，应考虑我们企业规模、工作任务、产品种类、生产技术特点和市场环境等原因。我们认为，本着统一指挥、逐层授权、职权明确、责权利相统一、精干高效、知识和职权相结合、适应性和创新性相结合标准，集团企业具体组织结构也能够是以上多个组织结构形式有机组合。伴随信息技术发展和企业管理水平提升，集团企业组织架构也能够逐步由一成不变集权化、等级制组织架构，转向分权化而富有弹性架构，比如，一旦需要新开发或服务项目，就成立一个临时部门，项目结束，部门随即解散。

㈢未来企业组织结构演进--网状组织结构

未来企业伴随经营方法从大规模生产到灵敏制造、从商品经济到服务经济、从实体经营到虚拟经营、从竞争到合作、从价值链到价值网发展，网状组织结构就成了企业组织机构变革肯定方向。网状组织是一个超横向一体化组织，是扁平式组织深入深化，它把扁平式组织上层完全去掉，取而代之是虚拟总部、虚拟委员会，柔性、灵活虚拟组织应运而生。它突破了组织结构有形界限，有利于企业内部分工合作，也有利于借用外力和整合外部资源。网状组织是利用组织协定来组织运作，在这里组织能够是一个有效运作集团、企业，但这一集团、企业实际上却是一个虚拟组织，关键*相关单位相互之间协定和沟通。在网状组织中，真正作业是独立单位，组织即使复杂，也还是虚拟。大集团有大虚拟总部来控制，小集团有小虚拟总部。在这里总部动作是相当有限。组织内单位或称节点在各自分工范围内运作。网状组织结构优点：能够有效地处理多角化经营和专业化生产矛盾；能够有效地提升企业快速反应速度，企业弹性和可再造性高；能够有效地降低企业运作成本，尤其是没有总部固定成本；符合未来社会朝个性化、自由化方向趋势。网状组织结构存在问题是协定广度、深度、实施等难以把握。五、产权制度改革是建立现代企业制度关键

实施泛股制是集团企业改革关键选择，泛股制可操作以下：

㈠企业股份结构

1、资金股：①大股东资产优先股化。大股东资产经评定后折价入股，大股东授权相关部门或代理人行使股东权利和义务。②职员个人股。在职职员能够出资购置本企业一定数量股票，作为个人持股。③向社会增发新股。企业在条件含有时可向社会增招新股，以扩大再开发，实现规模经济。

2、劳动股：范围包含企业决议者、经理层、工程技术人员、物业服务人员

①劳动按其包含技术含量无形资产入股，即劳动实绩、劳动工龄。②劳动股总额相当于当年发放工资总额。③对技术职员尽可能实施工作量定额工资，管理层及企业其它人员按岗位责任制考评。

3、技术股：以新技术发明、专利、优异设备入股，可一次定价，也可采取利润分成法。

㈡泛股制意义

1、根本理顺企业产权关系，符合现代企业制度特征。经过诸生产要素作价入股，对各利益主体在企业中权、责、利加以界定，理顺产权关系，使企业建立起自主经营、自我约束经营机制。

2、技术入股有利于企业技术开发和推广，有利于企业促进生产技术水平提升。

3、形成一套完善内部约束机制。企业章程中要求设置股东大会、董事会、监事会多种机构，并要求其对应职责，使企业含有多层次约束机制，有利于企业各部门管理水平提升。

4、有利于发挥企业职员主人翁精神。泛股制使全部者、经理层、一般职员身份合一，有利于消除企业内部矛盾，促进职员发挥主人翁精神，实现真正民主管理。

5、有利于生产要素流动，促进各要素市场体系形成。企业按市场导向调整本身结构，实现资源合理配置。

当然，在推进泛股制改革过程中，因为缺乏经验，企业可能会出现以下问题，必需加以处理：

1、企业经理、监事会等职能部门没有发挥对应职责。如部分监事可能出于某种考虑，对企业内违反法律和企业章程活动睁一只眼闭一只眼，所以必需强化各权力机构职责，尤其是股东大会或董事会，要充足发挥其职能，对不称职人员立即给免职。

2、泛股制要求职员购置本企业股票。有些企业职员收入低，极难在短期内凑齐较大数额资金，有甚至到银行申请贷款，不然面临被解聘危险，从而造成不良社会影响，使人对泛股制产生怀疑。实际上，在股份结构中，职员持股百分比不可能太高，现实中，企业可从每十二个月净利中提取一定百分比，视职员贡献大小分配一定股份。

3、职员“主人翁”概念淡化，不能将自己置身于企业这个“大家”中，有职员期望短期利益，在股价高时，急于转让出手。年功序列制及长久聘用制能够使企业内从业人员将其职位和利益和企业长久稳定发展联络在一起。年功序列制也能够使企业内从业人员全部有晋升机会，从而激励她们热心工作。

总而言之，一股独大制或产权关系不清，全部会队企业造成危害，采取泛股制等切实可行企业组织形式，同时主动发明良好企业内部环境，对加紧和深化集团企业内部体制改革、建立现代企业制度全部含相关键意义。六、企业现代企业制度下财务管理

㈠大力推进财务管理信息化

1、必需把推进财务管理信息化作为加强财务资金管理有效手段，加紧建设企业财务管理信息系统

财务资金管理关键不是制度不完善，而是实施不严，没有硬约束。出现这类问题关键原因：一是企业观念没处理，严格而科学管理往往只停留在形式上；二是有些制度本身不切实际，难以操作；三是即使有些制度是好，但再好制度也要人去做，而我们管理方法还是人管人、人看人，财会人员受企业领导人制约。处理这一问题关键，是加强制度创新和管理创新，最大程度地消除制度实施中人为原因，利用信息技术手段，设定硬软件程序，把管理制度和企业规程变成大家共同遵守又谁全部无法私自更改计算机程序，经过计算机硬授权，用程序来规范全部些人行为，以确保制度落实实施。搞管理，不能只凭觉悟，没有现代化手段做不成事。

2、必需把软件技术和企业管理实际结合起来，认真研究处理财务管理信息化过程中矛盾和问题

推进财务管理信息化，建立起一个规范、高效、优异财务管理信息网络系统，对企业来说是一项全新工作。在这方面，我们可能会碰到不少问题，如“离线”，因为运行装备和其它技术手段限制，多数信息不在线，*人工录入；“孤岛”，管理各个步骤分别建立了系统，但系统之间孤立不对接，联不了网（局域网）；“有缝”，即使在一个子系统内，各道工序之间信息连接有缝隙，不连贯；再就是人才缺乏等等。企业推进管理信息化，需要有统一计划，需要技术支持。

㈡现代企业制度下会计监督

伴随现代企业制度建立和完善，会计作为企业一个管理活动，其监督职能日益关键。要建立一个有效实施会计监督运行机制，它包含会计监督实施程序，业绩考评、奖励和处罚手段等。会计监督运行机制是实施会计监督关键和保障，企业依据自己情况在企业具体会计制度中要求会计程序、业绩考评指标和标准，严格奖罚方法，只有这么才能把监督落到实处。

㈢现代企业制度下财务和会计职责分离

财务和会计职责分离模式设计：集团企业可按下面所述分设财会机构：能够设一位财务总监，下设财务部和会计部，各设经理一人，财务部下面分设营运资金管理、成本费用管理、营业收入利润及分配管理、财务预算、筹资决议、投资决议、税务计划和财务分析评价等组（或岗）；会计部下面分设财务会计、成本会计、税务会计和管理会计等组（或岗）。财务和会计分设，可遵照以下标准：凡包含货币收支方面业务，由财务部负责，使财务部切实负起财务收支把关守口责任；凡包含信息处理、指标核实、分析、考评、审计等方面业务，由会计部负责，使其切实确保会计对外汇报质量及有效满足企业经营管理需要。如此，财务监督只对全部者负责，即财务部工作只接收来自全部者多种监督；会计监督只对法律、规范负责，即会计工作只接收多种依法监督。也就是说，财务人员只听命于全部者，而会计人员只遵照法律和规范。这么，财务和会计将起到有效相互制约作用，从而提升各自工作质量。当然，因为财务和会计二者之间存在着一定联络，所以，二者分离后，为了提升各自工作效率，应建立行之有效互通信息渠道。财务管理应以会计部门提供必需会计信息为基础，并取得企业内部其它生产经营管理部门配合。财务管理部门制订各项政策及活动过程和结果也应立即向其它部门通报，以满足相关部门管理需要，接收其监督。两个机构应相互平行，相互配合，共同隶属于企业最高管理层，分别在各自范围内推行其职责，以确保财务和会计各自独立性。

㈣现代企业制度下内部审计

1、建立和现代企业制度相适应内部审计模式

为了适应该代企业制度财产全部者和经理层分离、制衡运作机制,必需建立和之相适应内部审计模式。企业内部审计机构隶属关系大致上可分为三种类型:(1)受企业总会计师或主管财务副总裁领导;(2)受企业总裁;(3)受企业董事会领导。从审计独立性、有效性来讲,领导层次愈高,愈有保障。企业内部审计制度能够有以下多个模式:一是董事会领导组织模式;二是由监事会领导组织模式;三是由总裁领导组织模式;四是由总经济师领导组织模式;五是由主管财务副总裁或总裁助理领导组织模式。这多个组织模式各有利弊:(1)监事会领导模式:因为监事不能兼任企业经营管理职务,即没有经营管理权,而内部审计关键任务是经过审计促进企业改善经营管理,提升经济效益,所以这种方法最大不足是内部审计不能直接服务于经营决议,难以实现其关键任务和目标。(2)总裁领导模式:这种模式有利于提升经营管理水平,但它难以对本级企业财务和总裁经济责任进行独立监督和评价。比较而言,董事会领导模式,因为它领导层次较少,地位超脱,相对独立性最强。所以,这种模式应是集团企业在建立和完善现代企业中内部审计机构模式最好选择。

2、由传统财务审计向经济效益审计转变

伴随现代企业制度建立和产权制度改变,现代企业制度内部审计,关键在于审计和评价企业有效性,它根本目标是改善经营管理,提升经济效益。内部审计监督应从企业实际出发,把审计关键放在内控制度和经济效益上,有利于对企业经营管理和经济效益作出评价,提出有建设性提议,为企业取得最好经济效益出计划策。另外,在审计方法上,内部审计必需广泛采取事前、事中、事后审计相结合方法。七、企业在现代企业制度下人力资源管理

㈠企业人才招聘选拔和培训开发

1、外部招聘还是内部选拔

填补企业一些职位空缺不外乎两种方法，即内部选拔和外部招募。内部选拔就是从企业内部选拔适宜人才来补充空缺或新增职位。其优势在于：①从选拔有效性和可信度来看，管理者和职员之间信息是对等，不存在"逆向选择"问题、甚至是"道德风险"问题。因为职员历史资料是有案可查，管理者也对内部职员工作态度、沟通能力、工作能力和发展潜能等方面有比较正确认识和把握；②从企业企业文化角度来分析，职员和企业在同一个目标基础上形成共有价值观、信任观和发明力，表现了职员和企业集体责任及整体关系。企业不仅仅是她们"事业共同体"，而更为关键是她们"命运共同体"。企业职员在企业中工作过较长一段时间，已融入到企业文化中去，认同企业价值观念和行为规范，所以对企业忠诚度较高；③从企业运行效率来看，现有职员更轻易接收指挥和领导，易于沟通和协调，易于消除边际摩擦，方针轻易落实实施，易于发挥企业效能；④从激励方面来分析，内部选拔能够给职员提供一系列交替上升晋升机会，使企业成长和职员成长同时，有美好远景，轻易鼓舞职员士气，形成主动进取、追求成功气氛。尽管内部选拔有很多优势，但其本身也存在着显著不足：①内部选拔需要竞争，而竞争结果肯定有成功和失败，而且失败者占多数。竞争失败职员势必心灰意冷，士气低落，不利于企业内部团结；②企业内职员有相同文化背景，可能会产生"近亲繁殖"、"团体思维"、"长官意志"现象，抑制了个体创新，有可能会给企业带来灾难性后果；③内部选拔有可能是按年功序列或人际关系或领导喜好而非业绩能力，形成不正之风，诱发职员养成"不求有功，但求无过"心理，给有能力职员职业生涯发展设置了障碍，造成优异人才外流或被埋没；④有可能出现"裙带关系"不良现象，滋生企业中"小帮派"、"小团体"，引发企业内"政治集团"斗争，减弱企业效能。

外部招聘含有以下优势：①新职员会带来不一样价值观和新见解、新思绪、新方法。经过从外部招募优异技术人才、营销教授和管理教授，这种"技术知识"、"用户群体"和"管理技能"并不是能够从书本上直接学得到，它是一个"淹没知识"，须得言传身教才能取得，这种和人同在特有"人力资本"有时对企业来说是一笔巨大财富；②外聘人才能够在无形中给企业原有职员施加压力，形成危机意识，激发斗志和潜能，从而产生"鲶鱼效应"，标杆学习，共同进步，“引进一匹狼，激活一群羊，带出一群狼”；③外部挑选余地很大，能招聘到很多优异人才，尤其是部分稀缺复合型人才，这么能够节省大量内部培养和培训费用；④外部招募也是一个很有效交流方法，企业能够借此在潜在职员、用户和其它外界人士中树立主动进取、锐意改革良好企业形象；⑤从宏观意义上说，外部招聘能够在全社会范围内优化人力资源配置，促进人才合理流动，加速全国性人才市场和职业经理市场形成，节省整个社会教育和培训成本，含有显著外部经济性，含有巨大社会效益。外部招聘不可避免地存在以下不足：①筛选难度大，所费成本高。因为信息不对称，人力资本拥有者掌握个人资质信息显著要优于企业对该人所掌握个人信息，这就会加大应聘者对有利于自己一面能力夸大、弱化不利自己一面风险，既出现"逆向选择"风险。企业要想取得比较完善资料，要付出很大信息搜集成本。这对企业而言，是得不偿失；②从外部招募来企业职员需要花费较长时间来进行培训和定位，才能了解自己岗位职责、工作步骤；③外部招聘轻易挫伤有上进心、有事业心内部职员主动性和自信心；④"外部人员"有可能出现"水土不服"现象，其个人特质极难融入企业文化时尚之中，造成人际关系复杂，工作不顺，影响主动性和发明力发挥；⑤"中转站"风险，即：外聘人才潜力、个人发展空间能否和企业发展同时问题。能够和企业发展趋于同时增加人才是长久留下来"为我所用"可能性较大，个人超前于企业太多或个人滞后于企业全部会留下人才难以长久留下来隐患。⑥"外聘人才"之间、"外聘人才"和"内部人才"之间往往存在复杂矛盾。关键是相互不服气、谁全部不服谁和"盲目排外"情结。这些矛盾会进而引发部门之间矛盾，个人行为上升到企业行为，造成部门之间协调配合不够、相互拆台，战略方法、方针政策不能很好地落实实施，最终止果是"外来和尚会念歪经！"、"外来和尚没有经念"。

2、企业职员培训

培训是指企业为了实现组织本身和工作人员个人发展目标，有计划地对企业全体人员进行训练，使之提升和工作相关知识、技艺、能力，和态度等素质，以适应并胜任职位工作。其关键内容大致上可分为知识培训、技能培训和心理素质培训三种。要切实搞好企业职员培训工作，全方面提升全员综合素质，应从以下多个方面抓好企业职员培训工作：建立科学培训系统和有效培训计划，培训要有系统性、前瞻性、针对性，要有广泛职员参与，要有反馈和交流；搞好企业职员培训应处理好两个关系即近期效益和长远效益关系、在岗职员职业教育和职员职务、职称升迁联络；制订适合企业培训方法和技术，包含在岗培训、脱产培训、部门互动式培训、岗位复训、导师带徒、专题案例讨论和内部培训、外部培训等等。

企业要想立即建立学习型组织（团体），除了连续有效开展各类培训外，更关键是必需经过多种手段在企业内部快速建立起职员自发学习组织气氛，帮助职员建立起“终生学习”观念，变“要我学”为“我要学”培养职员自我提升能力，经过职员价值提升，以促进人力资源增值，从而最终实现企业连续良性发展。

㈡绩效管理

企业实施绩效管理就是将企业和个人目标联络或整合，以取得企业效率一个过程。它是对企业所要达成整体目标建立全体职员共同了解过程，也是经过管理以增加实现短期和长久目标可能性，使企业整体绩效不停进步过程。而不是简单考评或一个简单管理制度，它是一个必需和实际结合管理系统。

绩效管理标准和方法：要从完成工作结果出发来制订绩效指标和标准；现场绩效管理技术指导者将有利于绩效管理计划实施；通常，让职员自己搜集相关她们绩效数据是可行，而且也应该这么做；组织内部透明和公开化有利于绩效管理系统实施；企业内部自上而下地实施绩效管理系统有利于这一系统实施，但也有一定风险；绩效管理系统和职员职业生涯计划要紧密相连；能够经过引入部分以用户为中心或强调团体精神绩效指标，来影响和改变组织气氛；进行阶段性绩效回顾和沟通十分必需。

1、绩效考评

工作绩效考评能够依据具体情况和实际需要进行月考评、季考评、六个月考评和年度考评。企业职员工作绩效考评是一个根据事先确定工作目标和发展目标及其衡量标准，考查职员实际完成绩效情况过程。我们在考评期开始时能够签署绩效协议或协议，在其中要求绩效目标和绩效测量标准。绩效协议通常能够包含：工作目标描述、职员认可工作目标、发展目标及其衡量标准等。绩效协议是进行绩效考评依据，包含工作结果考评和工作行为评价两个方面，其中，工作结果考评是对考评期内职员工作目标实现程度测量和评价，通常由企业职员直接上级根据绩效协议中绩效标准，对职员每一个工作目标实际完成情况进行等级评定；工作行为评价工具是工作行为评价问卷，该问卷能够是以工作岗位要求胜任特征模型中所包含胜任特征为结构维度编制而成，通常采取自评和360度评定相结合方法，再企业董事会、总裁或人力资源部门主导下由职员本人及其上级、同事、下级、用户对被考评职员在考评期内可观察到具体行为进行等级评定。

绩效考评常见具体方法有：①等级评定法；②目标考评法；③序列比较法；④相对比较法；⑤小组评价法；⑥关键事件法；⑦评语法；⑧强制百分比法；⑨情境模拟法；⑩综正当等等。

实用绩效考评工具包含：①swot分析法（strengths：优势；weaknesses：劣势；opportunities：机会；threats：威胁）；②pdca循环规则（plan：制订目标和计划；do：任务展开，组织实施；check：对过程中关键点和最终止果进行检验；action：纠正偏差，对结果进行标准化，并确定新目标，制订下一轮计划）；③5w2h法（what：工作内容和达成目标；why：做这项工作原因；who：参与这项工作具体人员，和责任人；when：在什么时间、什么时间段进行工作；where：工作发生地点；how：用什么方法进行；howmuch：需要多少成本）；④smart标准（s：specific具体；m：measurable可测量；a：attainable可达成；r：relevant相关；t：timebased时间）；⑤时间管理--关键和紧急；⑥任务分解法（wbs：workbreakdownstructure任务分解法）；⑦二八标准等等。

2、人才测评

①人才测评含义

企业人才测评是以心理学、管理学、测量学、系统论和计算机技术等多门学科为基础，用于确定企业特定人职员作适合性标准化客观程序。它是依据一组事先确定好标准，在企业实施竞争上岗时对应聘人员特定工作知识、技术水平、能力结构和工作态度等方面进行测量和评价一个科学综合选才方法体系。依据特定工作要求，对参与测评人员测评结果进行分析评价。这么，经过人才测评，企业就能够确定应聘人员中哪些更有资格来负担企业提供竞争岗位工作。

②人才测评关键内容

现代人才测评关键考察内容是个人稳定素质特点，关键有一下多个方面：能力方面、动力方面、个人风格方面等。踏包含能力原因、动力原因、人格原因、知识和技能、、道德原因等。

③人才测评关键方法

人才测评关键方法有心理测验、认知测验（成就测验、智力测验、能力测验等）、人格测验（用来评价、测量人情绪、爱好、态度、价值观、动机、性格等方面测验）、面试、评价中心技术（综合利用了多种测评技术，关键有文件筐或公文处理测验、无领导小组讨论、角色饰演、依据所给材料撰写汇报、演讲辩论、案例分析等）。3、人才选拔中测评方法和技术

人才选拔中测评方法归为五种，分别为材料法、访谈法、测验法、评价中心法及其它方法（如字迹法、相面术、星相学等方法）。

㈢人力资源激励和约束机制

1、企业经理层激励机制和约束机制

建立企业经理层激励机制应遵照标准是：经理层收入和企业经营业绩挂钩，物质激励和精神激励相结合。

①酬劳激励。通常而言，企业高层经理人员酬劳能够是由固定工资、奖金、股票和股票期权组成。其中工资是稳定可*收入，没有风险，起到基础保障作用，但激励作用不大；奖金和其经营业绩紧密相关，有一定风险，也有较强激励作用，但易引发经理短期化行为；股票和股票期权使经理享受一定剩下索取权，激励作用最大，风险也大。

②控制权激励。和企业全部者含有剩下索取权相对应，经理人员含有经营控制权。而经营控制权不仅给经理人员带来地位方面心理满足，而且使得经理人含有职位特权，享受职位消费，给经理人员带来正规酬劳激励以外物质利益满足。所以，依据企业业绩决定控制权授予是否、何时授予、授予多少，就形成了一个激励机制。

③声誉或荣誉激励。企业高层经理人员通常全部很重视自己长久职业生涯中声誉，强烈事业成就欲和由事业成功而得到良好职业声誉、社会荣誉及地位是激励经理人员努力工作关键原因。

经理层约束机制含有界定经理层行为、维护经济活动秩序功效，是企业运行、市场活动等不可缺乏机制条件。

①竞争约束。企业要建立高效现代企业制度，必需借助充足竞争市场环境，使经理层经营业绩直接由企业利润水平反应出来，从而直截了当地对企业经理人员监督和评价。经营有方，企业赢利，经理层就会得到高酬劳，地位深入巩固，职业声望也会提升；反之，经理层就会遭四处罚或解聘，被竞争者取而代之。在这种竞争压力下，经理层负担职业风险，必需首先把盈利作为关键目标。这种充足竞争市场环境，能够激励和约束经理行为长久化，并在经营管理中不停创新，大致上按全部者意志行事。

②风险约束。职业风险机制是在两权分离条件下，股东(全部者)约束经理为企业资产增值而努力关键约束机制。职业安全是经理层首要效用目标。经理层收入、权利、声望和特权和退休后优厚遇遇等，大多植根于职业。所以，职业安全是经理层基础利益所在。企业要形成这么一个机制，在人事制度上必需实现企业职业经理人选择市场化。

③预算约束。企业预算约束软化，使得企业经理层四处依靠股东，不能完全按市场竞争方法生存和发展。要使企业成为强有力竞争主体，必需硬化企业预算约束。

④企业组织内部监督约束。现代企业制度存在法人治理结构，这种权力制衡机制表现了全部者及其它利益相关者对企业高层经理人员要求，形成了企业高层经理人员组织监督约束机制。这种约束既表现为诸如《企业法》之类法律约束，也表现为企业章程、内部管理制度等管理约束。

⑤市场监督约束。企业经营管理人员行为通常受到企业家市场、资本市场和产品市场三方面竞争约束：企业家市场优胜劣汰竞争机制保持了企业经理层危机感；资本市场信息披露制度及企业市场价值在一定程度上反应了企业高层经营管理人员能力和努力程度，而资本市场吞并破产及接管机制直接危及企业高层经理控制权；产品市场竞争失败，直接反应企业财务收益率，和酬劳激励机制直接相关。多种市场充足信息显示和竞争机制全部能够组成对集团企业经营管理人员监督约束，这种监督约束机制效果取决于市场完善程度。

除上述多个方面之外，还有法律约束、道德约束、责任约束等机制作用。经理层激励机制和约束机制是相辅相成，不能割裂。要以利益激励机制为关键建立激励机制，以监督机制为关键建立约束机制，对上述多种激励约束机制进行有效组合。

2、企业一般职员激励方法

①职员激励通常方法

职员激励通常方法有：为职员提供一份挑战性工作；确保职员得到对应工具，方便把工作做到最好；为职员出色完成工作提供信息；听取职员意见，邀请她们参与制订和其工作相关决议，并和之坦诚交流；建立便于各方面交流问题、诉说关心事，或取得问题回复；当职员完成工作时，当面表示祝贺；写张便条，赞扬职员良好表现；当众表彰职员；开会庆贺，鼓舞士气；常常和手下职员保持联络。另外，企业文化影响也不轻易忽略，企业要是缺乏主动向上工作环境，不防把以下方法融合起来，善加利用：了解职员实际困难和个人需求，设法满足；以业绩为标准提拔职员并制订一整套内部提拔职员标准；企业要洋溢小区般气息；职员薪水必需含有竞争性。这些方法其实并没有什么创新，所谓激励职员，说白了就是尊重职员，这也是当今职员所需要。同时，使用金钱激励、培训和发展机会激励、荣誉和提升激励、负激励（如淘汰激励、罚款、降职和开除激励）等也是企业极为有效激励方法。另外，有效激励方法还有晋升培训机会、可信赖领导、灵活性和信任感、全部者身份、沟通、自由地发挥发明、愉快工作环境、灵活福利计划等等。

②利用职员自我激励本能激励职员

阻碍职员实现自我激励关键原因包含：企业气氛中充满政治把戏；企业对职员业绩没有明确期望值；设置很多无须要条例让职员遵照；让职员参与拖沓会议；在职员中推行内部竞争；没有为职员提供关键数据，以完成工作；提供批评性，而非建设性反馈意见；容忍较差业绩存在，使业绩很好职员认为不公平；对待职员不公正；未能充足发挥职员能力。

以下这些激励原因有利于利用职员自我激励本能：假如职员工作单调，企业能够试试给她工作添加些乐趣和花样；对于怎样做工作，企业及管理者只给出部分提议，由职员自己选择去做；在企业里提倡并激励责任感和带头精神；激励职员之间互动和协作；许可在学习中犯错；避免粗暴批评；提升职员工作中自主权；为全部职员建立目标和挑战；多加激励；日常闲谈中多表示赞赏；企业设置衡量标准，以反应出职员绩效和效率提升。

3、企业稀缺人才激励方法

⑴福利激励

这些福利能够包含：企业和人才建立起“长远契约关系”，除薪酬等硬手段外，还得有效地利用福利方法，如出差计划、培训计划、医疗福利、退休福利、固定奖金、失业保险、超时工作补助政策、工伤保险、非固定奖金、住房基金等。薪金通常被看成企业对人才劳动赔偿，而福利则表示企业对人才重视。假如集团企业能很好地利用福利手段，则在建立“长远契约关系”上企业可能达成事半功倍效果。要想福利有效，首先，必需让福利项目很好地满足人才需求。这能够再某一合理范围内让职员自己管理和选择自己福利方案，这么首先能够大大降低企业为职员设计福利方案繁杂任务，其次能够让职员自己选择更个性化福利方案，从而更有效地提升职员满意度、加强职员忠诚度。其次，福利要有弹性。平均年纪在28岁上下企业人才，正值成家立业之年，购房置业是她们生活中首要考虑问题，企业可推出无息购房贷款，给职员在房价高涨之下购房助一臂之力。而且在职员工作满要求年限后，此项贷款还能够减半偿还。除了让职员参与到本身福利设计以外，还能够根据职员福利需要推出“福利组合”，其中包含健康咨询、心理咨询、健身运动、特色保险、购物卡、出国旅游等，职员能够依据拥有额度自由选择。

⑵给人才认同感激励

人才在工作中激励原因有成就、赞誉、工作本身、责任、进步和成长、管理、企业政策、和管理人员关系、薪水、工作条件、地位、安全和个人生活等，其中薪酬是吸引人才一个关键原因，但决定职员最终选择往往是企业整体环境，即人才对企业认同感。另外企业文化，企业名气，职员在企业发展机会，企业经营业绩，有趣及关键工作，让资讯、沟通及回馈管道通畅无阻，参与决议及归属感，工作独立、自主及有弹性，增加学习、成长及负责机会等全部是很好激励方法。为顺应未来趋势，企业经营者应依据企业本身条件、目标和需求，发展出一套低成本“肯定职员计划”，职员在完成一项杰出工作后，最需要往往是来自上司感谢，而非只是调薪。赞美职员需符合“即时”标准，比如，管理者应能做到在天天结束前，花短短几分钟写个便条纸或说几句化对表现好职员表示称赞；透过走动式管理方法看看职员，立即激励职员；抽闲和职员吃个午餐、喝杯茶；公开表彰、私下指责等。管理者只要多花部分心力，职员却能受到莫大鼓舞，使工作成效大幅提升。

⑶合理有效薪酬制度激励

薪酬可分为固定薪酬和浮动薪酬，其中固定薪酬依据不一样情况又可包含基薪、津贴、福利等，浮动薪酬可包含奖金、佣金等短期激励和长久服务年金、股票期权等长久激励。要以绩效考评（链接绩效考评体系设计）为基础，设计能上能下、优胜劣汰流动机制，来确保各职级人员符合职级要求。企业晋升和淘汰全部要有公平、量化标准，不一样职级人员要依据其关键性由不一样部门或人员决定。

⑷绩效考评制度激励

考评可分为若干层次，包含对企业整体考评，对业务单元考评，对部门考评，对个人考评等。对企业整体考评确定企业本年度可供分配总薪酬，对部门考评确定该部门应得薪酬份额，对个人考评确定其个人薪酬和职级升降。假如没有绩效考评配套，职员干和不干基础一个样，干好干坏相差不多，再好职级制度和薪酬体系全部会沦为“大锅饭”。所以，能否公平有效地进行全员绩效考评和对考评结果进行充足利用，使职员有危机感和紧迫感，从而激发她们主动性和发明性为企业保值增值，是薪酬体系改革成功关键和关键保障，也是企业激励人才最为关键手段。

⑸考评系统建立健全和实施激励方法

在建立健全阶段，首先要明确考评目标，依据不一样业务单元、职级等设置量化、可操作性强财务指标和非财务指标。其次要确定考评体系，依据企业具体情况、时间和财力限制选择360度反馈考评体系或其它考评体系。依据设定考评目标针对不一样职级人员设计不一样绩效考评表。另外还应确定考评领导机构（通常是董事会或专门设置考评委员会）和帮助部门（包含人力资源部和其它相关部门）之间职责划分。在考评实施阶段，首先应该明确该次考评领导机构和帮助部门参与人员，然后再培训全部将对她人进行考评人员，组织填写考评表，统计考评纪录（能够在企业内部进行，有条件时也能够送企业外部专门机构代办，表现公平），最终反馈考评结果，并进行对应奖惩。另外，再依据该次考评情况适度修订下年度考评计划和体系，使考评制度趋于完善。

4、针对知识型职员激励

①激励知识型职员原因

激励知识型职员原因包含个体成长、工作自主、业务成就、金钱财富等。和其它类型职员相比，知识型职员更重视能够促进她们发展、有挑战性工作，她们对知识、对个体和事业成长有着连续不停追求；她们要求给自主权，使之能够以自己认为有效方法进行工作，并完成企业交给她们任务；取得一份和自己贡献相当酬劳并使得自己能够分享自己发明财富。所以，对知识型职员激励，不能以金钱刺激为主，而应以其发展、成就和成长为主。在激励方法上，要强调个人激励、团体激励和组织激励有机结合。在激励时间效应上，要把对知识型职员短期激励和长久激励结合起来。在激励酬劳设计上，要突破传统事后奖酬模式，转变为从价值发明、价值评价、价值分配事前、事中、事后三个步骤出发设计奖酬机制。企业在面向未来人力资源投资机制下，不可能奢望知识型职员对企业永远忠诚，而更多应是要求她在为企业服务期内保持忠诚，所以企业向协议期内知识型职员投资是确保她们忠诚最好手段，从而实现企业和职员“双赢”。另外，参与决议、更多责任、个人成长机会、更大工作自由和权限、更有趣工作和多样化工作活动等等对知识型职员有更大吸引力。

②知识绩效机制

知识绩效机制作用是能对职员申报知识管理结果进行审查和评定，以确定其业绩和效果。知识绩效机制包含职员知识结果稽核制度、知识结果价值教授--计算机联合评价系统等。

③知识奖惩机制

知识明晰机制是明确职员知识结果，知识绩效机制是核实职员知识结果并评价其价值，知识奖惩机制则将职员绩效具体化为职员愿意接收收益，同时对不能实现企业知识管理目标职员进行处罚。其中奖励机制包含知识薪酬支付制度、知识股权期权制度、知识晋升制度、知识署名制度和知识培训制度等，处罚机制有知识老化型职员淘汰制度等。

5、长久激励机制多个形式：

长久激励机制多个形式有：持有股权、股票期权、期股，等等。

6、管理者有效激励部属方法

公正、成就感、树标杆、定目标、合适授权、勇于负担责任、培养部属、加强团体建设、关心部属生活等全部是管理者激励下属有效方法。

7、企业股份激励模式

A、业绩股：业绩股也可称为业绩股权，是指企业能够依据被激励者业绩水平，以一般股作为长久激励形式支付给经营者。通常是企业在年初确定业绩目标，假如激励对象在年末达成预定目标，则企业授予其一定数量股权或提取一定奖励基金购置企业股份。

B、股权增值：股权增值是指企业能够给被激励对象一个权利，经营者能够在要求时间内取得要求数量股价上升所带来收益，但不拥有这些股份全部权，自然也不拥有表决权、配股权。根据协议具体要求，股份增值权实现能够是全额兑现，也能够是部分兑现。另外，股份增值权实施能够是用现金实施，也能够折合成股份来加以实施，还能够是现金和股份形式组合。

C、股期权：股期权是以股为标物一个合约，期权合约卖方也称立权人，经过收取权利金将实施或不实施该项期权合约选择权让渡给期权合约买方，也称持权人。持权人将依据约定价格和股份市场价格差异情况决定实施或放弃该期权合约。股期权能够作为企业给经理人员购置本企业股份选择权，是企业长久激励制度一个。持有这种权利人员，即股期权受权人，能够按约定价格和数量在受权以后约定时间内购置企业股份，并有权在一定时间后将所购股份在股东之间出售，但股期权本身不可转让。

虚拟股：高科技企业常见模式

D、虚拟股：虚拟股是指企业授予被激励对象一个“虚拟”股，激励对象能够据此享受一定数量分红权和股价升值收益，此时收入即未来股价和目前股价差价，但没有全部权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。

E、管理层收购：管理层收购又称“经理层融资收购”，指现代集团管理者或经理层利用借贷所融资本购置本企业股份，从而改变企业全部者结构、控制权结构和资产结构，进而达成重组本企业目标，并获取预期收益一个收购行为。企业管理层和职员也能够共同出资成立职员持股会或企业管理层出资成立新企业作为收购主体，一次性或数次经过其授让原股东持有企业股份，从而直接或间接成为企业控股股东。

F、业绩单位：规避股价影响激励模式。和业绩股相比，业绩单位降低了股价影响。业绩单位支付是现金，而且是按考评期期初市盈率计算股价折算现金。在业绩单位方案下，集团企业高层管理人员收入是现金或是市值等于现金股，除了有期初市盈率这一价格影响痕迹外，不再受到股价其它影响。

G、经营者持股：经营者持股，即管理层持有一定数量集团企业股份并进行一定时限锁定。这些股份起源由企业或原股东无偿赠予给受益人；由企业补助、受益人购置；企业强行要求受益人自行出资购置。被激励对象在拥有企业股后，成为本身经营企业股东，和企业共担风险，共享收益。企业实施经营者持股，能够是企业以低价方法补助受益人购置本企业股份，或直接由经营层自行出资购置。

H、延期支付：避免经营短期化激励模式。延期支付也称延期支付计划，是指企业将管理层部分薪酬，尤其是年度奖金、股权激励收入等按当日企业股价折算成股份，存入企业为管理层人员单独设置延期支付账户。在既定期限后或在该高级管理人员退休以后，再以企业股份形式或依据期满时企业股价以现金方法支付给被激励对象。

I、职员持股：从劳动者走向全部者激励模式。职员持股计划指由企业内部职员个人出资认购本企业部分股份，并委托企业进行集中管理产权组织形式。职员持股制度为企业职员参与企业全部权分配提供了制度条件，持有者真正表现了劳动者和全部者双重身份。集团企业建立职员持股计划能够改善企业治理机制。在现在经济背景下，职员持股计划作为一个激励机制，在人才竞争中含有显著作用。经过职员持股，企业和个人全部能够取得可连续发展。

J、期股：期股激励是指经营者在一定时限内，有条件地以约定价格取得或获奖所得合适百分比企业股份一个激励方法；也指借用期股形式，对经营者取得年薪以外尤其奖励实施延期兑现激励方法。期股形成方法关键包含四种：在集团企业改制改造基础上，调整原有股本结构，建立新股本结构，形成经营者期股；经过企业股权转让形成经营者期股；企业增资扩股中形成