03.01联想管理思想交流(高级新员工)

联想管理思想交流联想集团有限公司杜建华2003.元月回顾成立时间:1984年11月创业人员:11名研究员初始投资:20万元人币创业时的联想员工人数:11，200余人2001财年销售收入:206亿元今日联想发展概述中科院计算所投资20万元计算所新技术发展公司(联想集团前身)11名科技人员创办联想回顾架构的演变过程—1984年11月为实现自制PC的目标，进军海外，

以30万港币和其他两家股东创办香港联想北京联想集团代理分销香港联想代理分销系统集成板卡业务汉卡业务

PC业务导远公司中国技术转让公司33%33%33%回顾架构的演变过程—1988年香港联想上市市值10亿港币北京联想集团代理分销香港联想代理分销系统集成板卡业务系统集成PC业务43%导远公司公众32%25%回顾架构的演变过程——1994年联想集团有限公司（香港上市公司0992）联想集团控股公司73%联想PC业务联想代理分销业务系统集成业务其它主机板业务公众27%中科院员工持股会35%65%市值47亿回顾北京联想和香港联想业务整合架构的演变过程—1997年总股数：75亿市值：307亿左右港币入选恒生指数成份股回顾公众联想集团有限公司（0992）联想控股有限公司57%43%中科院员工持股会65%35%神州数码（0861）架构的演变过程—2001年联想研究院上海分院研发方向：无线技术深圳研发平台研发方向：板卡,个人电脑资料来源:联想分析研究开发中国美国英国德国奥地利西班牙法国荷兰总部分支机构研究院中国北京联想研究院研发方向：个人电脑,服务器,外部设备,软件,IA技术,信息安全硅谷待建设中的硅谷实验室联想研发机构法国生产厂美国英国德国奥地利西班牙荷兰总部分支机构中国上海厂建筑面积：28982m2

人员：11002001年生产能力：150万台电脑深圳惠阳厂建筑面积：74400m2（包括惠阳一厂/二厂,科惠）人员：49002001年生产能力：150万台电脑450万片主板120万平方米线路板

北京厂建筑面积：31243m2人员：15002001年生产能力：台式电脑：200万台笔记本：20万台服务器：3万台掌上设备：3万部外设：18万台生产制造联想的生产设施法国美国英国德国奥地利西班牙荷兰总部分支机构中国●渠道上海

香港北京

沈阳深圳

成都武汉●●●●●●●●●●●●●

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西安●美国、英国、德国、法国、荷兰、西班牙、奥地利设有分支机构中国：香港、上海、深圳、西安、成都、武汉、沈阳设有分支机构中国渠道代理3000多家，1+1专卖店400家市场营销中国PC总体市场前十大厂商市场份额排名（2001年）市场容量:2,355,444台资料来源:

IDC联想在亚太PC市场分额和排名（2001年）市场容量:22,622,217台资料来源:

IDC联想产品全球市场排名（2001年）资料来源:

IDC家用电脑

第3位商用电脑

第6位服务器

第7位笔记本

第15位掌上电脑

第10位体制领导班子战略管理和文化企业成功要素联想很好地解决了体制问题不等、不怨、把握机遇要争、要变、长久发展体制领导班子:建班子战略:定战略管理和文化:带队伍企业成功要素建班子定战略带队伍重点交流干部和员工管理---人的管理联想管理三要素建班子定战略带队伍联想管理三要素建班子

1997年,干部培训班研讨

为什么要建班子?

有班子

无班子集体智慧，科学决策

个人意志，独断专行

有无班子的区别决策,定战略战略落实优势互补，分工协作

顾此失彼，缓慢偏差建班子

后继有人，持续稳定

家长作风，散兵游勇

取长补短，共同发展

固步自封，以偏盖全

有班子

无班子持续发展文化统一统一意志，统一准则

极端行为，企业动荡

有无班子的区别建班子班子成员的素质和能力班子的组建及分工原则班子的议事方式及决策程序班子决策的推进如何防止宗派产生“班子”管理五落实建班子班子成员的素质和能力班子的组建及分工原则班子的议事方式及决策程序班子决策的推进如何防止宗派产生“班子”管理五落实建班子

总经理1：

具有极强的个人抱负和工作能力，但每当公司的要求与他个人的想法发生冲突时，他便想方设法去回避公司的约束，去推卸应对公司负有的责任，以保全他个人和部门的名利建班子-班子成员的素质和能力

我们认为他不能以大局为重，不能把个人的

追求融入到公司的发展之中。

总经理2：

在用人上有自己清楚的界限，喜欢只把忠于拥护自己的人紧密团结在周围，认为只有这样才有利于开展工作，对是不是自己的人在待遇和评价上区别对待，无原则地宽宏大量或是横加挑剔。建班子-班子成员的素质和能力

我们认为他缺乏任人唯贤的宽阔胸怀，不是

一个诚实公正的人。

总经理3：

只知给下属加任务，要成果，对下属的疾苦不闻不问，更不愿把精力花在下属的培训和成长上，一方面埋怨上级对自己关心和鼓励不够，另一方面又不花时间去找下级谈心。

建班子-班子成员的素质和能力

这种人缺乏起码的带队伍的能力。班子成员的素质和能力

德+才建班子“班子”管理五落实

上进心、敬业精神、责任感

胸怀、眼界、大局观

自知之明，超越自我

公正、廉洁自律、谦逊文明建班子-班子成员的素质和能力德

上进心、敬业精神、责任感

胸怀、眼界、大局观

自知之明，超越自我

公正、廉洁自律、谦逊文明建班子-班子成员的素质和能力德胸怀、眼界、大局观

胸怀：善意理解对方，欣赏对方、学会宽容、

妥协，任人唯贤，具有合作精神；建班子-班子成员的素质和能力柳总讲：“不懂得吃亏，不懂得妥协，不懂得让人的人，他做不了太大的事情。联想的领导核心的集合一定是能干人的集合，如果大家相互不能妥协，一定按自己的意见办，什么事也办不成”班子成员的素质和能力班子的组建及分工原则班子的议事方式及决策程序班子决策的推进如何防止宗派产生建班子“班子”管理五落实

议事与沟通方式

一把手与成员之间：定期交流、谈心

决策前夕：征询，个别沟通

制度化沟通方式：例会、沙龙；

针对长远性问题：宽松环境下的漫谈建班子-议事方式及决策程序针对不同类型的沟通，采取不同的方式建班子定战略

带队伍联想管理三要素企业战略要做什么？不做什么？重点做什么？

（客户.产品.地域）长期的方向和中短期的目标怎样达成目标（策略）1、公司整体发展战略使命Mission

公司为什么存在远景Vision

应成为一个什么样的公司业务范围－客户－产品－地域核心价值确认－分析联想优

劣势－确定核心价

值总体经营目标－营业收入－利润－资本收益－净现金流A业务群1A业务群2A业务群3业务群4核心价值实现步骤－价值链定

位－如何实现

核心价值确定战略实施阶段－何时介入－何时扩张A业务群6A业务群5R&D、人力资源、兼并联合、服务3、职能发展战略总体战略框架2、业务及业务群战略什么对我们最重要核心价值观和基本文化要素家庭消费类商务类中小型客户产品＋服务个人大行业、大企业联想的客户大行业/大企业中小企业个人家庭服务产品商务类客户消费类客户1+1(消费台式电脑,数字家庭)掌上设备智能手机商用台式电脑笔记本电脑服务器外部设备FM365(ISP\ICP)PALM365IT1for1IT系统服务宽带网络客户业务客户导向的组织架构消费IT手持设备信息运营IT服务企业IT我们的六大业务群组消费IT业务群组手持设备业务群组信息服务业务群组企业IT业务群组IT服务业务群组部件合同制造业务群组做什么？—六大业务群组

联想PC以及其他设备服务服务器/网络产品ITService未来联想致力于为客户提供全方位的信息产品和服务互联网服务建班子

定战略带队伍联想管理三要素各级干部目标与战略规划实现各项战略目标组织推进层层计划带队伍企业文化建设激励体系建设培训体系建设各级干部目标与战略规划实现各项战略目标组织推进层层计划带队伍优化的组织结构和岗位设置流程制度规范

体系优化的组织结构和岗位设置制度规范

体系企业文化建设激励体系建设培训体系建设各级干部目标与战略规划实现各项战略目标检查推进层层计划带队伍联想文化的历史轨迹成立时间:1984年11月1日创业人员:11名科研人员初始投资:20万元人民币办公地点:20平方米的一间传达室创建名称:中国科学院计算技术研究所新技术发展公司

创建使命:为中科院科技体制改革探索出一条成功的道路.

联想初创的背景1984-1987

联想发展的五个阶段第二阶段1988~1994

第一阶段1984~1988第三阶段1994~1997第四阶段1997~1999第五阶段1999~社会背景：知识分子的价值要求释放柳总：“不甘心这样混下去”

1984年第一阶段1984~1988求实进取

---办公室影壁联想几十人,柳总41岁

1985年初创文化的背景研究院文化阻碍企业发展

继承优点——开放、认真、讲求科学、实事求是

改进不足——客户意识、效益意识、规范意识联想:服务客户导向

研究员站柜台

热脸贴冷屁股第一阶段1984~1988

联想：目标结果导向

只认功劳不认苦劳

第一阶段1984~1988联想:规范意识

1985年，初立天条：

不许吃回扣、指令性工作方式、开会迟到罚站、奖金保密

从叫柳总:“老柳,小柳”到叫“柳总”

第一阶段1984~1988第一阶段1984~1988

联想创办人的愿景:“创办计算机产业、跻身国际市场”第二阶段1988~19941990年《联想集团管理大纲》规定

效益观：不看过程看结果，不看苦劳看功劳；

市场观：质量是生命，用户是皇后；

整体观：齐心协力，团结合作；

纪律观：不该干的事不干，不该说的话不说；

道德观：宁可丧失金钱，决不丧失信誉光明正大干事、清清白白做人；勤勤恳恳劳动、理直气壮挣钱。管理文化:从零散到初步系统第三阶段1994~1997

管理三要素：“建班子、定战略、带队伍”.文化核心:把个人追求融入到企业长远发展之中

组织架构:大船结构=>舰队结构(事业部制)

管理手段:ISO9001,岗位责任制,流程梳理,信息化…管理理念,方法的系统突破97年，830会议，元庆指出联想电脑公司面临八大问题第四阶段1997~1999干部员工素质、修养有待提高没有强烈目标导向工作没规则、流程，随意性太强被动，事无巨细等上面推动无法正确对待批评、投诉，缺乏严格自律工作不负责任，不认真仔细不敢开展批评，怕得罪人，不敢大胆讲话工作效率不高第四阶段1997~1999

每一年、每一天、我们都在进步

严格文化：认真、严格、主动、高效做事三原则、沟通四步骤、投诉处理三准则管理文化在“联想电脑”的螺旋式上升----严格规范篇做事三原则1.如果有规定，坚决按规定办；2.如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出修改建议；3.如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定。

“会议期间通讯设备要做消音处理”

“会议使用PPT”严格文化的案例10.7%6.9%5.0%3.9%1994国内第三1995国内第三1996国内第一1997国内第一资料来源:IDC14.4%1998国内第一21.5%1999国内第一业绩回顾—联想电脑国内市场份额

社会背景：Internet更加人性化:开放,沟通,主动联想：实行矩阵管理,，内外协作要求越来越高

1999-2000第五阶段1999~创业创新:领导驱动螺丝钉型自我驱动发动机型亲情文化：无总称谓平等、信任、欣赏、亲情

90年代末（联想8000-10000人）管理文化在“联想电脑”的螺旋式上升----主动创业,亲情支持篇领导驱动螺丝钉型自我驱动发动机型亲情文化：无总称谓平等、信任、欣赏、亲情

90年代末（联想8000-10000人）

由被动工作----向主动工作的转变

由对人负责----向对事负责的转变

由单向负责----向多向负责的转变

由封闭管理----向开放管理的转变

由定性管理----向定量管理的转变目标导向:工作思路五个转变目标导向与观念转变螺丝钉发动机上级驱动客户驱动目标驱动打工：被动完成任务主人：主动体现价值对领导负责对自己负责领导驱动螺丝钉型自我驱动发动机型亲情文化：无总称谓平等、信任、欣赏、亲情

90年代末（联想2000人=>10000人）亲情文化：无总称谓亲情文化：员工运动会“五多三少”从我做起，从小事做起，共建亲情文化我们倡议从我做起，共建亲情文化考虑别人的感受多#？%@ABCD……平等待人从我做起，共建亲情文化一点不分场合的训人少平等待人把别人往好处想从我做起，共建亲情文化多信任他人信任——以十当百盯着别人的缺点不放从我做起，共建亲情文化少信任他人从我做起，共建亲情文化给别人一些赞扬多相互欣赏从我做起，共建亲情文化在背后说风凉话少相互欣赏问问对方有什么困难从我做起，共建亲情文化多培育亲情要我送你过河吗？从我做起，共建亲情文化培育亲情一些灿烂的笑容多1984~1988联想在变革中壮大

1999~

永远不变的是变化1997~1999文化在壮大中凝聚1994~19971988~1994企业文化为什么企业竞争人的行为模式人的思维模式员工发展企业文化塑造促进促进服务客户精准求实诚信共享创业创新联想核心价值观为客户为社会为股东为员工“四为”联想的使命——我们为什么存在提供信息技术、工具和服务，让人们的生活和工作更加简便高效，丰富多彩。让科技走近大众。为客户为社会为股东为员工“四为”联想的使命——我们为什么存在服务社会文明进步为客户为社会为股东为员工“四为”联想的使命——我们为什么存在

回报股东长期利益为客户为社会为股东为员工“四为”联想的使命——我们为什么存在创造发展空间提升员工价值提高工作生活质量为客户为社会为股东为员工“四为”联想的使命——我们为什么存在优化的组织结构和岗位设置制度规范

体系企业文化建设激励体系建设培训体系建设各级干部目标与战略规划实现各项战略目标检查推进层层计划带队伍员工绩效考核带队伍--激励体系建设薪酬福利员工发展企业目标岗位目标员工企业岗位责任体系框架公司战略组织结构岗位职责部门宗旨职责公司目标部门年度目标部门季度目标岗位目标岗位绩效考核职责目标层层向下分解职责目标级级往上实现部门绩效考核带队伍--激励体系建设

外部内部

产品产品研发质量供应链采购制造商务市场渠道品推服务大客户企业规划人力资源IT建设财务监控成熟业务发展业务新兴业务盈利能力运作能力经营成果人员资源竞争力台式、QDI、笔记本服务器、软件信息服务、其它产品质量指数用户、渠道合作伙伴运作指数内部客户满意度员工气氛指数业务目标经营目标客户满意度目标核心竞争力发展目标联想电脑公司2000财年规划目标体系

外部内部

产品产品研发质量供应链采购制造商务市场渠道品推服务大客户企业规划人力资源IT建设财务监控成熟业务发展业务新兴业务台式、QDI、笔记本服务器、软件信息服务、其他质量满意度渠道、用户、合作伙伴满意度服务满意度内部客户满意度文化满意度业务目标客户满意度目标核心竞争力发展目标联想电脑公司2000财年规划目标体系盈利能力运作能力经营成果人员资源竞争力经营目标经营目标框架经营成果营业额、净利润及增长率人力资源竞争力

盈利能力毛利率、净利率、费用率资产管理能力（运作能力）人均营业额、人均利润资产周转率、存货周转天数、应收帐款周转天数、运输、供货时间总编制、平均人数经营目标框架营业额增50%净利润增长50%经营成果营业额、净利润经营目标框架

盈利能力毛利率、净利率、费用率毛利率提升xx费用率不高于99财年经营目标框架资产管理能力（运作能力）库存周转天数：台式减少1.5天，QDI减少13天，服务器减少3天；应收帐款周转天数更利于市场销售。注：电脑公司应收帐款周转期处于全球业界领先，工作以合理使用信誉金促进销售为导向，而不是简单压缩周期产品产品研发质量供应链采购制造商务市场渠道品推服务大客户企业规划人力资源IT建设财务监控成熟业务发展业务新兴业务盈利能力运作能力经营成果生产率人员规模台式、QDI、笔记本服务器、软件信息服务、其它业务目标经营目标核心竞争力发展目标联想电脑公司2000财年规划目标体系

外部内部

产品质量指数用户、渠道、合作伙伴满意度运作指数内部客户满意度员工气氛指数客户满意度目标

外部内部

产品产品研发质量供应链采购制造商务市场渠道品推服务大客户企业规划人力资源IT建设财务监控成熟业务发展业务新兴业务盈利能力运作能力经营成果生产率人员规模台式、QDI、笔记本服务器、软件信息服务、其它质量满意度渠道、用户、合作伙伴满意度服务满意度内部客户满意度员工气氛指数业务目标经营目标客户满意度目标核心竞争力发展目标联想电脑公司2000财年规划目标体系员工绩效考核

P值--部门绩效

Q值--个人绩效两个100分

员工按季度、年度考评带队伍--激励体系建设

P值--部门绩效

Q值--个人绩效两个100分

员工按季度、年度考评带队伍--激励体系建设员工绩效考核部门绩效考核（P值考核）设计原则

结果导向，突出团队工作的最终成果

打破大锅饭，体现部门核心竞争力；

可量化；

考核指标5个以内（含5个）；

带队伍--激励体系建设

考核指标

权重公司总体营业额x%

用户对服务的整体满意度x%

硬件维修满意度x%

单件维修成本x%

部门费用率x%

客户维修服务部P值考核带队伍--激励体系建设

P值--部门绩效

Q值--个人绩效两个100分员工绩效考核

员工按季度、年度考评带队伍--激励体系建设个人绩效考核（Q值考核）

考核内容：工作业绩工作表现

带队伍--激励体系建设工作业绩：重点工作完成情况 （不超过6项）工作表现严格认真1-5分主动高效1-5分客户意识1-5分团队协作1-5分学习总结1-5分75分25分100分带队伍--激励体系建设个人绩效考核（Q值考核）带队伍--激励体系建设分数

参照标准

1

多次出现相同的失误

2

能够不出现相同的失误，但不能防患于未然

3

在工作中学习，能够从失误中吸取教训、

举一反三，防患于未然

4

有意识地学习岗位要求的知识技能和业界先

进经验，并在工作中加以实践

5

除岗位要求的知识技能外，还主动学习其他

相关的知识技能，工作能力明显提高学习总结工作表现-“典型行为定位”等级评定法：薪资奖励认股权福利薪酬福利带队伍--激励体系建设月薪薪资季度奖P值Q值带队伍--激励体系建设与岗位,个人胜任力相关表彰奖年终奖奖励公司级表彰部门级表彰员工年度绩效考评表现(个人P,Q;部门业绩)带队伍--激励体系建设福利社会福利公司福利住房公积金养老、失业保险出国休假（五年一次）医疗带薪休假工作午餐