《政府与集团项目型公关策略和销售技巧》

政府与集团项目型公关策略和销售技巧

主讲：诸强华2024/8/161课程目录如何判断大客户的真实意图？如何建立你的内线？找对人——烧香不能拜错佛说对话——发展客户关系做对事——客户需求调查双赢谈判策略与技巧项目型销售流程管控与预测2024/8/1622024/8/16学习公约保持秩序空杯心态积极参与真诚建议掌声鼓励2024/8/16销售新模式

40%40%30%20%30%20%10%10%客户关系客户需求需求评估产品介绍产品介绍达成交易达成交易得到信任销售旧模式销售新模式4课程目录如何判断大客户的真实意图？如何建立你的内线？找对人——烧香不能拜错佛说对话——发展客户关系做对事——客户需求调查双赢谈判策略与技巧项目型销售流程管控与预测2024/8/16501销售初期02销售中期03销售后期4个问题决定你要破釜沉舟还是静观其变？4种行为决定你要不要接着跟下去？4个问题决定你要破釜沉舟还是静观其变？如何判断大客户的真实意图？2024/8/1662024/8/16案例：早来的坏消息就是好消息

周一早上一上班，电话铃就响个不停。赶忙抓起电话，是杭州的代理商老张。

“小诸啊，有好消息。”老张很兴奋，“昨天了解到浙江纺织学院要采购一批缝纫设备，我已经和他们采购小组的副组长见过面了，而且他们院长亲自挂帅兼任组长，项目绝对有戏。”

这种电话，我每天都能接到好几个。对待这种“好”消息，我通常没有那么兴奋。因为事实证明：一多半“好”消息，要么是假消息，拿着客户给的针当棒槌看了，根本不是真正的项目;要么是坏消息，项目虽然是真的，却早被竞争对手搞了个七七八八了，一点机会都没了。既然老张说一把手都出马挂帅了，显然不是假消息，但是不是坏消息呢?

72024/8/16案例总结在竞争激烈的大项目销售中，一个很大的难点，就是如何判断某一时刻自己在客户心目中是第几位候选人。8一、销售初期——4个问题判断你要不要介入这个项目？01030204客户疑问是多还是少?能不能见到客户的高层?客户肯不肯为你花时间?讨论问题的范围是宽还是窄?2024/8/1692024/8/16经验总结在大项目销售初期主要是判断你有没有竞争对手，你的对手做的工作有多深入了。102024/8/16案例：客户依赖感越强，希望就越大刚刚放下电话，销售经理晓东就火急火燎地闯进了我的办公室：“老大，有没有时间，帮我分析一下庄吉得那个项目。”

“好啊。这个项目越来越复杂了，对手在拼命反扑，我们是该坐下来认真分析一下了。”

“虽然对手盯得也很紧，但我觉得我们还是希望最大。不过感觉是感觉，心里还是不踏实。所以想请你帮我分析一下。”

“客户最近和你接触时，问得最多的东西是什么?”

“产品细节。客户一个点一个点地在抠。”晓东毫不迟疑地说道。

“这是个好消息，客户下一步的工作计划，你清楚吗?”112024/8/16案例总结项目中期主要是判断你前期的工作和对手相比有没有效果?客户更认可你还是你的对手?12二、项目中期——4种行为决定你要不要接着跟下去？01030204谁卖东西给谁?讨论问题的深入程度谁在安排下一步工作?对产品的理解程度

2024/8/16132024/8/16经验总结销售是一个只有第一没有第二的比赛，第一自然是幸运儿，不过倒霉蛋并不是最后那个家伙，而是一直傻傻跟到底的第二候选人，所有的事都做了，却什么也没得到。142024/8/16案例：连备选的资格其实都没有下午刚上班，销售小将珊珊又一脸惶恐地走进了我的办公室。看着愁眉苦脸的珊珊，我急忙问道：“是不是报喜鸟那个项目出岔子了?”

“岔子倒没出，不过客户下周二开董事会做最终决策，我心里没底，想和你讨论一下。”我心里咯噔一下，一个大项目到现在这个阶段，如果你觉得是你的，未必是你的;但如果你觉得不是你的，一定不是你的。

“最近客户中有没有人突然给你提出你解决不了的问题?”

“你怎么知道?”珊珊很惊讶，“最近他们生产中心的一位副总，提出来想用极厚料打圆头锁眼，你知道我们的产品在这方面不是强项，况且他们平常也极少用极厚料!不过我们已经解释过了，他也没再提出其他的异议。”152024/8/16案例总结在项目后期，如果你能够准确判断出自己占有优势，要做的事情就是把自己的价格和客户的风险建立紧密的链接，防止对手孤注一掷。反之，如果你判断自己处于劣势，则要尽量拖慢决策的步伐甚至要想方设法让项目停下来，手段自然就是通过项目风险扩大客户的担忧。三、项目后期——4个问题决定你要破釜沉舟还是静观其变？01030204有没有突然的异议?有没有给你要额外的承诺?是不是反复与你讨论价格?老大是否出面了?2024/8/1617常见两大误区阶段的错乱A角色的认知B2024/8/16182024/8/16重点回顾项目初期客户疑问是多还是少?客户肯不肯为你花时间?能不能见到客户的高层?讨论问题的范围是宽还是窄?项目中期1.谁卖东西给谁?2.谁在安排下一步工作?3.讨论问题的深入程度4.对产品的理解程度

项目后期1.有没有突然的异议?2.是不是反复与你讨论价格?3.有没有给你要额外的承诺?4.老大是否出面了?19课程目录如何判断大客户的真实意图？如何建立你的内线？找对人——烧香不能拜错佛说对话——发展客户关系做对事——客户需求调查双赢谈判策略与技巧项目型销售流程管控与预测2024/8/16202024/8/161.잠재고객5.成熟期项目型销售八个流程核心工作4.成长期3.考察期2.建立期1.陌生期客户规划与电话邀约

客户拜访、初步调研/提交初步方案方案演示与技术交流需求分析、正式方案设计/项目评估

商务谈判/签约成交建立和发展与客户的关系一、客户关系5个生命周期21二、发展线人策略2024/8/1622决策者销售守门人影响者采购渠道销售环节中为创新性产品和服务指定采购渠道的为最困难途径232024/8/16接受突破点1不满突破点2权利突破点3进入客户的三个突破点善于并愿意倾听的人对现有系统或供应商不满的人能做决策的人销售人员通常能在以下三个突破点找到线人：242024/8/16某些在你认为存在问题和不满的地方，而你可以为其提供帮助的个人、部门或机构。不满性突破点某些可以让你听起来更加容易被接受，为你提供信息的个人、部门或机构。接受性突破点某些有权力认同、阻止或影响你行为的个人、部门或机构。

权利性突破点进入客户模型引导你引导你252024/8/16总结你的客户进入策略第一，确定谁最可能接受你的产品或服务。（发展线人）第二，定位不满性突破点，确定会议，准备你可能发现潜在不满的提问清单。与你的联系人就不满多次会谈，

你需要同其他人会谈以评定决策人。此阶段目标是建立基层满意度和支撑度。第三，发展能介绍你接近决策人或本身就是决策人的赞助者。（找到教练）2024/8/16三、将来的内线

所谓线人,是指为我们提供客户内部信息的人。272024/8/16二、将来的内线越早建立内线越好小心建立多条内线282024/8/16点击添加标题基本掌握项目情况至少每次的拜访会议都应该有份参加和你具备良好的关系他自身就是该项目的执行人或者项目决策人内线选择标准292024/8/16四、线人——从认识到发展案例分享：胖嫂的故事请谈谈您的感受？不要凭空想象，要深入了解。302024/8/161.发展初级线人要点门卫、操作人员等基层员工。重要原则：尽可能选与客户核心层没有重要利益关系的人。为什么？

小故事：我当年的经历312024/8/162.发展二级线人要点司机干事技术人员文员领导秘书办公室主任Titleinhere职位不高但又跟领导靠得特别近,味口小,容易打动。322024/8/16普通技术人员利诱要点

首先我们要在态度上表现的非常好，对他们尽可能的表示尊重，这些边缘一些的人物最容忍不了的就是别人因为他们职务低而忽略他们。先是说一些什么天气啦，本地风光啦，如果对方不是特别死板的那种，还可以聊一聊本地的美女多不多什么的啊。在海阔天空地胡侃的同时，再加上一两杯酒下肚，当你们谈论到一些话题时，对方就会透露给你非常重要的信息。示例：“嘿嘿，×哥，我发现一个社会主义丑恶现象啊”“啥啊”“我发现咱们这洗浴中心可真叫一个多”“哈哈，怎么着，你有兴趣啊？我给你介绍一个啊，我告你，老刘比较爱好这个，哈哈”。当吃到一定程度地时候，你就可以告诉他：刚才我们老板打电话问我情况怎么样，我说有老哥你在这罩我，我有什么怕的啊。我们老板也跟我说了，一定不能忘记你的帮忙！这个时候，多方多半会说没事啊，关键还是产品啊等等这些客套话。33视频观摩：白老板酒桌上套信息2024/8/16342024/8/16特别提醒从初级线人到二级线人也不是销售的必经阶段，应视规模而定。在一般技术人员当中选择内线，选材面一般比较广，你要尽量挑那种性格比较外向的，最起码感情上最愿意接近你（就是对你最有好感的）的。353.发展教练/向导要点不能轻易放弃

唯一性

教练/向导：

他是客户内部非常重要，对采购有相当大的决策影响力，同时又是肯支持我方帮助我方获取订单的人。2024/8/16362024/8/16项目总决策人、技术负责人利诱要点

你可以在和他单独进餐的时候，或者是大家共同吃完饭你送他回家的路上，说一些他喜欢听的话，做下试探:

比如，建议他一起去洗个澡啊……他要是不想去的话就直接告诉他:你出来之前老板早就听说过他的大名，特别交代了，对于您在项目中的支持我们一定会大力感谢！

切记，不要把话说的太明显。

371找错人2双重间谍3身份暴露4大忽悠5反水6假情报五、发展线人注意事项：常见的6个问题2024/8/1638客户关键信息客户关键信息具体内容客户决策关键流程和关键规则主要是项目决策的流程和时间表，以及决策的规则，例如：初步设计何时开始？何时招标？招标采用何种形式？有何特殊的规则？客户关键性事件即客户决策过程中的重要事件的时间安排，比如设计院与业主的图纸会审，业主对厂家的考察，确定入围厂家的时间等等，掌握了这些关键事件的时间，我们就可能利用这些机会进行项目运作。关键决策组织1参与项目的决策小组关键成员，比如技术专工、技术负责人、工程部经理、采购部经理、设备经理等等，除了了解参与项目的决策小组成员之外，我们还要了解这些成员的背景、经历、性格、技术专长、立场、角色、爱好、家庭成员情况以及相互之间个人关系等方面的信息，甚至还要了解这些人在项目进行期间的行踪。2参与项目的部门之间的回报和制约关系2024/8/1639案例分享内线反水，反败为胜。依靠线人，绕道取胜。2024/8/16402024/8/16重点回顾进入客户的三个突破点：接受突破点不满突破点权利突破点越早建立内线越好，小心建立多条内线。尽量挑那些性格比较外向的，最起码感情上最愿意接近你的人作为内线。教练/向导即是我方的支持者，又是线人，同时他在客户采购单元中的身份又至少是有相当大的影响力的人。教练必须是唯一的，两个以上教练容易发生冲突。41课程目录如何判断大客户的真实意图？如何建立你的内线？找对人——烧香不能拜错佛说对话——发展客户关系做对事——客户需求调查双赢谈判策略与技巧项目型销售流程管控与预测2024/8/1642视频观摩：观察与判断2024/8/1643客户采购流程/项目推进流程/销售里程碑2024/8/16发现问题使用部门提出需求项目可行性研究确定预算项目立项,组建项目采购小组建立项目采购的技术标准对外进行招标初步技术筛选项目评标确立首选供应商合同审核，商务谈判增加附件签定协议,确保实施客户规划电话邀约上门拜访提交初步方案技术交流框架性需求调研与方案确认项目评估商务谈判成交有兴趣找对经手人士方案确认实力展示需求调研内部承诺商务谈判签约

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项目型销售业务流程管控表小组讨论请设计项目型销售每个阶段成功标准和任务清单。2024/8/16452024/8/1646一、分析客户采购流程1345672内部需求项目立项收集信息技术筛选项目评估最终决策后续服务2024/8/1647案例：一般客户采购流程A公司是一家专业生产轴承的跨国企业，在国内生产的轴承主要供应上海通用、上海大众、一汽大众、神龙富康等轿车生产厂家，原材料依赖国外进口，成本较高。最近，A公司为了降低成本，决定采用公开招标的方式，从中国本土选择一家钢铁原材料供应商。

公布招标信息后，共有10家国内钢铁企业及贸易商前来洽谈。经过技术部门的测定，A公司筛选了5家企业，宝钢位列其中。针对5家企业的方案，A公司成立了项目小组（由技术、财务、采购、生产、总经办等部门组成）。通过比较分析、价格谈判，项目小组普遍认为宝钢公司优于其他竞标公司，提交评估报告供总经理决策。最后A公司决定由宝钢来承接该项目，并责成采购部对该项目进行跟踪服务。2024/8/1648销售人员对应的工作流程与目的2024/8/16

步骤

内部采购流程

销售人员的计划与安排

期望达成的目的1需求计划的产生接触客户，挖掘需求激发需求，扩大销售2确立采购方案参与制订采购标准确定项目优势3采购部门收集信息提供信息，在客户内部培养“情报员”建立客户关系，了解竞争对手及客户内部关系4技术部门筛选积极参与，建立技术优势利用采购标准，设立门槛5项目小组评估关系渗透与项目谈判建立评估优势，排除竞争对手6校长决策树立信心，高层互动确定项目，赢得订单7执

行实施项目与跟踪服务实现承诺，提升忠诚度49二、分析客户组织架构案例

B公司购买了一批电脑，各个部门对电脑非常满意，但对IBM键盘有些争议。D键盘生产厂家的销售人员张三得知这一消息后，决定向这家企业推销键盘。客户为此召开了一次会议，专门讨论更换键盘的事。参加会议的有总经理办公室主任、技术部门的工程师、市场部的小李、财务部的小黄和销售部的小王。

各个部门表态如下：

办公室主任：大家每天都要用键盘工作，我们要争取让每一个人满意。

技术部门：这两种键盘都不好。根据我们的维修报告，联想公司键盘的故障率是最低的。

市场部小李：D键盘声音太大，市场部人多，烦也烦死了。HP键盘不错，声响很小。

财务部小黄：无论要哪家的键盘，最重要的是价格不能超过预算。

销售部小王：D公司的键盘手感非常光滑，摸上去非常舒服，而且声音比较好听。

在讨论中，大家各抒己见，争执不下。最后，总经理办公室主任无奈地宣布：“算了，我们不要换了，还是用IBM键盘吧。”2024/8/1650客户采购组织分析图2024/8/1651客户项目小组架构分管领导使用部门负责人使用人员财务生产技术部门负责人技术采购监察项目组长项目副组长项目成员2024/8/1652项目的前期工作一般由副组长负责统一指挥安排，项目到后期招投标阶段会由组长直接负责。2024/8/1653马斯洛需求层次理论2024/8/1654生理学的安全社会责任尊敬自我实现三、明确各个部门的职能2024/8/16买家经济型(拍板人)技术型使用型财务型教练型买家分析

1.握有购买的财务决策权力2.

有最后拍板权3.位居高位，难以掌控1.通常是技术部门的人

2.对技术方面的问题把关负责

3.对商务条件不怎么关心

4.在技术上有否决权、建议权1.最终使用产品的人

2.他们的意见会给最终是否采购带来一定的影响1.希望预算不超过标准

2.通常是客户内部的财务主管

3.价格谈判的主角之一1.希望你拿到生意的人

2.通常是客户内部的人

3.可能具有多重身份的人

4.必须及早与其搞好关系的人关心重点1.利益2.性价比1.可行性

2.技术

3.效果1.使用方便

2.可操作性1.价格

2.付款形式1.满足组织机构的利益2.同时满足个人的利益角色职能1.总经理

2.项目决策人1.技术部主管

2.建议权

3.否决权1.生产部主管

2.使用部门

3.使用权

1.财务部主管

2.参与权

1.采购部

2.办公室角色分析办公室主任技术部生产部车间主任财务部

总经理办公室主任55思考：我们的行业客户

决策人？影响人？教练？

使用人？2024/8/1656销售人员需注意的几点2024/8/16分类/特点考虑重点公司内角色经济买家利益平衡最大化总经理技术买家可行性、技术、效果、建议权、否决权技术测量中心/质检部使用买家应用方便、可操作性、使用权生产部财务买家付款方式、预算、参与权财务部教练买家符合公司采购标准、内部催化剂业务部/计划部/采购部影响力买家推荐和否决权来影响最后决策者负责人亲戚、秘书、爱人等57四、主动出击，获取有效信息信息孤岛主动出击，寻求新突破口2024/8/1658

使用者采购者

影响者

决策者

控制者客户决策链五者的需求分析五、找到关键人物，一锤定音2024/8/1659重点回顾找对人分析项目所处的采购阶段；建立采购分析图；了解竞争对手的信息并分析其优劣势，同时客观分析自身的优劣势；与关键决策人建立客户关系；项目成功的三个关键因素：满足客户公司组织机构的利益；满足个人的利益；与客户尤其是关键决策人有良好的人情关系。2024/8/1660课程目录如何判断大客户的真实意图？如何建立你的内线？找对人——烧香不能拜错佛说对话——发展客户关系做对事——客户需求调查双赢谈判策略与技巧项目型销售流程管控与预测2024/8/16612024/8/16一、客户关系发展的四种类型朋友局外人供应商合作伙伴62二、销售人员说话“六忌”

无理质问，让客户产生反感

命令指示，让客户觉得你太高傲

说话直白，让客户感到难堪当面批评，

招致客户怨恨

滔滔不绝，让客户没有说话机会

言语冷淡，让客户无法参与其中2024/8/1663三、识别四类客户特点与关注点2024/8/1664老虎型

猫头鹰型

考拉型

孔雀型控制工作+命令

尊重工作+征询赞扬人际+命令认可人际+征询25%25%25%25%案例思考N年前，我去打一个单子，在这个客户处，我碰到了4个人……

大老板年轻有为，一见面就问我：你哪毕业的?做过什么项目?家里几亩地?地里几头牛?问得我只想撞墙;

设备部部长对我们的方案进行了最细致的检查，挑出了4个错别字，并反复讨论我们设计的管理流程，修改了无数遍;

采购部总监性格非常温和，最喜欢问的问题是：老板怎么说的?设备部部长怎么说?我的下属怎么说的?

这个总监有个下属，每次和他谈话，他都把最近已经做的一些工作详细地和我沟通，而且反复地沟通。

大家可以分析一下：他们各属于什么类型?你又应该如何讨他们喜欢?2024/8/1665重点回顾说客户需要听、喜欢听的话，说有助于搞好客户关系、能促使销售顺利成功。老虎最喜欢控制，猫头鹰最喜欢尊重，考拉最喜欢认可，孔雀最喜欢赞扬。老虎喜欢吃肉，具有控制力、说服力，且注重结果。猫头鹰非常自律，注重过程超过注重结果；还注重细节、深思熟虑且有条理。考拉胆小、谨慎，往往对自己信心不足，最希望别人先认可某件事情，然后自己再去认可。孔雀往往是一个团队里最积极、最活跃的人，总有一些建议告诉你，总有一些想法希望你接受，说得多、听得少。2024/8/1666课程目录如何判断大客户的真实意图？如何建立你的内线？找对人——烧香不能拜错佛说对话——发展客户关系做对事——客户需求调查双赢谈判策略与技巧项目型销售流程管控与预测2024/8/16672024/8/16客户为什么购买产品?需求实现快乐未解决问题68

利润、成本、生产率、竞争、质量、时间、、操作难度、可靠性、性能、可信度、、功能性、安全性、士气、消费者、满意度站在客户的角度思考2024/8/16692024/8/16需求三步曲最终需求例如：需要采购一批新的叉车明确需求隐含需求例如：叉车承载能力，配件，培训，保修期，价格，付款条件和其在采购决策中的权重。客户直接说出的需求客户最终确定的采购标准客户对困难、不满的陈述

例如：仓库运输能力不足,客户等待时间太长702024/8/16SCMCRMERP/EIP利益需求安全需求转换成本

需求三因素质量/服务/价格/个人利益712024/8/16发现需求—开放式问题定义：不提供答案，给对方留出空间阐述观点目的：搜集资讯或打开讨论，了解或发掘需要，鼓励客户详谈他所提到的资料。5W2H722024/8/16确认需求—封闭式问题定义：提供选择答案，引出“是”或者“否”的选择目的：锁定732024/8/16沟通发问游戏猜名人742024/8/16问题漏斗友善的寒暄宽广且善于回答的开放式问题针对询问方向的开放式问题针对询问方向的封闭式问题针对特定目标的开放式问题针对特定目标的封闭式问题需求.....75先生上午好？有什么需要帮忙的吗？先生想买什么价位的车？平时车主要是什么用途？喜欢德系车还是日系车？喜欢是传统型还是运动型？车内空间有什么要求？安全性能有什么要求？您是想买一辆外形稳重大方车内空间大其安全系数高的车是吗？2024/8/16762024/8/16为什么要向你公司和你购买?品牌差异化产品独特解决方案与原系统匹配个人关系信任个人公司+772024/8/16需求是如何被开发和引导的?我有一点点不满意我的问题越来越大了确定采购标准…暗示需求明确需求我需要立刻改变最终需求782024/8/16销售代表对需求的激发过程应遵循四个步骤

现状问题困难问题暗示问题价值问题ＳＰＩＮ79需求效益问题（N）收集事实、信息及其背景数据背景问题(S)难点型问题（P）暗示问题（I）利益目的：为下面的问题打下基础2024/8/1680需求效益问题（N）询问客户面临的问题、困难、不满。背景问题(S)难点问题（P）暗示问题（I）利益目的：寻找你的产品所能解决的问题。使客户自己说出隐含的需求

2024/8/1681需求效益问题（N）询问客户难点、困难、不满的结果和影响背景问题(S)难点问题（P）暗示问题（I）利益把潜在的问题扩大化；把一般的问题引申为严重的问题。2024/8/16822024/8/16隐含需求的意义机器设备难用RMB12，000解决问题所花的费用问题严重性危害性天平二边结论：当问题的严重性，还不足以引起客户的重视时，客户不可能与你成交的！832024/8/16隐含需求的意义RMB12，000解决问题所花的费用问题严重性,危害性天平二边结论：当客户的隐含问题都被挖掘出来了，此时问题的严重性，引起客户的重视时，客户与你成交的可能性就大大提高！跳槽机器设备难用质量不好人员加班费用人员培训费用外包加工84需求效益问题（N）询问提议的对策的价值、重要性和意义背景问题(S)难点问题（P）暗示问题（I）利益使客户自己说出得到的利益和明确的需求

2024/8/1685SPIN提问模式S-背景问题P-难点问题I-暗示问题N-需求效益问题

获得背景资料

隐含需求

由问题引发出来

明确需要

由客户说出

销售人员陈述

利益以便客户揭示使客户看到问题严重性2024/8/1686

A优势强调：省电B利益说明：省钱E成功证明：检测报告F特性描述：节能灯产品的特征F

优点A

利益B2024/8/1687F：因为A：所以B：因此E：请看我们的产品采用变频装置，比常规产品节能30%，对贵公司而言,每年节约电费可达30万元，这是国家质量中心的检测报告。FABE说服法2024/8/1688F：因为A：所以B：因此E：请看这部吸尘器使用的是高速低噪声马达它的速度比一般马达快2倍，同时噪音降低30%，可以解决你吸尘时省时更轻松同时不影响家人休息的问题，这是国家质量中心的检测报告。FABE说服法2024/8/1689F：因为A：所以B：因此E：请看这种高尔夫球杆采用钛钢并符合空气动力学原理的杆头，你可以在击球时，增加球杆头部速度，击球距离更远，可以解决你所说的：降低击打杆数和失分率问题，这是国家高尔夫球队的使用反馈报告。FABE说服法2024/8/16902024/8/16视频观摩：SPIN技术经典运用912024/8/16总结分享背景问题这些成功客户的行业和产品和我们都一样啊，为什么您说他们和您不样？难点问题现在竞争如此激烈，我们怎样在现有的产量下提高利润？暗示问题如果有一天，您的老客户都在阿里巴巴网站上找到比您要低价格的供应商，那么您的工厂停了，机器停了，工人停了，到时候怎么办？到时候我们还来得及开发新客户吗？需求—利益问题您一边在阿里巴巴上开发优质新客户，一边国外会见老客户考察新市场，开发新产品，企业不断提升，您也越来越轻松，难点这不是您想要的吗？922024/8/16

请找以下它们间的联系你产品的优点你的大客户面临的难题2024/8/16问题询问练习您的大客户面临的难题如果不加以解决会产生什么严重后果？2024/8/16问题询问练习你的产品或服务

它能为买方解决的四个问题2024/8/16工具表格＆角色演练结合公司产品进行SPIN问题询问重组练习结合公司产品进行SPIN顾问式销售实战演练

目标：挖掘客户需求962024/8/16SPIN提问话术设计结合公司产品进行SPIN问题询问重组练习第一组完成钢结构外封

SPIN问题询问话术设计；第二组完成喷雾系统SPIN问题询问话术设计；第三组完成砂石分离压滤机SPIN问题询问话术设计；第四组完成集尘收尘系统SPIN问题询问话术设计；97重点回顾SPIN精髓核心：当客户意识到问题严重性，如果不加以解决会产生重大损失，并会显得有些焦虑。有了痛才会去改变。2024/8/1698课程目录如何判断大客户的真实意图？如何建立你的内线？找对人——烧香不能拜错佛说对话——发展客户关系做对事——客户需求调查双赢谈判策略与技巧项目型销售流程管控与预测2024/8/1699定义：人们为了协调彼此之间的关系，满足各自的需要，通过协商而争取达成意见一致的行为和过程。

以获得经济效益为目的

以价值谈判为核心

注重合同条款的严密性与准确性

一、谈判概述与谈判步骤2024/8/16100成交与执行讨价与还价澄清与确认立场与需求准备与计划54321一、谈判概述与谈判步骤2024/8/16101A信息B时间C力量1.谈判的三类筹码与重要步骤2024/8/16102控制对抗建立

信任获得承诺2.谈判的三类筹码与重要步骤2024/8/161033.谈判的五项基本原则D求同存异E双赢A合法B诚信C平等互利2024/8/16104降低你的期望值；

给自己创造回旋余地；

向他们公司里的同事证明自己是谈判高手；

给对方创造方便，使他们能轻松地回公司交差。谈判中对方制造麻烦的目的2024/8/16105计划充分，细心收集资料，对自己及竞争对手的产品或服务了如指掌，随时更新；有能力和自己公司的人商谈，并赢得信任与合作；愿意请专家和顾问来帮助谈判的顺利进行；具有良好的商业判断能力，能够洞悉商机与问题的关键所在；既关注任务，也重视执行任务的人；能以积极的心态面对压力与困难；主动接触谈判对手，并与他们交往，以助交易的进行；商谈时能洞悉对方的心理，并注意到可能影响双方的潜在因素；稳健、能克制自己，不轻易放弃，不急于讨人喜欢；有忍受冲突和面对暧昧字句的耐心；有智慧和信心等待事情真相的揭晓；有胆识承担经过计算的风险，以争取更好的目标。4.成功谈判的12个要点2024/8/16106二、四种谈判风格分析比较2024/8/16107老虎型

猫头鹰型

考拉型

孔雀型控制工作+命令

尊重工作+征询赞扬人际+命令认可人际+征询25%25%25%25%案例：竞争对手为什么会赢？

中华制造采购部王经理：“经过前期的招标，总体来说，我们认为你们的方案还不错，但你们的价格比较高，付款条件不太优惠，而且交付期也不够灵活，所以，这次我们请你们来，讨论一下这些问题。”

精确电子客户经理赵凯：“您期望的条件是什么？”

中华制造采购部王经理：“我们也不是和你们一家谈，在我们选中的供应商里，你们的价格要比别人高很多，我希望你们能重新给出一个价格，不然我们就没有谈判的必要了。”

精确电子客户经理赵凯：“我想了解一下你们的价格期望。”

中华制造采购部王经理：“这样吧，我们也别这么谈来谈去了，你直接告诉我你们的底价是多少，如果你们的底价我们能接受，就接着谈，不然就算了。”

精确电子客户经理赵凯：“我们的底价是第一批零件230万，如果订购更多，价格再谈。”

中华制造研发部陈经理：“我们希望获得一个长期的合作价格，否则，我们把你们的元器件设计到产品中去，回头你们再涨价，我们怎么办？”

2024/8/16108三、分析竞争地位，制定竞争策略01优势地位报价和谈判目标定的高一些，坚守自己条件，不轻易让步。02平等地位报价不要高出对手太多，关注对手动向；不主动让价，而是根据对手变化而变化。03劣势地位通过优惠条件来拉平对手关系；谈判目标和报价低于对手；率先让步，做个搅局者。2024/8/16109四、双赢谈判技巧——10条锦囊妙计2024/8/16110视频：《中国合伙人》保友好氛围持客观论据平敌对情绪衡团队行为2024/8/16111理由：可以给你留有一定的谈判空间；你可能侥幸得到这个价格；提高你产品或服务的外在价值；避免由于谈判双方自尊引起的僵局；创造一种对方取胜的气氛。1.开价高于实价2024/8/16112朝鲜的谈判策略朝鲜外务省2005年2月１０日发表声明，宣布无限期中止参加朝核问题六方会谈，并表示朝鲜“已经制造了用于自卫的核武器”，朝要求直接对话美国。

随后宣布将有条件重返六方会谈。朝鲜的谈判策略：漫天要价，落地还钱。2024/8/16113理由：只有让买家先开价，你才能进行“分割”。即使折中，你也仍能得到你想得到的东西。

问题：谈判者最不应该做的事情是什么?2.让对方先出价2024/8/161144.对还价表示惊讶

理由：买主也许没指望得到他们所要求的，如果你不表示惊讶，那就是说有可能得到。2024/8/16115理由：当对方要求让步的时候，你应该索要回报；你可能马上得到回报，至少它会阻止没完没了的要求或者欠你一个人情

。6.除非交换决不让步2024/8/161162024/8/16有条件地让步的案例客户：“我们希望价格再降5万。”销售：“那不可能，76万已经是我们的底价了。或者，我们售后的培训从小班培训改为大班培训，这样能降低一些成本，也许能降点价。”客户：“培训不能改，培训很重要。”销售：“或者我们能不能一次付款，这样公司能节省利息，或许同意降价。”客户：“一次性付款？这个有难度，我们的财务不会同意。”销售：“那降价就比较困难了。”客户：“这样行不行，安装时，你们只来2个工程师就可以，我们部门可以配3个人来支持。”1172024/8/16有条件地让步的案例销售：“这样也行，不过这省不了多少钱，我想想，给您降1万元安装费可以吗？”客户：“1万元太少了。”销售：“可是，节约的成本只有这么多。”客户：“我已经尽力帮你了，你怎么也得再给我们降点。”销售：“我尽力去争取，看看让公司特批一下，再降1万元，总共降2万元，您看可以吗？”客户：“行，你给争取一下，如果能多降点，再多争取一些。”

销售：“难，这我们经理大概都会骂我，我试试吧。”

118让步前请加“如果……”如果……你把要价减少20％，我可以签订单你承担责任，我可以马上把货物放行你放弃现场检验，我可以如期交货你答应付快递费，计划今晚就能送到你马上下订单，我可以同意你的出价2024/8/16119折扣售后服务品质保证规格交货条件付款条件最低订货量价格LOREM7.声东击西对无关紧要的条件做让步，使对方增加满足感2024/8/16120

理由：

同两个或更多的人谈判的时候，你要当心。黑白脸可以有效的向对方施压，又不会导致冲突。8.黑脸白脸2024/8/1612110.小恩小惠在谈判的最后采用小恩小惠的安慰用最后时刻小小的让步来安慰买主，减轻他输给你的感觉。时机比让步多少更为重要，让步可以很小很小，但仍然十分奏效。2024/8/16122谈判演练1描述：

有新客户甲第一次购买我公司产品，氯化钾300公斤，提货后电话反映开包检验发现杂质较多（标准中无杂质度指标）；我司答应立马更换，但甲说时间来不及了，自行挑拣；但最终还有杂质混入甲方产品，造成损失，于是客户提出索赔2万元。我的困惑：

1.我司已立马同意换货，后造成损失责任归属？

2.我司有责任的话，要求承担多少比例？2024/8/16123报价策略表

报价3000元

目标价格5000元

欲望终止线7000元

底线10000元2024/8/16谈判演练2描述：2013年第三季度与A公司合作，我司提供生产原料，客户每月采购500—1000kg，1000元/kg。（当时国内还有几家原料公司一直公关寻求合作）合作过程中，客户反馈给我们的信息是：产品质量优等，供货及时，售后服务好，但价格偏高，到第四季度末突然终止合作。理由是：自己生产原料产品，不在外购此产品。后经过多方信息收集了解是由另外一家公司供应,700元/kg。困惑：我一直很细心热情的与客户沟通，当时为什么客户没把真实的情况告知我。2024/8/16报价策略表

报价950元/gk

目标价格900元/gk

欲望终止线850元/gk

底线800元/gk工具表格《商务谈判计划书》《谈判记录表》2024/8/16127重点回顾谈判的三类筹码：信息时间力量谈判的三个重要步骤：建立信任控制对抗获得承诺在销售的过程中，老虎最喜欢控制，猫头鹰最喜欢尊重，考拉最喜欢认可，孔雀最喜欢赞扬。要为自己树立优势谈判地位。优势地位竞争策略平等地位竞争策略劣势地位竞争策略开价高于实价；不接受第一次还价，并表示惊讶状；虚设领导；让步同时要索要回报；黑白脸策略，张弛有度；逐渐缩小让步幅度；2024/8/16128课程目录如何判断大客户的真实意图？如何建立你的内线？找对人——烧香不能拜错佛说对话——发展客户关系做对事——客户需求调查双赢谈判策略与技巧项目型销售流程管控与预测2024/8/16129一、销售漏斗的四大作用2024/8/16130销售漏斗的基本思想就是变‘不确定’为‘确定’，只有确定才能衡量、只有衡量才能管理。销售过程管理01评估销售组织能力04制定销售目标，达成销售计划03销售预测02一、销售漏斗的四大作用2024/8/16131案例：销售漏斗预测假设销售阶段有五个，每一阶段的销售成功概率分别是10%、40%、60%、80%、90%。每个阶段的正在运作的项目数分别是：65、34、27、15、6个；每个项目的大小统一按照50万计算，销售周期是一个季度；那么，如果在最后的一个季度里，已有的潜在客户最终的签单额就是：65（个）×50万×10%+34（个）×50万×40%+27（个）×50万×60%+15×50万×80%+6（个）×50万×90%=2685万。2024/8/16132不正常的销售漏斗对比潜在客户意向客户真实客户2024/8/16133二、使用销售漏斗的两大难点漏斗倾斜度（概率）怎么确定？1.大量数据统计2.有经验销售评估怎样计算项目在漏斗中的移动？1.完成每个阶段标准动作2.客户的反应三、销售漏斗存在的问题销售漏斗的建立有一个基础：确定的销售流程。销售流程应该是逻辑，而不是顺序。应该是立体的，而不是直线的。适合群体的销售管理，不适合对业务和个人的管理。2024/8/16135四、米勒漏斗米勒漏斗与传统漏斗区别：不是像传统漏斗那样取决于产品和销售环境；不是让客户根据自己的情况去设计；探究如何处理销售中‘变化’的学问。2024/8/16136米勒漏斗业务管控表2024/8