薪酬管理(人大苏中兴老师课件)

薪酬管理苏中兴

8/16/20241参考书第一本薪酬管理原理文跃然编著第二本薪酬：宏观、微观与趋势曾湘泉编著第三本薪酬管理米尔科维奇编著本课主要内容来源于上述参考书及其教学课件8/16/20242学习的目标学习目标学习方式8/16/20243方法对薪酬理论和薪酬管理的深入学习，既需要系统的经济学和管理学理论修养和学习。经济学和管理学的基础很重要！8/16/20244老师讲。学生讲，包括课堂案例学习和讨论。人事总监讲。多读多想尽可能创造一些实践的机会！8/16/20245重要的网站(ACA)http:///

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8/16/20246学习计划和考试讲授和讨论是1：1最终的课堂笔试占50%，作业占30%，课堂讨论20%；各位提供电子邮件和联系方式。助教：本人联系邮件及电话：

8/16/20247导论第一讲8/16/20248第一节什么是薪酬1、不同时期的概念英文：中文：古代：俸禄（薪俸、俸钱、俸饷、俸金）、工钱现代：工资、收入、报酬、待遇Wage主要指蓝领工人的收入;很少的福利Salary指白领的收入;后来泛指所有人的收入;福利部分很少Compensation指所有人的收入;福利部分很多TotalRewards强调报酬的整体性,认为报酬包括货币和非货币两种8/16/202492、从三个角度理解薪酬经济学角度—工资，劳动力的价格，决定着劳动力资源的配置。管理学角度—既是人工成本，又是人力资本投资，还是吸纳和激励优秀人才、提高企业核心竞争力的主要手段。社会交换角度—企业与员工之间的付出回报的交换关系。8/16/2024103、从三个层次理解薪酬社会层次—收入分配。中国宏观收入分配的一些问题。企业层次—人工成本/人力资本投资。个人角度—辛苦付出和劳动所得。生活保障，精神享受等。8/16/202411第二节薪酬和总报酬的组成1、薪酬组成：基本工资+变动工资+福利和服务基本工资：是指一个组织根据员工所承担的工作、完成工作所要求的技能和员工的资历向员工支付的稳定性报酬，也叫固定工资。主要取决于职位和人。影响基本工资调整的因素--社会生活水平和通货膨胀--行业、地域、劳动力市场的变化--企业因素的变化--个人因素的变化8/16/202412绩效加薪激励工资（VariablePay)：也称为激励工资（IncentivePay)，主要取决于个人、团队和组织的绩效。短期激励+长期激励--绩效加薪与激励工资的区别福利和服务：法定福利和企业补充福利；实物、服务和延期支付。8/16/202413案例1西南航空的薪酬组成基本工资激励计划福利特殊贡献计划8/16/2024142、总报酬组成外在报酬(extrinsicreward)，是可以货币化的报酬，即狭义的薪酬。内在报酬(Intrinsicreward)，是指和工作本身相关的报酬，包括工作的挑战性、兴趣、良好的工作环境、学习和成长的机会等。薪酬+福利+工作体验（赞誉和赏识，工作和生活的平衡，组织文化，职业生涯发展，工作环境）总报酬模型图8/16/202415个人发展与职业机会工作生活平衡福利TotalRewards薪酬绩效与赏识基本工资+可变工资（短期激励+长期激励）社会保险+集体保险+非工作时间报酬8/16/202416第三节薪酬管理的重要性薪酬与企业的核心竞争力1、影响企业的人工成本、产品竞争力与利润2、吸引和保留优秀员工的重要手段3、影响员工工作态度和工作努力程度--公平感、满意度、工作努力程度--薪酬能满足员工不同层次的需求8/16/202417《人类激励理论》---马斯洛，1943自我实现需求尊重需求社交和归属需求安全需求生理需求低层次需要高层次需要第一级第二级第三级第四级第五级8/16/202418薪酬管理在人力资源管理中的地位8/16/202419第四节薪酬管理的基本问题与基本模型战略问题薪酬技巧战略目标内部一致性外部竞争力员工的贡献薪酬管理体系工作分析工作说明书工作评价内部薪酬结构市场界定市场调查政策线薪酬结构年功定酬绩效定酬激励指导激励方案规划预算沟通评价公平效率合法8/16/202420伯格曼和斯卡佩罗《薪酬决策》

薪酬目标薪酬战略薪酬体系设计概念考虑的因素与活动决策雇佣员工挽留员工激励员工外部平等员工平等内部平等业绩工资红利激励工资工作分析工作描述工作评价工资调查福利调查工资水平工资结构福利水平福利结构工作内容工作结构工资组合的调整组织战略经济法律工会内部劳动力市场外部劳动力市场约束8/16/202421文跃然：薪酬管理的十大问题1，应该采取什么工资策略以配合企业的策略？2，如何对每一个职位和从事这个职位的人准确付酬？3，如何保证外部公平性？4，如何确立报酬结构？5，凭什么支付奖金？6，支付多少奖金？7，如何支付奖金？8，如何设计一套符合法律的福利体系？9，如何设计一套补充福利系统以发挥福利的人力资源管理功能10，如何使工资体系制度化？8/16/202422第二篇微观机制与薪酬管理

第一篇宏观环境与薪酬管理

第一章宏观体制变革与薪酬管理

第二章劳动力市场规制与薪酬管理

第三章国际化与薪酬管理

第四章组织战略与薪酬管理

第五章职位与薪酬

第六章能力与薪酬

第七章绩效与薪酬第八章市场与薪酬第九章福利与薪酬第十章预算与薪酬第十一章长期激励

第三篇薪酬管理变革及趋势

第十三章薪酬管理研究及趋势

第十二章薪酬管理变革

序言8/16/202423复习思考题1、什么是薪酬？主要的构成应当包括什么？企业关注薪酬的哪些问题？借助文献和访谈的方法完成一个研究报告。（三个人为一个小组，一个小组完成一个报告）。文献：期刊、报刊、网站、年鉴或报告等（如国内的经济日报、人民日报，中国劳动期刊、国内的教科书、历年的统计年鉴）。国外的theWallStreetJournal、不同国家和地区劳工部的网站（日本、韩国、美国、台湾和香港等。访谈：老师、校友、父母等家庭成员等。8/16/202424第二章战略与薪酬管理8/16/202425第一节什么是战略战略是：一个企业的目标和达成目标的手段。Strategy=dorightthings+dothingsright。战略是差异化的选择。（波特）战略是对影响绩效的最重要因素的认定和改进。（PIMS)战略是对治理结构、资源、企业领导和产品与服务四个方面存在的问题的认定和改进过程。(GREP）战略是内部能力的认定并用能力决定方向和手段的决策。（HamelandPrapalad)对战略的总结8/16/202426战略的5个基本问题及其解决思路战略的5个基本问题1，行业选择-----五要素分析法；麦肯锡矩阵2，产品选择-----波士顿矩阵；3，定位选择-----资源与能力分析法；4，竞争方式选择----关键竞争要素分析法；5，内部最优方式的选择---流程与价值链分析法。8/16/202427人力资源战略的四种分析方法1，开放系统（WRIGHTANDSNELL）2，基于竞争优势的（WRIGHT）2，基于核心能力的（SNELL）3，问题加解决方法（沃克）4，基于grep分析框架（文跃然）8/16/202428如何通过薪酬体系来传递组织的战略目标和价值观？如何通过薪酬管理来吸引对组织最有价值的员工？如何才能让员工为实现组织的战略目标而努力？如何做出正确的薪酬决策来帮助组织提升核心能力？第二节从组织战略到薪酬战略8/16/202429战略性薪酬决策薪酬管理模式薪酬支付依据薪酬组合方式薪酬等级与幅度薪酬市场定位与竞争对手或市场平均水平相比，如何定位我们的整体薪酬水平？

按照什么依据来决定薪酬？职位、技能、资历、绩效、市场状况？薪酬的各个组成部分及其比重如何？固定和变动、短期和长期、内在和外在？薪酬等级的数量、不同等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么？薪酬决策在多大程度上做到开放与透明?谁应该参与薪酬体系的设计和管理？

1、薪酬战略的内容和基本问题8/16/202430基于职位还是技能（能力）？基于绩效还是资历？基于个人、团队还是组织绩效？基于绝对绩效还是相对绩效？

薪酬支付依据8/16/202431整体定位？不同类型员工不同的市场定位？工资、奖金、福利的不同定位？

市场薪酬定位8/16/202432固定薪酬和变动薪酬？短期激励和长期激励？内在报酬和外在报酬？

薪酬组合方式8/16/202433

典型的两种薪酬结构的设计是窄带薪酬和宽带薪酬。窄带薪酬等级多，每一个等级的薪酬幅度相对较小，员工往往只能通过职位的提升来增加薪酬。宽带薪酬的等级少，每一个等级的薪酬幅度大，不一定非得要靠职位晋升。宽带薪酬体现了组织结构趋于扁平、等级减少和强调团队合作的趋势。1,0003,0005,0007,0009,00011,00013,00015,00017,00034567891011121314薪酬等级幅度8/16/202434集权还是分权？员工参与度高还是低？公开还是秘密支付？

薪酬管理模式8/16/2024352、影响薪酬战略的因素组织外部环境组织战略组织内部资源和能力影响薪酬战略的因素国家文化法制环境政治体制劳动力市场产业特点竞争对手的薪酬战略多元化战略竞争战略组织文化与价值观组织的发展阶段核心人力资源财务资源员工特点8/16/202436薪酬战略与国家文化的匹配薪酬战略与公司战略的匹配薪酬战略与竞争战略的匹配薪酬战略与成长阶段的匹配薪酬战略与人才战略的匹配3、薪酬战略与组织战略的匹配8/16/202437图：基于战略的薪酬体系企业战略价值观业务竞争战略人力资源战略社会环境竞争环境法律环境薪酬战略薪酬管理薪酬决定薪酬管理体系核心雇员的获取雇员态度和行为竞争优势我们该经营什么？我们如何在这些经营中获胜？人力资源对我们获胜有何作用？整体薪酬制度如何帮助我们取胜？薪酬战略的一些基本思路8/16/202438核心人才激励

8/16/202439人才类型

工作类型

雇佣关系

人力资源管理体系

薪酬战略

核心人才

知识工作以组织为核心

基于承诺

•外部公平（高工资）•为知识，经验、资历付薪•股权和额外福利通用人才

传统工作以职位为核心

基于生产率

•注重外部公平（市场工资率）

•为绩效付酬

独特人才

合同工作劳动契约关系基于合作关系

•根据合同付酬、为知识付薪

辅助性人才

合作伙伴协作关系

基于命令和服从

•按小时或临时签订的合同付薪

ScottA.Snell：核心人才战略—薪酬战略8/16/202440

薪酬战略与公司战略的匹配2（企业生命周期）开发成长成熟衰退基本薪酬低：为了储备资金，增加投资，以促进组织成长。中：由于组织获益能力日益增加。中：由于组织获益能力已趋于稳定。高：因为激励计划难以奏效。短期奖励中：组织为储备资金。高：组织为促进新发展的事业稳定增长，借此向市场占有率高的组织挑战。高：为维持目前市场上的占有率。中：因为针对部分市场上的占有率较低而设的奖励计划，以遭遇困难。长期奖励高：因为资金短缺，借此使员工与组织有同舟共济的感受。高：为建立稳定的市场地位，市场价值的计划更盛行。中：因为几乎不再成长，市场价值的计划更盛行。低：因为长期的成功已不兼容于市场；此阶段中的市场价值计划亦消失。8/16/202441经营战略商业反馈人力资源方面的配合薪酬制度创新者：提高产品的复杂性，缩短产品生命周期转向大众化产品和创新产品的领导地位周期灵敏、有冒险精神、富创新意识的人奖励对产品创新和生产过程中的改革薪酬以市场为基础灵活的工作描述成本控制者：注重效率操作精确寻求节省成本的方法少用人，多办事重视竞争对手的劳动成本提高可变工资重视生产力重视系统控制和工作分工关注顾客：提高顾客期望重视与顾客保持密切的关系售后服务对市场反应迅速取悦顾客，超过顾客期望以顾客满意为基础的激励工资以与顾客的交往为依据评价工作和技能GergeT.Milkovich

：经营战略—薪酬战略

8/16/202442国家文化与薪酬国家文化是指员工愿意接受组织内等级系统和权利结构的程度。权力距离越大，越强调下属和上级之间在地位上的差别。

权利距离个人/集体主义反映了人们对独立性和群体性的价值观的取向。高个人主义的文化强调个人目标、自主性和个人隐私。高集体主义文化强调家族、对组织的忠诚和认可。不确定性规避男性/女性主义是关于一个社会为它的成员所采取的处理风险和不确定性的方式方法。高不确定性规避文化的社会倾向于控制和回避风险，社会也会为它的成员努力提供一种安全保障。

这一维度反映了人们对男性和女性传统社会角色的看法。高男性主义文化认为男性无论在商业还是社会领域都是由统治权的，这种文化也重视和提倡对物质财富的获取和追求。

8/16/202443国家文化与薪酬基本价值观组织特征薪酬战略高权力距离自上而下的沟通方式；对层级制度的认可；独裁主义；对上级的依靠；权力象征的吸引力；崇尚白领，贬低蓝领集权组织；多层级、金字塔式的组织结构；传统的命令链条薪酬体系强调等级；工资和福利因工作地位的不同而存在较大差异；组织内高级职位和低级职位的薪酬差距很大；存在象征权力的有形报酬低权力距离平等主义；民主主义；重视参与、共同决策；较少依靠上级；蔑视权力象征；尊重工作，包括蓝领扁平组织结构；分权管理；更多的是矩阵式网络基于公平的薪酬体系；高级职位和低级职位的薪酬差距较小；提倡参与式薪酬制度，比如，利润分享权利距离8/16/202444国家文化与薪酬基本价值观组织特征薪酬战略个人主义提倡个人业绩；强调各个利益；独立性；内部控制；相信个人创造自己的尊严；与雇员强调契约关系而不是道德承诺；组织按照雇用合同的规定给员工特定福利；员工关心自己的利益；制度化的显性系统来确保员工遵守组织规范；按业绩提升基于业绩的报酬；奖励个人业绩；强调外部竞争性；外在报酬是个人成功程度的指标集体主义提倡团队业绩；强调牺牲精神；对单位和集体的依赖；集体归因；相信命运的安排；与雇员强调道德承诺组织高度介入到员工的个人生活中；强调员工对组织的忠诚；强调社会规范对员工管理的重要性；按年功序列提升群体绩效很重要；薪酬体系考虑年龄和资历；内在报酬很重要；强调内部公平性；考虑员工个人和家庭的需要个人/集体主义8/16/202445国家文化与薪酬基本价值观组织特征薪酬战略高不确定性规避喜欢稳定和常规；低风险偏好；喜欢安全和保障；缺少压力和冲突机械式的组织结构；许多书面的政策和规则来确定常规；详细描述工作责任和流程；管理层避免一些冒险的决策；经理人员的工作比较具体官僚式的薪酬体系；集权式的薪酬管理；固定薪酬比可变薪酬更重要；上级在薪酬分配上没有决定权低不确定性规避把未知和不确定性看成是挑战和令人兴奋的；高风险偏好，鼓励寻找机会；利用压力和冲突来促进创新有机组织结构；低结构化的活动；书面的政策和程序较少；经理人员风险决策的自由度较大，参与战略决策；员工愿意流动寻找机会可变薪酬很重要；强调外部竞争性；存在分权式的薪酬管理；上级和事业部在薪酬分配上有较大决定权不确定性规避8/16/202446国家文化与薪酬基本价值观组织特征薪酬战略男性主义重视物质财富；男人拥有更高的权力和地位；男女性别的传统角色比较僵化；薪酬中存在性别差异有一些职业被认为是男性的职业，而有一些被认为是女性的职业；很少有女性在高层职位上薪酬政策允许存在性别差异；性别差异是薪酬决策的可考虑因素；男性更容易得到加薪；女性有一些特殊的福，比如带薪产假、严格的工作时间限制等女性主义生活质量比物质财富更重要；男人并不一定就比女人强；男女性别的角色差异较小；同工同酬，不考虑性别男性和女性在职业选择上有更多的灵活性；相比之下，更多的女性在高级职位上根据工作内容而不是传统价值观来判断不同工作的价值；薪酬决定有良好的公平目标；在加薪和其他人事决策上男女平等男性/女性主义8/16/202447组织外部环境组织战略组织内部资源和能力国家文化法制环境劳动力市场产业特点竞争对手的薪酬战略多元化战略竞争战略组织文化与价值观组织生命周期核心人力资源财务资源员工特点其它职能能力制定薪酬战略薪酬制度管理薪酬决定标准薪酬组合方式薪酬结构薪酬市场定位评估战略因素实施薪酬战略评估、调整薪酬战略4、薪酬战略的构建步骤8/16/202448能力价值跟随滞后工资奖金集权与分权会员查询员工参与度刚性与弹性领先职位价值福利津贴薪等、薪级幅度绩效资历薪酬制度管理薪酬决定标准薪酬组合方式薪酬结构薪酬市场定位宽带和窄带公开与秘密非物质报酬8/16/202449基本工资管理第三讲8/16/202450薪酬管理模型战略问题薪酬技巧战略目标内部一致性外部竞争力员工的贡献薪酬管理体系工作分析工作说明书工作评价内部薪酬结构市场界定市场调查政策线薪酬结构年功定酬绩效定酬激励指导激励方案规划预算沟通评价公平效率合法8/16/202451第一节概述1，什么是基本工资？（1）根据handbookofcompensationmanagement一书的定义，基本薪酬是：wageprovidedtoemployeebeforeanyadd-onsuchasshiftdefferencial,performanace

bonus,clothing

allowance,orovertime.（2）基本含义A，维持基本生活需要的；B，相对固定不变的，所以，有人说是FIXEDPAY。8/16/202452进行薪酬调查，并根据公司战略和公司的支付能力，决定公司的薪酬水平定位。确定合理的薪酬结构，即确定基本工资、奖金和福利在薪酬总额中所占比例。确定基本工资的支付基础。正确测度支付基础。根据测度结果设计薪酬体系。确保薪酬具有外部竞争力确保薪酬对内相对公平8/16/2024532，基本薪酬的三种支付方式payforjob:根据个人从事的职位的价值支付的报酬payforcompentenceorpayforperson：根据个人的技能、知识和行为支付的报酬payforperformance：根据个人的业绩支付的报酬。8/16/202454为什么要有不同的支付方式1，不同的方式有各自的优点和缺点职位支付（1）客观准确评价职位的价值是不容易的；（2）按照职位价值来支付，不利于企业用能力来获得竞争优势；（3）过于僵化，不利于工作的多样性；能力工资（1）同职位的人可能收入不一样，导致内部不公平；（2）成本上升压力大；绩效工资（1）有些工作的绩效根本不能衡量；（2）工资的稳定性太小；（3）可能忽略长期贡献。8/16/202455衡量什么绩效？怎样衡量？

(Whatisperformance?)谁的绩效？个人或团队？（

Whoseperformance?）在基本薪酬中的运用：绩效加薪（MeritPay）为绩效付酬为职位付酬懂些什么？(Whatyouknow）做什么，做得怎样？（Whatyoudo,andtoadegree）在工作中必须忍受些什么？（Whatarehavetoputupwith）操作要点：职位评价为人付酬或为能力付酬关注员工的个人价值薪酬水平由”能做什么”而不是“正在做什么”决定操作要点：能力从哪里来？能力如何评价？能力如何与薪酬联系在一起？8/16/202456第二节基于职位的薪酬体系工作分析职位评价薪酬调查薪酬水平定位基于职位的薪酬体系1、基本框架和基本流程--根据职位的相对价值给员工支付报酬8/16/202457基本流程制定薪酬策略工作分析工作评价薪酬调查设计薪酬结构薪酬政策整理成文薪酬制度执行薪酬制度评价与调整8/16/2024582、工作分析--了解、获取与工作有关的信息回答两个问题：该职位应该做什么？职位描述什么样的人来做最合适？任职资格8/16/202459要素：工作中不能再分解的最小动作单位。任务：指一项具体的工作。例：指派打印一份文件。职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。职权：完成特定任务所需要的权力。岗位：指某人须完成的一组任务。有多少岗位就有多少人员。职位：是由许多相同的岗位所组成，这些岗位的性质，类别完全相同，完成工作所需条件也一样。工作分析中的术语8/16/202460工作分析主要内容该职位的基本资料：包括职位名称、职等职级、直接上级职位、直接下级职位该职位的概述：用一句话说明该职位工作的最终目的。该职位的直接工作责任：按照主次列出该职位各项直接责任，频率，重要程度，所占总业务量的比率。直接责任是指不管级别多高，都要自己亲自完成的工作右8/16/202461工作分析的两个途径基于战略与组织的分析在对企业的战略进行剖析的基础上，对组织结构进行调整，对部门职能职责重新进行界定。然后，对新的部门职能职责进行分解，形成对部门内各职位功能的新的要求，新的要求与原职责进行对照，将形成该职位基于战略的新的职责和工作内容。基于战略和组织分析的关键点在于对该职位上级管理者的深入访谈。基于流程的分析在企业的流程再造或优化的基础上，对该职位在流程中角色和功能重新进行界定，对该职位在流程中与其他职位之间的交叉、重叠、扯皮、推委之处进行深入剖析，以消除职位边界的重叠与模糊之处；同时，通过分析流程上下游环节的相互期望和要求，从流程中内部客户的角度赋予该职位新的内涵和要求。

8/16/202462职位信息搜集职位说明书撰写职位分析资料研读法问卷调查法访谈法观察法工作日记法职位分析6要素职位说明书模版工作分析流程确定工作分析的目的职位管理绩效考核薪酬管理8/16/202463资料分析直接观察

个别面谈团体面谈调查问卷员工日记/记录实践法典型事例法

工作分析方法8/16/202464职位说明书结构－职位分析6要素职位分析6要素职位目的主要应负责任工作权限最低任职资格工作关系基本信息职位名称、所在部门、层级等职位目的该职位存在的主要目的和价值主要职责职位的关键责任和产出成果，最多不超过10项工作权限根据职位应负的责任，赋予该职位相应的权利最低任职资格通常指担任该职位需要的最低资格和基本素质要求工作关系该职位在组织中的位置，通常用图、表形式表现基本信息8/16/202465职位说明书模板基本信息（与职位相关的信息）职位名称直接上级职位任职者直接上级姓名所在部门所在类工作地点所在层级职位目的（该职位存在的主要目的和价值）主要应负责任（职位的关键责任和要达到的成果，最多不超过10项）序号主要应负责任衡量标准12职位工作权限（根据该职位应负的责任，所赋予的相应工作权限）最低任职资格（通常指担任该职位所需的最低任职资格和基本素质要求）工作关系（该职位在组织中的位置，通常用图、表形式表现）任职者：日期：直接上级：日期：批准人：日期：8/16/202466工作要求充分地储备岗位人员，科学地管理员工，公正地考核各部门工作人员及时为各业务本部对口部门提供工作支持与指导充分调动员工的工作积极性，提高员工满意度职位：人力资源部经理上、下级关系直接上级：总经理直接下级：人事调配科科长、业绩考评科科长、劳动工资科科长

主要工作主持公司年度人力资源战略制定、实施流程协调公司重要岗位的人员安排，确保重要岗位有合适人选协助总经理管理公司的主要经营者和优秀后备人才主持定编定岗工作贯彻公司的人力资源战略，执行对公司下属企业人力资源的调控，包括薪资总幅度控制、劳动用工增量控制等主持公司的定期业绩考核工作督促培训部门为各营业本部不同的技能需求制订有针对性的培训计划和课程并组织定期的培训负责员工投诉、员工与公司劳动争议的解决事宜技能与经验要求丰富的人力资源管理经验，熟悉人力资源市场的特点。从事人力资源管理工作五至十年的实际经验，具备在大型企业人力资源的领导管理经历对人的性格与能力有敏锐的洞察与判断力拥有良好的人际沟通能力熟悉公司所需专门或特定技能的培训要求和方法工作原则性强，处事公正、公平

关键业绩指标(KPI)公司总体人力资源需求的保证，管理队伍素质的提高和优秀后备人才的培养关键岗位人员的合理推荐情况招聘任务完成率重要人员及后备人才的流失率合理有效激励机制的建立和实施情况考核工作完成的时间和质量8/16/2024673、职位评价职位评价是一个为组织制定职位结构而系统地确定各职位相对价值的过程。这个评价是以工作内容、所需技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础的。8/16/202468职位评价目的

平等对待员工，增加员工公平感根据组织目标指导员工行为8/16/202469MethodofAnalysisUsedMethodofComparisonUsedByConsideringtheEntireJob将职位视为一个整体ByConsideringJobElement考虑职位中的报酬因素Comparingjobagainstsomescale将职位与（报酬）量表相比较Classification分类法1909年提出PointMethod点数法1924年提出Comparingjobagainstjob将职位与职位进行比较RankingMethod排序法FactorComparisonMethod因素比较法1926年提出职位评价方法8/16/202470职位评价方法排序法根据各种职位的相对价值或它们各自对组织的相对贡献来由高到低的进行排列。两种常用的排序方法：交替排序法和配对比较法。交替排序法：先找出最有价值和最没有价值的，再从剩下的职位中以此类推配对比较法：将每个职位与其它职位进行逐一比较，根据每一职位的净胜次数进行排序排序法看似简单、快速、费用低，但它会带来新的问题，需要费用很高的方法加以解决。8/16/202471归类法进行职位分析，理解职位的主要职责、工作环境、劳动强度及任职资格要求等内容进行职位分类，先大类后小类。营销、管理、研发、生产等制定分等的标准。制定报酬要素的数量和等级说明书将所有的职位归类划等8/16/202472专业人员文员/技术支持人员等级机械工程土木工程会计电子技术12345678910归类法应用举例：8/16/202473要素比较法获取职位信息确定基本职位BENCHMARKJOBSKEYJOBS根据报酬要素将关键职位排序根据报酬要素确定每个职位的工资率根据工资率将基准职位排序比较两种排序结果并调整建立基准职位报酬等级建立其他职位的等级8/16/202474FactorsforcomparingKeyJobs（关键职位的比较因素）JobTitle职位名称CurrentPayRate现行工资率TechnicalKnowledge技术知识Complexityofwork工作复杂性Responsibility工作责任A$22.00/h7.805.508.70B$16.50/h6.604.954.95C$13.00/h5.854.552.608/16/202475三个基本特点：要有报酬要素；要素的等级可以量化；权重反映各要素相对的重要性。步骤：1、进行职位分析：工作职责、工作环境、劳动强度、任职资格2、确定报酬因素：技能、责任、工作条件等--以工作本身为基础；以组织战略和价值观为基础；不同利益群体接受--多少个报酬要素合适？3、分析报酬因素，进行分级、定义，赋予每级相应点数--等差序列；等级不宜过多；清晰描述等级标准4、确定各报酬因素的权重--反映组织战略；反映组织领导、委员会的意见点数法8/16/2024765、根据职位说明书，给该职位的报酬因素评分；--评估小组的组成6、将职位所得的点数加总；7、根据总点值，将职位进行排序；8、进行职位分等9、职位等级的调整，形成最终的职位等级图--职位等级表是很容易转化成工资等级表的如何推进结果公平和过程公平点数法8/16/202477海氏职位评价系统基于三大因素：技能水平、解决问题能力和职务责任

知识和技能解决问题应负责任（投入）（过程）（产出）每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体见下表8/16/202478海氏职位评价系统付酬因素描述付酬因素付酬因素定义子因素子因素释义技能水平要是工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和专业理论知识对该职务要求从事子行业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级）管理诀窍为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分五个等级，从起码得（第一级）到全面的（第五级）。人际技能该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统份“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级解决问题的能力在工作中发现问题，分析诊断问题、提出、权衡与评价对策，做出决策等的能力思维环境指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只做了含糊规定的第八级思维难度指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分五个等级从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的）承担的职务责任指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小行动的自由度职务能在多大程度上对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的），到自由度最大的第九级（一般性无指导的）职务对后果形成的作用该因素包括四个等级：第一级是后勤性质作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他几个部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任。职务责任可能造成的经济性正负后果。该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定8/16/202479技能水平指导量表

8/16/202480举例：小车司机班班长小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务水平；在管理技巧方面，管理一批司机，工作简单，只需起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供服务，长期与高管人员在一起，他们在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容易，需要最高一级即关键性人际处理技巧。所以其技能因素价值分数为1758/16/202481举例：产品研发工程师产品研发工程师负责企业的研发工作，要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，其主要工作是独立开展研究活动，无须管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。因此产品研发工程师的技能价值分为304。8/16/202482解决问题能力指导量表8/16/202483承担的职务责任指导量表8/16/202484技能水平、解决问题能力和职务责任这三个因素，在加总评价分数时实际上被归结为两个方面：技能水平与解决问题能力的乘积。反映的是一个工作职位人力资本存量使用性价值，即该工作职位承担者所拥有的技能水平（人力资本存量）实际使用后的绩效水平；职务责任则反映的是某工作职位人力资本增量创新性价值，即该工作职位承担者利用其主观能动性进行创新所获得的绩效水平。海氏认为职务具有一定的“形状”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比和分配，如下图所示：具体运用8/16/202485根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要型的一个百分数，这两个百分数之和恰为100%。根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分配分别为（40%+60%）、（70%+30%）、（50%+50%）。技能与解决问题的能力职务责任上山型平路型下山型8/16/2024868/16/202487基于前面举例的职位说明书，用Hay的职位评价系统对以下几个职位进行评价：所评职位技能得分S解决问题得分Q（%）权重γ职责得分A权重β职位评价得分P=S*（1+Q）*γ+A*β销售总监人力资源经理IT工程师商务秘书出纳8/16/202488基于以上的方法，对企业的样本职位完成评估后，最高价值职位的点数可设为总点数，就经验数值来看，一般大企业600至1500点，3000人企业800点，5000人企业1000至1500点，2、3万人企业2000点以上。我们可以基于评估结果对职位进行排序，并可将职位分数大致相等（设定一个区间）的职位归为一个等（grades）：由职位评价得出的职位价值排序职位价值等：五8/16/202489岗位职级表8/16/2024904、薪酬调查什么是薪酬调查？为什么要做薪酬调查？薪酬调查的组织方式--自行组织--委托调查--购买薪酬调查报告薪酬调查报告样本8/16/202491薪酬调查的基本流程明确薪酬调查的目的确定要调查的内容选择要调查的职位界定相关劳动力市场绘制薪酬政策曲线进行薪酬调查分析调查结果薪酬调查的主要过程8/16/202492（1）薪酬调查的目的评价职位结构对薪酬进行定期调整，保持竞争力避免不恰当的开支评估竞争对手的劳动力成本8/16/202493（2）界定相关劳动力市场竞争同样人才的企业在同一地域范围内的企业竞争同样产品的企业同行业的标竿企业规模相同的企业8/16/202494（3）选择要调查的职位基准职位的特征职位内容众所周知、相对稳定市场供求相对稳定有相当数量的职工在从事这些职位这些职位能代表完整的职位结构，涵盖关键职能和层次8/16/202495（4）确定调查内容基本资料包括公司名称、历史背景、人数、财务信息等。职位内容众所周知、相对稳定核心数据包括基准职位描述、薪酬的水平及结构等信息，包括最低收入、最高收入和中点收入8/16/202496（5）实施薪酬调查调查的方式--电话调查--邮寄调查--个人访谈调查问卷的内容8/16/202497（6）分析调查结果频率分布居中趋势--算数平均数--加权平均数--中位数--四分位8/16/202498（7）市场薪酬线8/16/2024995、薪酬水平定位相对市场平均水平，公司在薪酬上采取何种策略，领先策略、跟随策略还是滞后策略？如果采取领先（滞后）策略，领先（滞后）的比例是多少？基本工资占多大比重？其影响因素：公司战略：成本领先、差异化/创新人员类别：核心员工、普通员工薪酬在公司总成本中所占的比重：劳动密集型？公司的支付能力：和企业的发展阶段有关企业文化8/16/2024100薪酬构成选择薪酬构成是指在薪酬中，基本工资、奖金（含长期激励和短期激励）及福利（这里主要指非法定福利）所占比重。考虑四个因素：奖金基本工资福利强弱激励性：奖金福利基本工资强弱灵活性：附加成本：基本工资和奖金的附加成本高，福利低。工作性质：比如销售人员奖金所占的比重就应当比研发人员大。8/16/2024101分等（grade）确定每等对应的薪酬区间（range）确定相邻等之间的交叉（overlap）ABCDEFGHIJKLMNOP工资（美元）12345等级涵盖的职位最小值中位线最大值最小值最小值最小值最小值中位线中位线中位线中位线最大值最大值最大值工资政策线最大值6、确定薪酬结构8/16/2024102分等(paygrades)

分等的目的是对价值相同或相近的职位进行归并，归入同一薪等；就是为职位价值划分出一系列区间。这一过程是通过职位评价得出的职位价值排序完成的。确定薪等要考虑的因素：组织规模/职位数量的多少（其他条件既定，一般而言职位数越多，薪等越多）；组织层级（一般而言，组织层级越多薪等越多，组织越趋于扁平化薪等相对较少）；管理与企业文化倾向（一般而言，企业文化倾向于收入差别较大，薪等较多；倾向于平均则薪等可设得少一些）；行业性质（一般而言，智力和能力密集型的产业往往采用的灵活的团队方式工作，组织层级相对扁平，薪等数相对较少）；工作性质（一般而言，创造性、灵活性、技术性较高的职种内其职位薪等相对较少；规则性较高的职种内其职位薪等相对较多）；如果一个薪酬结构中薪等少于5个，即可认为是“宽幅化（broadbands）”的工资结构。8/16/2024103确定薪等的幅度（payrange），也叫“薪幅”、“区间”

Payrange就是指一个薪等最高值与最低值之间的幅度。除了职位，能力、态度等也会影响个人对组织的贡献设计薪幅要考虑的因素主要有：职位价值，职位价值大，个人努力程度对企业绩效的影响程度也就大职位层级：层级越高，薪幅越大。因为高职位上的任职者，获得晋升的空间越小同一职位任职者的能力差距企业文化和管理倾向：一般来说越倾向于体现差距，幅度越大；8/16/2024104确定薪等幅度的步骤：第一、根据市场薪酬线和薪酬政策线确定薪酬区间的中值（领先、跟随或滞后）；第二、确定薪酬区间的浮动幅度，一般以百分比表示（β），这个值可以通过设等（grade）时各等内的职位价值差距来初步设定，将该薪等内职位的（最高价值

—最低价值）/最低价值=β`。一些经验数据表明：

β=20－25％：较低水平的服务，生产，维修

β=20－40％：文书，技术，专业人员助手

β=40－50％：高水平专业工作，管理，中层管理

β=50％以上：高层管理、行政工作、高技术第三、根据中值和确定的β值来设定区间的上限（Maxumum）和下限（Minimum），公式如下（设range为匀速递增）：

下限

=中值*[1+β/2]

上限=下限+（下限*β

）第四、设置薪等内部的薪级，可以有三种方式：均匀递增、加速递增、减速递增。8/16/2024105确定相邻薪等之间的交叉无重叠无缺口有重叠有缺口研究相邻薪等之间的交叉，主要是基于以下考虑：企业所期望的员工分布。如果希望通过晋升使某等的员工人数增多，则要减小该等与下一等的重叠，甚至没有重叠，形成缺口。企业的管理倾向。为了鼓励员工晋升到某职位，缺口必须足够大，以引导员工去寻求并接受提升机会或接受所需的必要培训。

在交叉与既定的薪酬区间相矛盾时，我们建议根据交叉去调整在上一步中认定的薪酬区间。8/16/2024106下限中间值上限下限中间值上限下限中间值上限下限中间值上限19420,911589,275757,63935,08049,11063,140295,200125,711294,075462,43924,60010,48024,51038,5401918336,729471,420606,11128,06039,28550,510235,200101,529236,220370,91119,6008,46019,68530,9101817269,383377,136484,88922,45031,43040,410188,40080,983188,736296,48915,7006,75015,73024,7101716215,506301,709387,91117,96025,14532,330151,20064,306150,509236,71112,6005,36012,54519,7301615181,954236,540291,12615,16019,71024,260118,80063,154117,740172,3269,9005,2609,81014,3601514151,628197,116242,60512,64016,43020,22096,00055,628101,116146,6058,0004,6408,43012,2201413126,357164,264202,17110,53013,69016,85073,20053,15791,064128,9716,1004,4307,59010,7501312111,744136,886162,0299,31011,40513,50062,40049,34474,48699,6295,2004,1106,2058,300121190,269110,580130,8917,5209,21510,91050,40039,86960,18080,4914,2003,3205,0156,710111075,22492,150109,0766,2707,6809,09042,00033,22450,15067,0763,5002,7704,1805,59010959,38872,75086,1124,9506,0657,18033,60025,78839,15052,5122,8002,1503,2654,3809847,84058,60469,3684,0004,9005,80026,40021,44032,20442,9682,2001,8002,6903,5808738,05745,66953,2803,1703,8054,44019,20018,85726,46934,0801,6001,5702,2052,8407631,44637,73544,0242,6203,1453,67015,60015,84622,13528,4241,3001,3201,8452,3706525,62430,74935,8732,1402,5652,99013,20012,42417,54922,6731,1001,0401,4651,8905420,40023,46026,5201,7001,9552,21010,8009,60012,66015,7209008001,0551,3104317,76020,40023,0401,4801,7001,9208,4009,36012,00014,6407007801,0001,2203214,40016,56018,7201,2001,3801,5607,2007,2009,36011,5206006007809602110,80012,60014,4009001,0501,2006,0004,8006,6008,4005004005507001职级年工资区间（元/年）月工资区间（元/月）岗位/职务津贴(元/年)年底薪区间（元/年）岗位/职务津贴(元/月)月底薪区间（元/月）职级薪资等级表8/16/2024107第三节基于能力的薪酬体系在进行基于能力的薪酬体系设计时，必须解决以下问题：什么是能力？公司需要什么样的能力？如何准确地衡量员工的能力？如何确保薪酬具有外部竞争力？如何根据员工能力给员工定工资？8/16/2024108Forms（种类）Strategic(core)competencies战略性（核心）能力Competency-basedpay基于能力的工资Skill-basedPay基于技术的工资8/16/2024109Compensationapproach提供报酬的方法Designmethodology设计方法Mostcommonorganizationsettings主要适用的组织ImplicitAssumption隐含假设Skill-based基于技术Purebasepay,notasetofbonusesoradd-onstojob-basepay基本工资，不是基于职位的工资体系的奖金或附加Analyzeandcatalogueneededskills（分析组织所需技能并分类之）Packageintoskillblocks（组成技术包）Developassessmentprocedures（开发技术评测方法）Manufacturingormanufacturing-likeservicesetting（制造或与制造相似的服务业）Coveremployeesatlowerleveloforganizationalhierarchy（主要针对公司层级低的员工）Requireasignificantstart-upinvestment（前期需要投入大量的人力物力，在大型组织里，一般需6-18个月准备时间）Organizationstabilityisneededtorealizeofpaybackontheinvestment（组织必须有相当的稳定性）Competency-based基于能力Studysuperiorperformerstocollectextensivedatatodeterminehowtopperformersaredifferentfromaverageorpoorperformers（研究绩效好的员工，从中抽取出他们与绩效一般和绩效差的员工的差别）Packagethesedifferencetocompetencies（将上述差别打包成能力）Oftenappliedtosystemsthatcovermanagers,supervisors,professional,andtechnicalpersonnel（常应用于管理者、监督者、专业技术人员）Thesameasabove（同上）Performanceattheorganizationlevelwillincreaseifmoreemployeesemulatethebehaviorandvaluesofsuperiorindividualperformers（如果员工模仿高绩效者的行为，那么组织的绩效将得到改善。这是这一方案得以成功的最基本的假设，无此，则该方案失去意义）StrategicCompetency基于战略性核心能力***Topdown（自上而下）Althoughexperienceislimited,itseemslikelythatthepayofmanagersandprofessionalsismostlikelytobetouched（虽然实践经验有限，但最可能的是应用于管理者和专业技术人员）Highlyabstractstrategiccompetenciesthatmaynotbewithintheexperienceofmostemployeescanserveasthebasisforaneffectivepayplan（在不普通员工经验范畴之内的抽象的战略性能力也作可为薪酬方案的基础）8/16/2024110建立针对施用对象的培训与认证体系（两个关键方面）建立能力价值体系（四个步骤）

能力薪酬的基本设计流程寻找能力：明确能力的来源界定能力：明确所需激励的能力给能力分类分级给能力（类别、等级）定价对人进行能力评价和鉴定能力基本工资计划能力薪酬的调整机制针对能力基本工资的配套激励计划对人提供相应的技能培训能力薪酬方案的三块主体内容8/16/2024111科员副科正科副处正处……技术序列技术员高级技术员助理工程师工程师高级工程师……生产序列技工二级技工高级技工技师二级技师……演员的职业序列初级演员二级演员一级演员……“龙套”表演大师首席行政序列（职务等级）每一个等级都对应着相应的能力标准要求（知识、技能、素质、经验等等）；员工每晋升一个等级都要通过相应的能力鉴定和认证；每一个等级都与薪酬水平挂钩，薪酬基于人们任职资格等级的提升而提升8/16/2024112链接：示例-企业内部任职资格等级任职资格等级研发类技术支持、客服市场销售专业类一二三四五等级工资额等级工资额等级工资额等级工资额DR168.00M166.00S164.00BR157.20M155.50S153.75CR146.40M145.00S143.50DAR135.60M134.50S133.25A134.00CR124.80M124.00S123.00A123.60BR114.00M113.50S112.80A113.30DAR103.50M103.00S102.60A103.00CR093.00M092.70S092.40A092.60BR082.50M082.40S082.20A082.30DAR072.10M072.10S072.00A072.00CR061.80M061.80S061.80A061.80BR051.60M051.60S051.60A051.60DAR041.40M041.40S041.40A041.40CR031.20M031.20S031.20A031.20BR021.00M021.00S021.00A021.00AR010.80M010.80S010.80A010.80示例-资格等级与工资关系对应

sample8/16/2024113变动工资管理第四讲8/16/2024114薪酬管理模型战略问题薪酬技巧战略目标内部一致性外部竞争力员工的贡献薪酬管理体系工作分析工作说明书工作评价内部薪酬结构市场界定市场调查政策线薪酬结构年功定酬绩效定酬激励指导激励方案规划预算沟通评价公平效率合法8/16/2024115第一节概述奖金是什么三种观点核心定义8/16/2024116为什么要设立奖金(激励报酬）1，绩效是不确定，如果没有变动收入与之应对，报酬制度就很难有效运转；固定收入不可能把员工的所有贡献都包含在交易范围内；2，奖励报酬是比较符合人性的一种激励方法3，适应外部变动形势需要；4，降低成本5，目标达成讨论：奖金的功能与作用8/16/2024117奖励类型奖金分类的维度（1）支付对象大小（2）时间长短（3）具体奖励来源（4）人员的特殊性与一般性具体的奖励方式（1）按照支付对象：个人奖励计划；团队奖励计划和组织整体奖励计划；（2）时间长短：短期和中长期（3）具体奖励来源：收益分享，利润分享、成本节省分享，股票奖励（4）特殊人员：管理层奖励，销售人员和科研人员8/16/2024118第二节奖励什么？1、奖金奖励什么：绩效，本文中的奖金含义等于绩效薪酬（1）什么是绩效（2）如何评价绩效8/16/2024119组织目标分解与绩效内容与计划：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始绩效评估：活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间绩效辅导实施：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时绩效管理循环评估结果适用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训绩效管理流程8/16/2024120总裁目标目标管理业务/职能目标经理目标主管目标员工目标目标管理是一个持续有效的双向沟通过程制定目标时需要征求员工的参与成功关键在于能否以成人管理的方式对待员工管理的是成果，而不是过程企业的愿景，目标，战略具体工作中的实施企业的策略，战术战略，策略的贯彻战略，策略的执行绩效管理方法8/16/2024121平衡计分卡学习发展类指标例如：内部员工满意度部门协作满意度接班人培养

员工接受培训的时间公司愿景公司使命公司战略财务类指标例如：投资回报率现金流量盈利率利润客户类指标例如：客户满意度市场份额用户数量平均用户收益内部营运类指标例如：产品质量合格率存货周转率管理流程建设ISO9000认证8/16/2024122适应岗位事业本部投资资本回报率各事业部息税前利润各事业部平均占用营运资本笔记本事业部息税前利润其它事业部息税前利润笔记本事业部流动资金其它事业部流动资金事业本部固定资产平均应付帐款平均存货平均应收帐款费用毛利率销量价格市场费用销售管理费用仓储运输费其它扩大品牌知名度发展行业客户维护渠道关系和数量厂商销售政策引导，优化产品组合厂商关系产品品牌知名度行业客户数量，行业客户收入增长渠道数量，渠道收入增长产品目标销量完成率回佣后毛利市场大客户渠道产品产品高效策划市场费用的使用市场费用占销售收入比例市场高效使用销售管理费用销售管理费用占收入比例渠道优化物流调度减少转储次数单台产的平均直接营运费转储次数运作运作加快应收帐款周转及时报告应收帐款信息应收帐款周转率营运信息准确及时性渠道/大客户运作加快存货周转，优化物流调度准确预测产品销售情况及时销售库存产品存货周转率存货周转率存货周转率运作产品渠道主要业绩驱动举措对应KPIXX+–+++++

关键业绩驱动因素–+销售收入8/16/2024123业绩能力相结合业绩能力相结合.doc花旗、柯达、GE、摩托罗拉、惠普、诺华制药等著名世界500强公司，在对员工的考核上无一例外都采用业绩+能力（价值观）的考核模式考虑工作结果，也考虑工作能力、价值观和工作过程，既有定量指标，也有定性指标8/16/2024124实施正态分布，各部分人员所占比例原则上做如下要求（由部门负责人进行控制）考核绩效等级分值区间人员比例A等120%以上不超过5%B等[110%—120%）20%左右C等[90%—110%）50%左右D等[70%—90%）20%左右E等70%以下5%左右考核结果分布8/16/2024125优秀员工20%中等员工70%不良员工10%韦尔奇的活力曲线8/16/2024126

绩效结果应用薪酬调整职位调整身份调整末位淘汰8/16/2024127不能淘汰，也必须区别对待因为每个员工都会思考下列简单的问题：我为什么要努力工作？干好干坏有什么不同？有人不好好干却照样拿工资？整个团队生产力下降！！8/16/2024128

薪酬调整8/16/2024129

人才盘点和职位调整8/16/2024130第三节绩效薪酬设计的理论基础如何激励员工按照组织期望的方式行事？（1）对一个人而言什么是重要的（2）用它与某东西交换（3）所期望的行为8/16/2024131对人而言什么是重要？内容型激励理论：--马斯洛的需求层次理论--赫兹伯格的双因素理论--ERG理论推动薪酬在满足员工需求的深度与广度方面进行拓展。让员工选择自己的需求。8/16/2024132马斯洛的需求层次理论--从低到高的五个层次的需要--低层次得到满足后，高层次需求富有激励性--需要没有满足时，人们感到灰心对薪酬管理的影响--基本工资必须满足个体的基本生活需要--如果有风险的计划（如可变工资）限制了员工满足低层次的需要，则不能激励员工--分享成功的计划有助于满足高层次需要，可能有激励性--绩效工资与成就、认可或赞同配合使用，高激励效果8/16/2024133赫兹伯格的双因素理论--员工行为受到保健因素和激励因素的影响对薪酬管理的影响--基本工资是保健因素，太高了不会产生激励，但是太低了会带来员工不满--绩效工资是激励因素，如果和认同、成就等需要联合起来，则更具有激励效果--分享成功计划、企业英雄计划、优秀员工奖励计划等8/16/2024134过程型激励理论：--期望理论--公平理论--强化理论--目标设定理论--代理理论8/16/2024135期望理论--激励强度取决于目标价值和期望概率对薪酬管理的影响--业绩标准要明确界定，要让员工相信他们有能力影响目标的达成--绩效工资一定要高，足够影响员工的行为8/16/2024136公平理论--产出和投入的公平比较--不公平带来消极行为对薪酬管理的影响--工资绩效的相关性很重要，绩效提高必须带来工资增加--清晰界定绩效标准和奖励标准--政策执行的一致性很重要8/16/2024137强化理论--报酬强化绩效--行为一旦被强化，报酬要跟上--没有报酬的行为会退化对薪酬管理的影响--奖励一定要紧跟绩效--奖励兑现要及时--惩罚能够减少非期望行为8/16/2024138目标设定理论--富有挑战性的绩效目标--目标设定的难度影响员工的行为对薪酬管理的影响--绩效反馈很重要--绩效工资取决于目标的完成情况8/16/2024139代理理论--如果委托人和代理人目标不一致，不能有效监控代理人绩效，则工资应该根据组织目标的完成情况来定对薪酬管理的影响--绩效工资应与组织目标相联系--高层管理者应该使用长期激励8/16/2024140讨论：--员工是因为工资而加入某公司吗？个性和薪酬制度的匹配--员工是因为工资而留在（离开）某公司吗？--员工会因为工资而更主动地提高技能吗？--员工会因为工资而将本职工作做得更好吗？8/16/2024141第四节绩效薪酬的各种形式奖金奖金的可变性和激励性基于按绩效付酬的发展要求对超标准绩效达成的奖励：绩效工资计划（payforperformance）对绩效目标的激励：激励工资计划（incentive