国际人力资源管理-联想

国际人力资源管理——联想

浅谈联想的国际化战略

08人力资源管理专业第四小组

200800620492陶逸兴

200800620498王潮

200800620512王建华

200800620518王杰

200800620593魏洁

200800620653闫寒

目录

联想的简介.......................................................................3

联想国际化的准备阶段.............................................................3

运营状况.......................................................................3

国内外环境.....................................................................4

联想的该阶段战略...............................................................5

具体策略.......................................................................6

大事记.........................................................................7

联想国际化的开始实施阶段.........................................................7

联想国际化的战略定位、目标及战略转型...........................................8

联想该阶段的国际化战略.........................................................9

联想的国际化实施...............................................................9

联想换标......................................................................9

借力奥运会,...................................................................9

并购IBM........................................................................................................................................10

联想国际化的成熟阶段............................................................12

该阶段战略....................................................................12

成功开拓印度市场..............................................................13

进军欧美市场..................................................................13

国际化过程中的波折与回归......................................................14

联想国际化战略的机会与挑战......................................................14

联想国际化战略的SWOT分析....................................................14

联想结构的变化................................................................16

股权结构的变化..............................................................16

组织结构的变化..............................................................16

联想国际化人力资源管理的挑战..................................................17

文化冲突.....................................................................17

国际化人才招聘,..............................................................18

绩效考核的统一..............................................................19

联想国际化战略实施过程中的问题...............................................20

联想国际化战略给中国企业走向世界的启示..........................................21

联想的简介

联想将自身的使命概括为四为，即：

为客户：提供信息技术、工具与服务，使人们的生活工作更简便、高效、丰富多彩；

为员工：制造进展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；

为股东：回报股东长远利益；

为社会：服务社会文明进步。

联想的远景是“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”。

联想国际化的准备阶段

（1984年——2001年）

运营状况：

在这个阶段联想先通过第一种自主研发的“LX.80联想式汉字系统”的巨额销

售、美国AST（虹志）公司与「IP公司产品代理与电脑主机板的设计与制作，获得了大

量的原始积存，并取得了产品的巨大市场份额，引起国际同行的广泛关注。

进入90年代，联想在香港联合交易所公开上市，为联想成为世界知名的高科技

公司的资金筹集做出重大奉献。与此同时，联想的业绩得到迅猛提升，先后推出享

誉国内的“联想牌”微机、自主研发的智能中西文图形终端与我国第一台586电脑，

这些产品的火爆销售均给联想制造出巨大的收益。

从1984年成立到2003年19年间，是联想集团国际化经营的准备阶段。在这个阶

段，联想集团积存了雄厚的资金基础、强大的技术实力、丰富的国际化管理与经营

经验，这些成果的取得为联想集团后来的国际化经营的深入做出了巨大的奉献。

国内外环境:

表4-3外部因素评你(EFE)矩阵(数据来源：联想、惠普、戴尔网站)

联想集团惠1皆公司戴勺t公司

关键外部因素权重评加权评加权评加权

分分数分分数分分数

1.世界经济全球化的不断深入，经营国际

0.08140.32440.32440.324

化成本大大降低

2.全球经济总体的迅猛发展，人均收入提

0.14930.44730.44730.447

离，高收入人群增加

3.PC技术日趋成熟，全球消费者差异化需

机0.10130.30330.30330.303

求明显，对技术创新要求明显提高

会

4.非洲、拉美、亚洲等新兴国家市场的迅

0.09930.29730.29730.297

猛发展,使PC产品规模效应日趋明显

5.全球消费者的喜好偏向多元化0.11630.34830.34840.464

6.全球笔记本电脑需求明显提高0.05430.16240.21640.216

机会加权分数1.8811.9352.051

1.国际竞争对手综合实力较雄厚,竞争优

0.08910.08920.17820.178

势明显

2.PC产品全球竞争加剧，价格战的日趋明

威0.05120.10220.10220.102

显

胁

3.消费者的讨价能力不断加强0.05720.11420.11420.114

4.消费者对品牌忠诚度0.10220.20410.10210.102

5.PC产业对技术实力的要求越来越高0.10110.10120.20210.101

威胁加权分数0.6100.6980.597

总计1.002.4912.6332.648

说明：“评分”列中：根据企业应对机会与威胁能力的强弱，“机会”评分为3或者4；

其中3表示弱，4表示强。“威胁”评分为1或者2,其中I表示弱，2表示强。此外，关于

任一企业来说，其可能的综合加权分数最高4.0,最低为1.0,平均综合加权评价值2.5。

不管因素有多少，总加权分数为1.0到4.0之间。综合加权评价值为4.0,反映企业在整

个产业中对现有机会与威胁做出了最好的反应。综合加权评价值为1.0,说明企业的战

略不能利用外部机会或者规避威胁。综合加权评价值为2.5,说明企业处于平均水平。

该矩阵分析结果说明：尽管联想集团应对国际化经营过程中存在的机会与威胁

的能力仅处于平均水平以上，但与国际要紧竞争对手惠普、戴尔相比，还存在着较

大的差距。

表+4联想集团内部因素评价（IFE）矩阵（数据来源：联想、惠普、戴尔网站）

联想集团惠电松司戴尔公司

关键内部因素权重评加权评加权评加权

分分数分分数分分数

1.生产规模处于领先地位,具有一定成本

0.15630.46840.62430.468

优势

2.具有丰富的研发和管理团队0.13940.55640.55640.556

ft3,良好的财务状况0.02430.07240.09640.096

势4.良好的服务和品牌声誉0.03930.11740.15630.117

5.丰富的创新资源0.08130.24340.32430.243

6.效率优势,拥有高效的运营平台0.06130.18330.18340.244

优势加权分数1.6391.9391.724

1.全球PC市场占有率增幅不明显0.23210.23210.23210.232

2.要素察赋差异带来的竞争弱势0.05810.05820.11620.116

劣

3.价格战给企业产品质量带来的压力0.10510.10520.21020.210

势

4.核心技术缺乏0.10510.10520.21010.105

劣势加权分数0.5000.7680.663

总计1.02.1392.7072.389

说明：在“权重”列的数字代表该项目的重要程度，从0.0（不重要）到1.0（非常重要）。

权重说明企业在某一产业取得成功的过程中各类因素的相对重要性。在“评分”列

中：1表示重要劣势；2表示次要劣势：3表示次要优势；4表示重要优势。不管IFE

矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0,平均值为2.5。

总加权分数大大低于2.5的企业说明企业内部状况处于弱势，而分数大大高于2.5的

企业说明内部状况则处于强势。权重总与永远等于1,因此，因素的多少不可能影响

总加权分数的范围。

该矩阵分析结果说明：联想集团国际化经营内部环境的整体实力还远不及竞争

对手惠普、戴尔，这就需要联想集团不断地向世界一流的企业学习，不断地完善与

改进，才能实现追赶竞争对手的目标。

联想该阶段战略:

总战略目标:

1、八十年代末九十年代初:

争取在几年内创办成全国第一流的外向型计算机企业，为国民经济作出更多的

奉献。

2、九十年代中后期：

联想集团的长远奋斗目标是做一个长远的、有规模的高科技企业，按照联想集

团的进展战略，联想要在2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界500强。

为实现这一具体的远期目标，联想集团制定了分步战略，即三步走：

第一阶段是到2000年，要完成经营额30亿美元，进入世界计算机行业百强前60位；

第二阶段是到2005年左右，要完成100亿美元的经营额，接近世界500家大企业的入

围标准；

第三阶段是在2010年之前，进入世界500家最大企业行列。

国际化战略目标：

第一步，首先在香港设立一个贸易公司，目的在于为创办产业积存资金，摸索海外

市场规律，选择打入国际市场的突破性产品。

第二步，建成技工贸一体化的跨国企业集团。它以香港为轴心，连接起中国内陆与

欧美市场，建立起有研发中心、生产基地与国际销售网点的跨国集团公司。

第三步，形成规模经济，使联想股票在海外上市，研制出带有制造性的高技术产品。

具体策略：

1、九十年代中期往常：

A.“取长补短，优势互补”一一选择正确的合作伙伴

实践：1988年，联想公司在香港与香港导远电脑有限公司、中国（香港）技术转让

公司合资成立“香港联想科技有限公司”。以开展电脑贸易为要紧业务，为电脑开发、

生产积存资金，并摸索国际市场的脉搏，选择打入国际市场的产品。

B.合理布局：“以国际化带动产业化”

实践：联想公司在成立香港公司后，将产品开发与产品市场销售这两大环节设置在

香港，同时将计算机产品的批量生产环节放在大陆如深圳等地的生产基地进行。

C.产品定位：“田忌赛马”

实践：联想躲开实力强劲的厂商，而以台湾、香港的厂商作为竞争对手，采取所谓

“田忌赛马，以上对下”的策略，将自己的产品定位于档次较低的国际通用产品。

D.营销策略：“高质低价”

实践：联想在生产286主板的时候重视质量，但采取低价策略，获得了较满意的市

场份额，且建立良好的形象。为以后的生产与销售打下基础。

2、九十年代中期后联想国际化经营的策略：

柳传志制定三点策略：继续以低价卖高质产品；投入资金打广告、做品牌；小心慎

重，充分考虑资金与人员条件。

大事记：

1990年,联想美国洛杉矶分公司成立。

1991年,联想德国公司成立。这是联想真正开始向国际化方向迈进的第一个信号。

1992年,联想英国分公司成立，并在美国硅谷设立研究院。

1993年—1994年,联想分别在荷兰、法国、奥地利、西班牙成立了4家分公司。

1994年,它在香港主板上市，是恒生指数成份股。

1996年,联想首次位居中国国内市场占有率首位。同年联想荷兰物流中心成立，该

中心负责联想海外物流与运作。

联想国际化的开始实施阶段

（2002年--2005年）

不走国际化，联想在国内市场混几年也没问题，但很快联想将没有混日子的资本。

联想国际化的战略定位、目标及战略转型:

联想的远景：国际化的联想

联想国际化的目标：联想在10年内成为全球领先的高科技公司，进入全球500强，实

现联想创业者的梦想。10年以后，公司20M30%的收入来自国际市场，公司的管理水

准达到国际一流，形成具有国际化进展的视野与与之相对应的人才与文化。

2004年年初联想正式将战略调整为：

联想未来的愿景依然是高科技的、服务的、国际化的联想；

首先，专注于核心业务与重点进展业务，保证资源投入与业务重点相匹配；

其次，针对市场环境的迅速变化，建立更具客户导向的业务模式；

最后，要提高公司整体运营效率。

在整体的业务分类上，要紧分为三种：

核心业务：个人电脑及有关产品业务；

重点进展业务：移动通讯设备；

其他业务：IT服务、网络产品等业务。

在公司管理架构上首要匹配核心业务与重点进展业务，管理资源重点保证核心

业务竞争力提升与重点进展业务竞争力建立，同时将国际化优先于多元化加以考虑。

联想战略调整后的组织结构示意图：

CEO

杨元庆

信

国

算

市场越移

他

际

自

IT股

动

业

业

产

务

通

务

务

品

业

信

务

业

运作越业

群

务

务

刘军

群

器

5发无现

马雪征、王晓岩

金志强俞

运苣平台宙理平台

联想该阶段的国际化战略：

1、产品定位:联想笔记本在欧洲市场一开始将产品定位在高端,着重操纵产品质量。

在高端产品站住脚之后，联想再将笔记本电脑的定位向下进展。

2、销售模式：联想在欧洲各地的销售模式也不一样：在西班牙，联想自己维修；在

德国，由第三方维修；在希腊，用代理商维修。联想在总结将市场做大的方式下,

通过比较看哪种模式更好。

3、业务重心：联想在不一致区域的业务侧重点是完全不一致的：在欧洲市场要紧是

打响了QDI品牌，并开始做一些“瘦身”产品，如联想PDA、笔记本电脑、家

庭网关等；在亚太地区的重点是IA产品与PC业务，2002财年联想估计在中国

香港特区销售1万台家用电脑，并计划在形成规模效应后，拉宽产品线，拓展到

需求相对零散的商用产品。

联想的国际化实施：

联想换标：

2003年4月，联想集团在北京正式对外宣布启用集团新标识“Lenovo联想”，

以“Lenovo”代替原有的英文标识“Legend”，并在全球范围内注册。在国内，联想

将保持使用“英文+中文”的标识；在海外则单独使用英文标识。这一举措在联想进

展史上是一个重要的转折点，它为联想的未来业务拓展做好了先行部署，为联想集

团国际化经营实施铺平了道路，而且通过更换品牌标识更加明确了联想品牌内涵。

联想最终将其品牌内涵定义为：诚信；创新有活力；优质专业便利的服务。

借力奥运会：

2001年8月，北京申奥成功后一个月，联想集团构成了专门小组007,正式提

出争取奥运会全球合作伙伴的计划o

2004年3月26日，联想集团以6500万美元，与国际奥委会签约”正式成为国

际奥委会的全球合作伙伴（简称TOP）。它是中国第一家国际奥委会全球合作伙伴成

员，获得了以奥运顶级赞助商的身份在全球200多个国家与地区开展市场营销机会。

联想集团将为2006年都灵冬季奥运会与2008年北京奥运会与世界200多个国家与

地区的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技

术设备与资金与技术上的支持。

随后联想借都灵冬奥会期间向海外公布新品，说明联想在品牌塑造及奥运营销

方面日臻成熟，同时也意味着联想在并购IBMPCD之后逐步完成产品与业务模式的

整合。2008年北京奥运会，联想又成为奥运会火炬官方合作伙伴，联想创新设计中

心主创的''祥云"火炬将走遍全球五大洲I。这样联想迈出了国际化坚实的一步。

但在PC业务方面，联想并没有推出新系列或者新技术的产品作相应的配合，加

之以新品牌“Lenovo”只局限于在国内市场分销，联想始终未有大规模在海外市场

推出新产品。

并购IBM：

2004年12月8日，柳传志代表联想对全世界宣布：联想以12.5亿美元的价格

并购了IBM的全球个人电脑业务，包含：PC机与笔记本电脑，与与个人电脑业务有

关的研发中心、制造工厂、全球的经销网络与服务中心。

根据双方签署的协议，联想将向IBM支付6.5亿美元的现金，与价值6亿美元

的联想集团普通股，同时联想还将承担IBMPC部门5亿美元的资产负债。交易完成

后，IBM将持有联想集团18.5%的股份。新联想将在5年内无偿使用IBM品牌，并永

久保留使用全球著名的“Think”商标的权利。新联想将在纽约设立集团总部，在北

京与罗利（在美国北卡罗来纳州）设立要紧运营中心。交易后，联想将以中国为要

紧生产基地，同时将拥有约19500名员工（约9500名来自IBM,约10000名来自联

想集团）。根据并购协议，联想与IBM将结成长期战略联盟，IBM将成为联想的首

选服务与客户融资提供商，而联想将成为IBM的首选PC供应商。IBM高级副总裁兼

个人系统部总经理史蒂芬•沃德将担任新联想的CEO,而杨元庆将担任收购完成后

的新联想董事局主席。

1、并购发生的原因:

联想方面：

A.联想集团多元化业务受阻。2003年，联想高层通过慎重考虑决定进行战略调整，由

多元化转向专业化，专注于PC业务并向国际化进展。

B.获取先进核心技术。收购IBM的PCD联想PC将拥有一流的PC管理与保护技术，与国内

其他一些重硬件轻软件的PC制造商相比，优势不言而喻。

C.扩展海外业务，获取世界一流品牌。联想此次收购将使之有机会借IBM业务原先在

欧美市场的布局正式进军这些采购力强的地区市场。

IBM方面:

A.面临危机，需要剥离弱势PC核心业务。据IBM报告个人电脑业务持续亏损已达三年

半之久，累计可损额近10亿美元。显然PC部的巨额亏损已经拖累了IBM的整体业绩

表现。

B.IBM公司战略调整。IBM的服务业务已经日趋成熟。公司战略要把一个以硬件为中心

的企业转变成更多地受软件与服务推动的企业。

2、并购后的整合计划：

第一阶段：就是整合双方的组织架构、职能平台，与供应链等。这一阶段将耗时12〜

18个月;

第二阶段，重点是新公司的产品、销售队伍，与渠道、研发的整合；

第三阶段，就是整合品牌，进入到一些新的业务与新的市场。

联想估计：完全消化IBM的全球PC业务要用5年时间完成。18个月后，市场

上出现的有可能是IBM-联想的联合品牌。到了2008年，联想将大力宣传自有品牌,

“Lenovo”品牌最终将取代IBM品牌。

3、并购的意义：

通过并购,联想获得了IBMPC的技术中心，使联想在PC技术领域得到了一个飞跃,

大大加强了联想在PC行业的竞争力，对联想的技术创新战略是一个极大的促进。获

得“Think”品牌及IBM笔记本、台式机业务后，丰富了联想的产品线，使原先局限

于中低端市场的联想在高端市场也能够与DELL与HP等竞争对手抗衡。得到“长城国

际”后，加上联想原有的北京、上海与惠阳的工厂，联想的制造能力也得到了加强。

最重要的是，联想通过并购获得了IBM遍及全球160个国家的庞大分销与销售网络与

广泛的全球认知度，形成了联想在中国与亚洲之外、全球市场范围的覆盖能力。

此外，根据协议，联想与IBM将结成广泛的、长期的战略性商业联盟，IBM将成

为联想的首选服务与客户融资提供商。联想将成为IBM的首选PC供应商，这样IBM就

能够为其大中小企业客户提供各类个人电脑解决方案。IBM还将通过其现有近3万人

的企业销售专家队伍，并通过IBM.com网站，为联想的产品销售提供营销支持，制

造更多的需求。联想的产品也将通过IBM加盟到联想的Pc专家进行销售。IBM的全球

金融部(IBMGlobalFinancing)与全球服务部(IBMGlobalServices)以其现有的强

大的企业级渠道，将分别成为联想在租赁与金融服务、授权外包保护服务方面的首

选供应商。IBM承诺“将持续地为客户提供IBM与Think品牌的PC。”

同时，联想收购IBM全球PC业务关于整个中国民族工业而言，具有深远意义。以

往，我们印象中的并购往往是国外巨头收购本土企业以打开中国市场，但是联想让

我们明白，我们同样能够通过国际并购来走向世界。

联想国际化的成熟阶段

（2006----至今）

该阶段战略：

联想在该阶段是双模式战略来面对国际竞争的，即：

关于消费市场，企业需采取以渠道为核心的交易型业务(T)模式；

而关于商用市场，企业则需实行以大客户为对象的关系型业务(R)模式。

联想准确把握了两类客户的不一致需求：

消费类客户更看重产品价格与外观，在购买时需要得到店员更多的介绍与辅导，希

望能够现场体验与购买现货;

而商用类客户更注重产品的定制性、安全性、稳固性与服务的特殊性，需要与PC

厂家进行直接沟通。

联想使用大批量生产与渠道销售来服务交易型客户，而用小批量生产与客户代

表销售来服务关系型客户。与此同时，联想还在产品研发、营销、服务与人力资源

等诸多环节对两种模式进行了细致地区分。

成功开拓印度市场：

2006年年初，印度作为新兴市场，与中国市场的发育水平最为相似，成为了联

想首选的突破点。联想复制国内模式在印度建立起渠道体系：

1、把整个印度分为9个区域

2、每个区域划分为52个网格来管理

在联想进入之前，印度的交易型业务量大概每个月在数千台，但到2007年底，

已跃升到了10万台的级别，产品线也比往常更丰富。在不包含大中华区的亚太区，

得益于交易型业务模式的推广，联想2007财年二季度销量也获得了同比24%的增长。

进军欧美市场：

从2006年5月开始，杨元庆亲自带队开始在德国拓展交易型业务。联想充分利

用自身产品物美价廉的优势打开市场。同时积极联系供应商与经销商，取得上下游

企业的信任。并利用节日大肆促销，2007财年第二季度高达86%。

在成熟的欧美市场上，联想利用在印度与德国的经验，一方面将稳固与提升

Think业务，另一方面则引入交易型业务模式，开展基于Web-Tel（网络+电话）的新

销售形式，与当地的渠道伙伴合作，共同拓展当地市场。配合这一进程，联想还在

不断提升供应链效率，推广Lenovo品牌，通过与NBA、Fl的合作与奥运营销等来提

升品牌知名度。

国际化过程中的波折与回归：

2008/2009财年第三季度（2008年10月1日—12月31日）业绩显示，由于全球

商用个人电脑（特别是高端个人电脑）销量持续减少，与中国个人电脑市场总销量下

降7%,联想集团全球个人电脑销量同比下降5%,净亏损9700万美元。其后三个季

度更是连续亏损。

分析原因：

经济危机的影响。2008年的经济危机使原有部分的企业或者者政府客户的需求量下降，

导致了联想的营业收入大幅缩水。

经理人的短视。2007年以来，Netbook（上网本）市场异军突起，但联想在这方面的业

务转向、产品开发与营销力度都乏善可陈。

2009年2月5日，创始人柳传志重新担任集团董事局主席，杨元庆取代阿梅里

奥，担任首席执行官（CEO）。

随后杨元庆开始了大刀阔斧的改革重组：将业绩不佳的亚太区（不包含中国区）

与大中华区合并，在全球削减2500个工作岗位，同时大幅削减费用，降低高管薪酬。

联想在战略上重新确立“双模式”的战略：一方面，联想要保卫好中国业务与

全球企业客户业务这些已有核心业务的市场份额，同时提升利润率。另一方面，联

想要向高速增长的新兴市场与全球交易型业务市场发起猛烈的进攻，着重提升市场

份额，同时在印度、俄罗斯等关键市场争取突破两位数的市场份额。

2009/2010第四季度，联想中国区综合销售额同比增长67%,占集团全球总销售

额45.3%；新兴市场个人电脑销售额同比增长更是高达95%。

联想国际化战略的机会与挑战

联想国际化战略的SWOT分析：

机会O威胁T

外部环境通过奥运带来的一些合作机竞争更加猛烈

内部分析遇建立品牌的代价与风险

并购IBM,从中得利人才的挑战

力里分析（O、T）

（S、W）

优势S优势机会策略（S、O）优势威胁策略（S、T）

加大了品牌的知名度通过技术上的提高，抓住机为了从竞争中脱颖而出，提高

技术上的提高遇，同时赢得长期合作的机品牌在国外的知名度规避风

低成本会。险，技术上的提高培养大量的

充分利用获得的资源。人才。

劣势w劣势机会策略（W、O）劣势威胁策略（W、T）

在外国消费者心中的形象一利用资源提高技术，改变以往通过技术创新，生产差异化产

直是技术含量低的产品技术低的形象。品，把威胁与劣势降到最低。

企业对外国的环境并不熟悉利用并购IBM所得到的人

才，来弥补异国企业在文化上

的差异。

通过SWOT分析来明确企业自身的优劣势与外部的机会与威胁，同时对此做出相

应的策略。最大的风险就是竞争更加猛烈。

假如你只是在一个区域运营，你可能面对的是区域性竞争对手。当你变成一家

全球化企业，你就务必面对全球最强的对手。因此在国际化之前务必做好充分的准

备。

第二个方面是建立品牌的代价与风险。这个风险是巨大的，需要非常大的投资,

它比只在一个区域或者一个国家投资所带来的风险大得多。特别关于进展中国家的

企业来说挑战更大。一个来自发达国家的企业去打品牌，能够借用其国家品牌在全

世界消费者中某些良好的印象，比如说高品质、创新等等信息；而关于一家进展中

国家的企业，我们目前的形象可能就是价格比较便宜，但质量不一定有保证。假如

我们要打造品牌，就务必肩负双重的责任，一个是给自己打品牌，一个是帮助国家

改变在全世界的形象。这是一个双重的挑战。

当然还有一个挑战就是人才的挑战。要做国际化，就务必要有习惯各个国家进

展需要的人才。当然，这一点关于所有的企业都有挑战性，但关于联想、关于中国

的企业，关于进展中国家的企业来说，挑战更大。联想能不能吸引到这样的国际化

人才？这里面对中国来说还有另一个问题，就是语言与文化背景，由于我们需要的

最好是能够架起东西方桥梁的人才，有很好的双语能力。

现在的联想在海外市场已经占据一定的市场份额，具有一定的优势，为了保住

自己的优势，关键在于联想要将所宣称的国际化进行到底。

联想结构的变化：

股权结构的变化:

交易构成预计股权比例

引5亿美元现金+的美

元联处普通股

组织结构的变化：

1、2004年2月28日：杨元庆宣布对联想集团进行重组

一营销模式：（混合营销模式）大客户：电话营销（直销）模式

零售客户与中小

企业客户：渠道营销模式

一原有的五个大区下加设18个省级小区

2、并购IBM的PC业务以后

联想原有业务与并购的IBM个人电脑业务将在全球范围内整合在一起，形成统

一的组织架构。

一（高级副总裁兼首席运营官）弗兰•奥沙立文：全球的产品与产品营销业务整

合为一个新的全球产品集团。

f（高级副总裁兼首席运营官）刘军：供应链的各环节合并成一个新的全球供应

链系统，包含采购、物流、销售支持、供应链战略规划及生产制造等。

一高级副总裁拉维•马尔瓦哈：销售区域总部由三个扩展到五个

f首席技术官贺志强：中国北京、日本与美国北卡罗州的研发中心整合到一起

3、2009年3月：宣布了新的组织架构

一以市场成熟度代替地域来划分，成立两个新的业务集团：成熟市场客户：加拿大、

以色列、日本、美国、西欧等地与全球大客户。新兴市场客户：中国内地、

中国香港、中国澳门、中国台湾、韩国、东盟、印度、非洲I、俄罗斯及中亚等国

家与地区。

一对产品组织进行调整：Think产品集团：要紧专注于关系型业务与高端的交易

型中小企业市场。Idea产品集团：专注于新兴市场与成熟市场的主流消费

者，与交易型中小企业商用客户。

胃联想集团管理层架构图_______________________________,注：6VP.为高坡副总款

位后墨西哥在内的拉丁费洲独立出来|

由洲区业务的coo负贵

新兴市场集团

成熟市场集团

U：中EB大陆、香港.航、台湾.m

东0、印度、±HM.东欧.中东.巴副推CFO黄伟明COORoryReadU：澳大利亚/淅西兰、加拿大、以色列

埃及、非湍（包脚RE）,俄罗斯及中亚日本、m.西欧等地以及全球大客门

蝌人：顿假罗斯区瞬陈绍第领导人：原EMEA区总费MilkovanDuijl

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联想国际化人力资源管理的挑战：

文化冲突：

IBM与联想集团的文化差异要紧表达在：

IBM的文化属于比较传统的美国的文化，公司文化很注重个人，员工在工作中

的授权比较大。

而联想集团在国内向来以严格与强调执行力而著称，文化中有很浓的制造企业

的因素，强调执行与服从，下级关于上级的命令要严格执行，而且上级关于下级的

干涉也比较多。

新联想的措施：

1、新联想制定了“坦诚、尊重、妥协"的六字方针。联想集团认为，“坦诚”与“尊重”

是基础，而整合前期最重要的是“妥协”，要互相尊重，求同存异。

2、本土化策略。新联想留用了大批原IBM一线管理人员，既能减少非经营性因素的困

扰，又可降低员工的抵触情绪，增加工作效率。

3、重视企业责任。联想集团在文化建设中强调在为投资股东负责的同时，要承担起对

员工、客户、供应商、社区与所在地政府的社会责任，遵守商业道德、保障生产安

全、保护职工健康、保护劳动者合法权益。

国际化人才招聘：

并购完成之后，国际化的人才缺口成为联想的软肋。联想面临国际化带来的人

才紧缺。

新联想措施：

1、大量留用原IBM一线管理人员。

2、联想通过了集中的外部招聘，选择出了几十名国际化人才，这些人有几个共同的特

点：

A.英语口语流利；

B.具有海外留学或者工作背景；

C.工作年限短，职业价值观简单，容易融入联想。

当时这批人在联想的岗位基本都是副总裁助理或者总经理助理，要紧任务就是陪

同高管出席各类会议，特别是在英文会议上充当翻译。

3、针对内部人才的培养，联想还启动了一系列培养计划，包含T0P100计划，即选派100

名中国优秀的管理者到国外去轮岗、学习，配备外国高管担任导师等。

薪酬福利方面的平衡:

自联想收购IBMPC业务后，一家中国企业如何设计一种兼顾本土与国际行情的

国际薪酬体系，一直受到人们关注。据熟悉，联想的策略是原IBM员工薪酬在3年

内（至2008年）不变。据原IBM员工透露：以基本工资计（不加奖金、员工福利与

员工期权），IBM员工7倍于联想员工。假如薪酬问题不能再国内与国际两个方

面实现平衡，新联想的整合必定阻力重重。

新联想的措施：

1、在原联想薪酬体系上（或者对原联想员工），增加固定工资比例，降低可变薪酬比

例；在原IBM工资的体系上（或者对原IBM员工），降低固定工资比例，增加可变

工资比例。同时，逐步上调联想员工整体收入。最终，所有联想员工实现薪酬一

体化。

2、设立“企业年金”。在联想工作一年以上的正式员工，以个人自愿为原则，以个

人出资与公司出资共同构成联想企业年金，并委托专业机构管理运营。

绩效考核的统一：

联想一直以来注重对员工的激励，“为员工制造进展空间，提升员工价值，提

高工作生活质量”更被联想写入了公司的使命。但在并购比自己本身庞大数倍的

IBMPCD以后如何保持有效的激励也是新联想的重要问题。

新联想的措施：

1、新联想推出了新的绩效管理体系----P3（EPPriority,Performance,Pay----目标、绩

效、奖金）。P3体系连续了原联想对关键业绩指标（KPIs-—KeyPerforma