公司绩效考核办法模板(00002)模板

全套企业绩效考评措施(附表格)为了调动企业职员工作主动性，激发职员工作热情，提升工作业绩，增强企业竞争力，确保企业目标顺利达成，特制订本绩效考评措施。一、考评对象企业全部部门及职员（总经理除外）。二、考评内容和方法（一）考评时间：每个月1日至31日。（二）考评工资标准：将职员每个月应发工资总额10％作为绩效考评工资，依据当月工作绩效考评结果，确定绩效工资发放百分比和具体金额。其中，年薪制职员考评工资标准为：年薪÷12×80％×10％；置业顾问考评工资标准为：基础工资×10％。（三）考评内容：职员本人当月工作完成情况及综合表现。（四）考评方法：实施分级考评，由直接上级考评直接下级，并由分管领导最终评定。即：1、企业总经理考评副总经理、总工程师（其中，总工程师考评结合分管副总意见）；2、企业副总经理考评部门责任人及分管部门；3、部门责任人考评部门所属职员，并由分管领导最终评定；4、财务部门人员由集团企业财务审计部负责考评，企业提供相关参考依据。三、考评步骤由制订工作计划、实施工作计划及工作考评三部分组成，详见下页图表1。1、职员制订月度工作计划（详见附件1），交部门责任人审定；1、职员制订月度工作计划（详见附件1），交部门责任人审定；2、部门责任人制订部门月度工作计划（详见附件2），交分管领导审定；3、分管领导→部门责任人→职员进行有效沟通。制订工作计划实施工作任务进行绩效考评1、职员考评：职员自评、部门考评，最终由分管领导审定（详见附件3）；2、部门考评：部门自评、互评，分管领导考评（详见附件4、5）3、高管考评：由企业总经理实施（详见附件6）；4、分管领导→部门责任人→职员进行有效沟通。图表1四、考评结果及奖惩（一）对职员考评1、考评结果考评结果以分数确定，最终转换为A、B、C、D四个等级，以分管领导最终评定为准。各个等级对应分数及基础标准以下（图表2）：A级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异；B级：全方面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好；C级：基础完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩通常,偶有工作失误；D级：未完成当月工作任务，综合表现通常，工作成绩较差或有重大工作失误。最终考评分数等级98分以上A86-97分B60-85分C60分以下D图表22、奖惩措施当月考评结果直接和职员当月绩效工资发放挂钩：（1）考评结果为A级：绩效工资按100％发放，并按本人当月考评工资标准10％另行发放奖励工资。当月绩效考评为A级职员百分比不超出企业职员总数10％，各部门标准上不超出1人。（2）考评结果为B级：绩效工资按100％发放。（3）考评结果为C级：绩效工资按60％发放。（4）考评结果为D级：不予发放绩效工资。考评中过程中，当月考评等级为D，留任原职查看；累计达成两次，转为试用职员；累计达成三次，给解聘或解聘。年度C级考评结果累计达成或超出三次，依据其实际工作情况，给合适惩处。另外，职员月度工作绩效考评结果，将作为年度优异职员评选、年底考评和奖惩关键参考依据。（二）对部门考评1、考评标准对部门考评标准关键由以下多个方面组成：部门工作完成情况（70％）、实施力（10％）、下属督导力（5％）、工作失误和安全事故（5％）、自律力（5％）、团体精神（5％）。2、考评措施对部门考评采取部门自评和分管领导考评方法，以分管领导最终评定为准。3、考评结果和奖惩年底，企业将依据各部门整年总体表现情况，评选优异部门，并依据企业当年效益情况，给部门合适奖励。对于年底考评较差部门，企业将依据实际情况，给部门责任人降职、降薪或解聘处理。五、考评实施程序（一）计划制订和返回：1、职员月度工作计划：由职员制订《职员月度工作计划表》（详见附件1），交部门责任人审核后返回职员。2、部门月度工作计划：每个月28日，部门责任人制订下月《部门月度工作计划表》（详见附件2），交分管领导审定后返回部门。3、计划制订各阶段，应进行必需沟通。（二）考评、汇总1、职员考评：职员考评由职员自评、部门考评、分管领导评定三个部分组成。（1）职员填写《职员月度工作考评表》（详见附件3），交部门责任人考评；（2）部门责任人考评完成后，交分管领导评定；（3）考评各阶段，应进行必需沟通。2、部门考评：部门考评由部门互评、部门自评和分管领导评定三部分组成。（1）部门互评：由部门责任人填写《部门月度互评表》（详见附件4），对其它部门月度表现进行评议，并交企业领导，作为对其它部门考评参考依据；（2）部门自评：由部门责任人填写《部门月度自评表》（详见附件5），交分管领导评定；（3）考评各阶段，应进行必需沟通。3、高管考评：高管人员填写《高管月度考评表》（详见附件6），交企业总经理评定。4、汇总：每个月5日前，各部门将职员考评和部门考评汇总后，交分管领导评定。（三）结果反馈（1）每个月8日前，分管领导将部门及所属职员考评下发综合部；（2）综合部依据考评结果填报《职员月度考评汇总表》（详见附件7），并于每个月10日前交企业领导审批；（3）综合部将经企业领导审批后考评结果反馈至各部门，并函告财务部；（4）考评人依据实际情况和需要，和被考评人进行沟通，以改善和提升工作绩效。（5）年底，综合部将填报《职员年度考评汇总表》（详见附件8）和《部门年度考评汇总表》（详见附件9），经企业领导审批后，反馈至各部门。六、其它事项（一）考评人员应坚持实事求是，客观公正地进行考评。被考评人认为考评结果严重不符合事实，能够向综合部或相关领导提出申诉。经调查属实，报企业领导同意后，可给纠正，并对相关责任人进行处理。（二）本措施经企业总经理同意后，于8月起实施。（三）本《措施》由综合部负责解释。附件1：职员月度工作计划表————年————月————部职员工作计划表姓名：岗位：填报时间：年月日序号工作计划内容拟完成时间估计资金（万元）备注12345678910111213141516171819202122232425小计部门责任人审核签字：备注：1、本表由职员制订，部门责任人审核，作为职员月度考评参考依据；2、本表随职员绩效考评表一起上交。附件2：部门月度工作计划表————年————月————部工作计划表填报人：年月日序号工作计划内容拟完成时间估计资金（万元）责任人备注123456789101112131415小计分管领导审批：备注：本表由部门责任人填报，并于每个月28日前交分管领导审批。附件3：职员月度工作考评表————年————月职员工作考评表部门：姓名：岗位：考评时间：年月日序号职员月度工作考评内容考评分数备注自评分部门评分评定分数1月度工作完成情况2月度综合表现96及以上月度工作优异，责任感、协作性、纪律性很强80—95月度工作良好，未出现工作拖踏、敷衍、协作不力及违纪事件60—79月度工作合格，基础未出现工作拖踏、敷衍、协作不力及违纪事件，但偶有不足60以下月度工作较差，工作拖踏、敷衍、协作不力，产生一定不良影响3小计4职员自评本月未完工作及情况说明（原因、进度、资金使用情况、拟完成时间等）：本月超额完成工作：5部门考评总体表现（日常表现，优异工作及需改善工作）：月末考评得分（加、减分，±3分）：6企业领导评定企业领导意见：最终评定分数（结合部门意见及实际考评情况）：最终评定等级（署名）：备注：1、职员填写“自评分”栏，部门责任人填写“部门评分”栏，企业领导填写“评定分数”栏。每个月5日前，由部门责任人将部门考评结果交企业领导审批。2、职员考评得分＝月度工作考评得分×70％+月度综合表现得分×30％，以企业领导最终评定为准。部门责任人审核：企业领导核准：附件4：部门月度互评表______年____月______部互评调查表部门责任人签字：填报时间：年月日序号考评内容分值等级评分内容及标准评议部门及分值备注及评分区间1团体精神A90—100部门职员工作立即周到，和相关部门配合、协作良好B60—89部门职员工作比较立即周到，和相关部门配合、协作很好，偶然出现拖沓C0—59部门职员工作严重拖沓，和相关部门配合、协作较差2自律力A90—100能以身作则，遵守企业制度，劳动纪律及财经纪律并能率领下属共同遵守B60—89本身能遵守企业制度，劳动纪律及财经纪律C0—59本身不能遵守企业制度，劳动纪律及财经纪律3工作失误和安全事故A90—100月度无工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全）B60—89月度出现轻微工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全）C0—59月度出现重大工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全）备注：1、本表为填报部门对企业其它部门当月工作评价，作为企业领导在部门考评时相关项目标评分参考。2、本表每个月5日前随绩效考评表一起上交。附件5：部门月度考评表________年____月______部考评表部门责任人签字：填报时间：年月日考评人签字：序号考评内容权重绩效等级评分内容及标准自评分考评分备注及评分区间1部门计划工作目标70%0-100部门月度计划工作、周会部署工作完成情况（按实际工作完成百分比评定对应分数）2实施力满意度10%A90—100能很立即有效地实施、推广、落实总经理或分管副总经理指示或安排B60—89总体能按要求实施、推广、落实总经理或分管副总经理指示或安排C0-59实施、推广、落实企业领导或分管领导指示或安排不力，常常因本身原因拖沓工作3下属督导力满意度5%A90—100能立即有效地对下属进行督导，关注下属工作结果，立即提供对应资源或协调B60—89总体能有效地对下属进行督导，了解下属工作情况，对下属工作能立即提供给有帮助C0—59对下属工作情况不清楚，放任自流4工作失误和安全事故5%A90—100月度无工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全）B60—89月度出现轻微工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全）C0—59月度出现重大工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全）5自律力满意度5%A90—100能以身作则，遵守企业制度，劳动纪律及财经纪律并能率领下属共同遵守B60—89本身能遵守企业制度，劳动纪律及财经纪律C0—59本身不能遵守企业制度，劳动纪律及财经纪律6团体精神5%A90—100部门职员工作立即周到，和相关部门配合、协作良好B60—89部门职员工作比较立即周到，和相关部门配合、协作很好，偶然出现拖沓C0—59部门职员工作严重拖沓，和相关部门配合、协作较差备注：1、自评分为部门对当月工作自我评价，仅作为分管领导评分参考。2、考评分为分管领导对该部门当月考评最终评定分。3、本表每个月5日前随绩效考评表一起上交。附件6：高管月度考评表________年________月高管人员月度考评表姓名：岗位：填报时间：年月日序号评价项目评分标准定义评分范围实际得分备注1实施力（30％）依据企业目标，能有效计划部门工作；能有效组织部门资源以确保企业及部门目标实现；带动遵守企业各项规章管理制度，并主动推进企业各项制度实施（部门内宣传、对下属提出具体遵守要求）A级：90-100B级：60-89C级：0-592下属督导（20％）能有效指导分管部门责任人业务工作确保企业目标实现；能有效调动分管部门职员工作热情，并制造良好部门工作环境，实现企业人性化管理目标A级：90-100B级：60-89C级：0-593计划力（30％）具全局意识，计划全方面有系统；能依据企业总体目标，合适适时地分解所辖部门工作目标，提出、调整工作计划，并合适分权，以达成部门目标；A级：90-100B级：60-89C级：0-594团体协作（10％）参与和支持团体工作，主动推进团体目标达成；能为团体利益做出个人牺牲；愿意和她人分享经验和见解，采取适宜方法表示不一样意见；和同事和协作部门保持良好合作关系A级：90-100B级：60-89C级：0-595自律力（10％）能严格遵守企业劳动纪律、财经制度及其它管理制度，为人正直，以企业利益为重A级：90-100B级：60-89C级：0-596其她其它加/减分项目1-10分最终评定分数及等级：备注：本表由高管人员填写，并于每个月8日前报企业总经理审批。附件7：职员月度考评汇总表________年________月职员月度考评汇总表填报部门：填报时间：年月日序号部门姓名考评等级被考评人备注ABCD签字123456789101112131415161718192021222324252627小计备注1、奖惩标准：A级：100％发放，并加发工资总额10％；B级：100％发放；C级：60％发放；D级：不予发放；2、本表由综合部依据职员月度绩效考评结果填写，在对应栏目位置打“√”即可；3、职员本人不签字，以考评结果为准；4、本表在每个月10日前上交企业领导审批。填报人：审批：附件8：职员年度考评汇总表________年度职员考评汇总表填报部门：填报时间：年月日序号部门姓名月度考评等级年度评定等级被考评人签字备注12345678910111212345678910111213141516小计备注1、本表由综合部依据依据职员月度考评汇总表填报，在对应栏目位置填写月度考评等级（即A、B、C、D）即可；2、职员本人不签字，以考评结果为准；3、本表在年底总结前1周上交企业领导审批。填报人：审批：附件9：部门年度考评汇总表________年度部门考评汇总表填报部门：填报时间：年月日序号部门名称月度考评等级年度评定等级被考评部门责任人签字备注1234567891011121234567891011小计说明1、填报依据职员月度考评汇总表；2、在对应栏目位置填写月度考评等级（即A、B、C、D）；3、部门责任人未签字，以考评结果为准。填报人：审批：某集团绩效考评措施总则第一条目标为了调动职员主动性，使职员能为集团战略目标连续地努力并不停地作出应有贡献，特制订本措施。标准本措施就是牵引职员贡献使之符合企业战略需要。它表现简单、实用、可操作、可扩充。假设职员工作业绩反应和代表职员工作能力和工作态度，不能反应在业绩上能力和态度是无效能力和态度。主管含有考评评价下级能力，不然主管就要离开岗位。组织管理体系绩效考评最高权力机构为企业绩效管理委员会。部门主管对部门团体整体绩效负责对象本措施考评对象是企业中、基层职员。方法考评以目标管理方法为主，辅以关键事件法和强制百分比法。绩效考评指标体系业绩类指标业绩类指标是部分能够量化工作任务。业绩指标内容业绩指标关键有部门主管业绩指标和基层职员业绩指标部门主管业绩指标关键是企业层KPI（KeyPerformanceIndex：关键绩效指标）分解指标和部门符合企业战略关键职责指标。基层职员业绩指标是部门主管业绩指标分解指标。部门基层职员业绩指标之和组成该部门主管业绩指标。设计标准及意义指标设计要少而精，通常在3项以内，按关键程度设置不一样权重。少而精关键业绩指标能够使部门主管和基层职员工作关键明确突出，使其关键精力紧紧围绕企业战略目标，克服工作中分不清工作关键毛病。满意类指标满意类指标分上级满意度指标和协作者满意度指标。上级满意度指标它是上级（绩效管理委员会和直接主管）对下级工作情况主观评价。它包含中期述职汇报、能力利用、工作态度和辅助职责（业绩指标之外工作职责）完成情况四类二级指标，能够由主管给予不一样权重。第十二条上级满意类指标设计意义经过中期述职汇报强化对工作过程管理，实现管理“精耕细作”。增加考评全方面性，使被考评者在集中关键精力于业绩指标同时保持各自基础工作职责完成。增加适度主观评价，简化考评操作，避免指标过于讲究细化考评迷信。使各级主管明确自己管理职责，强化职位权力，提升主管管理能力。第十三条协作者满意度指标它分为针对主管内部用户满意度指标和针对基层职员团体同事满意度指标。内部用户满意度指标是针对部门主管满意类考评指标。它是该主管所在部门服务关键内部用户（本部门关键服务对象）对该部门综合评价。它包含服务质量和服务态度两类二级指标，由考评者给予不一样权重。团体同事满意度指标是同一团体中工作相关其它职员对被考评者满意度评价。它关键包含合作意识和工作能力两类二级指标，由部门主管设定统一权重。第十四条协作者满意度指标设计意义内部用户满意度指标设计意义：明确部门之间权力界限，规范管理行为；提升对内部用户服务意识和团体之间协同意识，创建提倡团体合作企业文化；经过调整内部用户评价权重能够提升一些关键部门在一定时期内关键程度，从而实施战略目标牵引。团体同事满意度指标设计意义：强调团体精神；加强职员之间正式沟通，形成一个一个良好工作气氛；激发适度内部竞争，作为互为既得利益竞争者，了解对手能够提升竞争质量。第十五条绩效考评指标小结绩效考评指标第三章集团指标体系第十六条集团业绩类指标内容关键包含：决议支持和管理类指标、行政事务和管理类指标、财务类指标、人力资源类指标、财务类指标、审计类指标、法务类指标、市场类指标考评指标格式指标名称指标定义设置目标计算公式相关说明数据搜集数据起源数据查对统计周期统计方法第十七条集团满意类指标内容关键包含：上级满意度、协作指标。上级满意度关键经过述职汇报综合评价来完成。第十八条中期述职汇报部门和同级企业、工厂主管对考评其工作总体回顾，强调对工作过程描述，由绩效管理委员会集体评定。分为经过和不经过两挡，对经过述职者给一定考评分值。第十九条中期述职方法包含撰写述职汇报，登台进行述职（通常20—30分钟），评委及听众提问（10—15分钟），对述职汇报及演讲行为进行评价。第二十条中期述职内容·目标承诺陈说（量化指标、完成情况）·关键业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）·关键问题分析（失败事例分析）·面临挑战和机会（SWOT分析、竞争对手分析、市场情况）·绩效改善关键点和方法·能力提升关键点及方法·要求得到支持和帮助·目标调整及新目标确实定第二十一条协作指标包含内部用户满意度和团体同事满意度两个二级指标，关键是对被考评者团体意识，责任心，反应速度等指标考评。业绩考评过程第二十二条考评指标制订标准全部考评指标设定必需在绩效管理委员会统一领导下进行，接收委员会指导和审查，全部需要公开和签署书面文件考评内容全部要经过委员会同意后进行。考评指标制订过程一样是一个资源配置过程，不存在没有配套资源考评指标。第二十三条部门业绩指标制订程序在部门业绩指标中，KPI分解指标由上至下分配，经过上下级（绩效管理委员会和部门主管）正式沟通后确定。部门业绩指标中关键职责指标（部门KPI指标）由下至上报送，各部门提供3个以上职责目标，经过上下协商，标准上确定3个以下职责作为业绩类考评指标。绩效管理委员会依据战略要求确定各项业绩指标权重。（上级有必需对下级解释权重分配标准）签署业绩目标责任书，一式三份，上、下级和考评机构各一份，绩效管理委员会授权代理机构－人力资源管理部门保留一份。第二十四条个人业绩指标制订程序由部门主管依据已经确定部门业绩标准进行分解，落实到每一个基层职员，经过上下级（主管和职员）沟通最终确定考评指标。主管对各项业绩指标分配权重。签署业绩目标责任书，一式三份，上、下级和人力资源管理部门保留一份。第二十五条上级满意度指标制订程序上级主管对中期述职汇报、工作能力、工作态度和辅助职责完成情况四类二级指标分配权重，但中期述职汇报分值不得低于总分值70%。对下级进行必需通报和解释。第二十六条内部用户满意度指标制订程序内部用户确实定：被考评部门列出全部需要服务内部用户部门，由绩效管理委员会依据内部用户数目多少及对目前战略关键程度确定参与考评内部用户，通常考评部门不要超出三个。考评部门对服务质量和服务态度两类二级指标分配权重。将考评指标权重及考评关键点通报被考评部门。第二十七条团体同事满意度指标制订程序由部门主管依据部门战略确定，类似于内部用户确实定，考评者通常不超出3个，对内公开。由部门主管对合作意识和工作能力两类二级指标制订部门统一考评权重。考评者对被考评者通报考评关键。第五章考评方法教导第二十八条考评教导内涵考评教导要分两个层面：对主管教导和对职员教导。第二十九条考评教导具体内容对主管教导关键是对目标分解方法、预算方法、目标实施监控和业绩面谈技巧等方面培训教导。对职员教导关键是沟通技巧、目标认相同方面培训教导。第三十条目标实施监控和指导各级主管必需将监控目标实施进度和实施情况作为自己关键职责。经过设定里程碑和关键控制点能够有效检验目标实施情况，而且对出现新情况要立即进行处理。要对下级进行常常指导，促进其能力提升，使目标实施愈加顺利。考评成绩统计第三十一条数据搜集各类业绩指标按进度百分比、完成百分比或各类测评实际得分值统计。各类主观评价满意度指标根据关键事件法进行考评，即考评者评价分值必需相关键事件作为支持，关键事件要有统计。考评者在考评结束日之前3日内报绩效管理委员会实施部门。第三十二条数据统计关键包含部门主管考评得分和基层职员个人得分统计。数据结果按强制百分比分布进行统计。主管考评成绩按强制百分比分为A、B、C、D、E五级。根据以下百分比强制分布，确定出部门主管对应等级。 等级项目 ABCDE强制百分比10%15%50%15%10%部门职员考评成绩按强制百分比分为A、B、C、D、E五级。依据主管考评等级，根据以下百分比强制分布，确定出部门职员对应等级。职员等级主管等级ABCDEA，B20%25%35%10%10%C15%20%30%20%15%D，E10%10%35%25%20%第三十三条业绩面谈业绩面谈对于落实考评结果，实现业绩连续改善和提升，形成良性业绩管理循环有至关关键意义。提前对主管进行业绩面谈技巧培训，将业绩面谈效果评价计入上级满意度考评指标之以内。第三十四条投诉和申诉在业绩面谈以后，对自己考评成绩有异议职员能够进行业绩投诉。有异议职员能够向主管上级或人力资源部门进行投诉，接收投诉部门和上级主管在一周内给明确回复。投诉者能够查阅公开量化指标统计结果，并许可重新计算复核，如有错误进行修改。对于主观评价结果，通常不许可查阅。但以下情况例外，被考评者等级为考评中D级和E级时，被考评者要求查阅结果，考评者必需出具关键事件统计，并作出认真解释。第三十五条考评成绩调整对于如实考评，结果不予更改。对于不实考评，要对考评者给纪律处分。业绩考评分值全局性调整只有在绩效管理委员会正式决议经过后，才能够慎重进行。第三十六条考评结果利用考评结果是工资、奖金分配和股份奖励必需依据；是干部选拔关键依据。分析职员考评成绩结构，用作对职员人力资源开发。作为历史资料归档存放，能够用作人力资源研究和分析。附则第三十七条解释和修订本考评措施由集团人力资源部解释和修订。绩效管理体系设计职员通用项目考评表编号：任职人：年月日考核

项目考核

要素考核内容标准分加、扣分自评考评小组考评

得分职业

道德

（20）忠于职守热爱本岗位工作4工作素质热爱集体，尊重领导，配合支持工作4团结精神关心她人，团结协作4业务学习钻研业务，勤奋好学，要求上进4服务态度对内、外用户服务周到、热情4工作

态度

（20）遵守制度遵守企业规章制度4出勤情况满勤4工作主动性对高标准做好职务范围内业务热情4工作责任性完成本职员作连续性和责任性4工作协调性和同事、上司合作情况4工作

结果

（32）完成任务有否完成任务具体计划安排10成本意识努力降低时间、物质上损失8创新能力提出改善工作提议情况5特殊结果给企业在某方面处理重大问题5培养人才参与培训或对她人进行培训4其它

管理

（18）能源管理节省能源（水、电等）3设备管理珍惜设备，保养好3财务管理节省开支，精打细算，遵守财务制度3物资管理按计划领用物资，节省，杜绝浪费3安全防火安全防火意识强，能主动做好工作3计划生育严格实施计划生育政策3总计100管理者综合能力考评表被评定人评定人被评定人职务评定人职务被评定时间范围自(年/月/日):到(年/月/日):进行此次评定日期(年/月/日):评定步骤:单独填写此项评定,不需要和任何人进行讨论填写完成,注明本人姓名和职位,和被评定人姓名和职位,独立发送给总部人力资源部;人力资源部汇总评定分数和评定意见,临时作为内部审核参考意见,上交总部首席实施官,不向被评定人进行反馈．假如有必需对被评定人进行反馈，我们会先征求评定人意见．请在以下选择中打勾注明你意愿：能够记名形式________向被评定人反馈此评定表内容

能够不记名形式________向被评定人反馈此评定表内容

绝对不能够________向被评定人反馈此评定表内容人力资源部会将评定人意见及其结果高度保密综合能力5-很优异；4–很好；3–合格／称职；2–需要改善；1–不称职

1．业绩表现评定分数5分-很优异

4分–很好

3分–合格,称职

2分–需要改善

1分–不称职对上述各等级评审均需做出评语，对3分以下评审要提出改善提议.2.专业知识评定2.1熟悉工作要求、技能和程序

2.2熟悉本行业及产品

2.3熟悉并了解对其工作领域产生影响政策、实际情况及发展方向

2.4工作中使用工具熟练情况及专业知识（比如：器材、电脑软件等）

2.5了解下属工作及职责

评语3.主动性和发明性评定3.1为达成工作目标而主动地做出有影响力偿试3.2主动开展工作而非一味被动服从3.3从有限资源中发明出尽可能多结果3.4主动开展工作努力争取超越预期目标3.5将有发明性思想加以完善3.6勇于向传统模式提出挑战并进行有发明性偿试3.7是否善于发觉资源、进行完善及富于发明性评语4.对用户关注程度评定4.1对内部及外部用户能够坚持关注其期望值及需求4.2掌握用户第一手资料并用于改善本身产品及服务4.3对用户需求进行主动响应并提出改善措施4.4以用户为中心进行交谈并付诸行动4.5赢得用户信任和尊重

评语5.培养及领导下属能力评定5.1能够建立并保持一个高效工作集体5.2能够和职员沟通并激励下属分享信息资源5.3能够全方面、实时并立即地完成工作评定5.4能够常常提供建设性反馈及指导意见5.5能够帮助下属确定未来含有挑战性目标5.6能够和下属建立双向沟通

评语6.判定力立即效性评定6.1判定正确并能够同时考虑到其它选择衣后果6.2能够立即并依据工作时间表做出判定6.3尽管付诸行动时存在不确定性，但能够表对风险完成工作6.4能够针对严重问题提出处理意见6.5能够判定潜在问题及形式评语7.沟通能力评定7.1能够倾听并表示自己对相关信息认知7.2能够征求意见并做出主动回应7.3能够经过书面和口头形式说明扼要地进行正确表示并产生一样效果7.4能够撰写高水平局面材料并进行演示7.5能够确保其书面材料在专业上可靠性7.6能够在相关交谈中引述相关咨讯评语8.工作责任心评定8.1出席会议发问及遵守时间情况8.2可信度和可依靠度8.3接收工作任务情况及本人对完成工作投入程度8.4乐于和其它人共事并提供帮助8.5能够节省并有效控制开支8.6能够对其它人起到楷模作用评语9.计划性评定9.1能够有效制订自我工作计划并确定资源9.2能够正确划定工作和项目标期限及难度9.3能够估计问题并制订预案评语10.工作质量评定10.1对工作中细节及正确度给应有重视10.2能够按时高质量地完成工作10.3正确完成工作并表现出应有专业水平评语:

11.团体精神评定11.1能够和本组人员一起有效地工作并共同完成本组织工作目标11.2能够和上级并下属分享咨询，乐于帮助同事处理工作中问题11.3能够以行动表示对她人需求了解和成就赞赏11.4能够和她人共享成功喜悦

评语评定人对被评定人综合能力概述___________________________________________________________________评定人署名：_________________示例多个岗位绩效标准职员培训和发展主管绩效标准工作职责关键结果领域绩效标准制订和实施职员培训发展计划1.职员生产力有所提升；2.职员能够达成学习目标；3.管理人员胜任力得到提升。1.50%～70%主管人员认为其下属有以下表现：*职员生产率显著提升；*职员能很快掌握新工作技能；*职员能够做出更多独立判定。2.75%～90%职员在培训期未能达成学习目标；3.实际培训费用和预算差异控制在5%以内；4.98%～99%培训项目能在预期内完成；5.70%～80%管理者表现出关键领导胜任力。帮助职员制订职业生涯计划职员能够发展和管理自己职业生涯计划1.85%～90%被裁掉职员取得帮助从而找到新工作；2.裁员后组织内部职员安置得到管理者认可。建立职员发展中心培训职能满足组织发展需要1.直线管理者认为职员发展中心支持了经营目标实现；2.职员发展中心能满足直线管理者所要求期限；3.直线管理者愿意主动提供未来培训发展需求；4.十二个月内只有1～2次来自其它部门埋怨；5.实际培训费用和预算差异控制在5%以内。搜集和提供职员培训发展方面信息资料提供信息支持商业目标1.85%～90%使用者认为得到信息支持商业目标；2.搜集信息费用和预算差异控制在5%以内。技术支持人员绩效标准工作职责关键结果领域绩效标准领导用户服务团体为用户提供服务满意用户（为用户处理问题和提供信息）1.30天内用户投诉次数不超出5次；2.30天内没有在承诺期限之内处理用户投诉次数不超出1次；3.95%以上用户能够对服务中以下方面感到满意：*客服人员能够快速抵达；*客服人员能对全部问题做出正确回复；*客服人员很有礼貌；*问题处理结果。向领导和相关人员提供信息和数据提供信息和数据（常规汇报、对信息要求做出应答）一个季度内，信息接收者提出投诉不超出一次，这种不满意可能会来自：*不正确数据；*想要东西没有找到；*提供信息迟到。为处理问题提供提议所提供处理问题提议1.用户对处理问题提议表示满意；2.处理问题方案。对下属管理下属生产力和工作满意度1.下属有能力和根据时间表工作；2.经过调查发觉：*职员能够了解企业发展方向、部门目标和自己角色；*职员能够了解上司对自己期望；*职员能够了解自己工作表现和在哪些方面需要改善；*职员拥有胜任工作知识和技能。优异绩效表现：培养出能够替换用户服务经理职员。财务经理绩效标准工作职责关键结果领域绩效标准提供财务分析和估计汇报财务汇报汇报使用者和审计者认为：*汇报中数据正确；*她们能够了解汇报中数据和整个汇报组织；*汇报完成得立即，汇报中数据对她们有用；*管理者离开这份汇报就无法实施企业运行管理。优异绩效表现：汇报者能够提供部分要求内容之外新奇分析，这些分析对汇报使用者十分有用。制订和管理财务相关工作步骤和标准财务工作步骤或标准外部会计师事务所和审计师事务所认为对财务各个步骤控制很充足；2.上级主管人员认为企业财务步骤有效。优异绩效表现：其它企业将该企业财务控制步骤视为典范。完成政府汇报和税收汇报政府汇报和税收汇报1.没有因为汇报中疏漏而使企业受四处罚；2.汇报能够在指定期限之前提交。对下属职员工作指导和管理有生产力职员1.财务主管上级主管对下列方面表示满意：*全部职员全部能了解企业目标和自己对企业目标贡献是什么；*全部职员全部能写出自己工作关键增值产出和绩效标准；*全部职员全部清楚自己工作做得怎么样；*90%以上职员能够达成预定绩效标准；*职员含有工作所需知识和技能；*薪酬调整基于绩效评价结果。2.对下属职员调查表明：*她们了解企业方向、部门目标和个人角色；*她们了解上级对自己期望；*她们了解自己工作绩效和在哪些方面需要改善；*对她们绩效评价真实地反应了她们绩效；*在工作中她们能得到必需工具和资源，而且没有得到时，她们能了解其中原因；*她们含有了工作所需知识和技能；*当工作需要支持时，她们能立即得到来自上司或同事帮助；*她们好工作绩效得到了认可。绩效考评者应掌握技能表3-1绩效评定准备检验表完成下表，确信你为评定会议做了充足准备。你有还是没有？有没有1.安排会议时间？2.给职员发通知及职员自评表格？3.查对工作要求？4.检验职员绩效目标和你标准？5.检验职员过去，包含技能、受过培训及过去工作业绩？6.仔细查找存在于既定目标和实际业绩之间“差距”？7.寻求职员态度和言行和其业绩间因果关系？8.完成绩效评定表格？9.给工作绩效打分？10.注明需讨论问题及列示具体案例？11.注明具体具体人力情况及怎样在有更多挑战或工作任务时期提升或维持人力？12.制订发展计划草案？表3-2绩效评定会议评价表在你主持绩效评定会议以后，完成下表以改善以后会议。问题是否评议1.你是否建立了一个坦诚气氛？2.你和职员在开始评定会议时是否全部清楚此会目标和程序？3.你和职员是否全部有所准备？4.你是否认真聆听了职员陈说？5.你是否提供了清楚而具体反馈？6.你是否掌握了任何有利于以后对职员进行培训新情况？7.你有否了解到相关你自己任何新情况？8.评定会议结束时是否达成了相关职员发展计划一致意见？9.评定会议是否激励了职员？10.职员在离开时是否对你评价有一个清楚了解？11.职员是否知道未来应该怎样做以提升绩效？12.你是否清楚下次评定会议时你应做哪些改变？关键绩效指标（KPI）考评表4-1怎样测试KPI指标测试方面问题该指标是否可了解？是否可用通用业务语言定义？能否以简单明了语言说明？是否有可能被误解？该指标是否可控制？对该指标结果是否有直接责任归属？绩效考评结果是否能够被基础控制？该指标是否可实施？是否能够用行动来改善该指标结果？职员是否明白应采取何种行动对指标结果产生影响？该指标是否可信？是否有稳定数据起源来支持指标或数据组成？数据能否被操纵以使绩效看起来比实际愈加好或更糟？数据处理是否引发绩效指标计算不正确？该指标是否可衡量？指标能够量化吗？指标是否有可信衡量标准？该指标是否可低成本获取？相关指标数据是否能够直接从标准表上取得？获取成本标准是否高于其价值？该指标是否能够定时衡量？该指标是否和整体战略目标一致？ 该指标是否和某个特定战略目标相联络？指标负担者是否清楚企业战略目标？指标负担者是否清楚该指标怎样支持战略目标实现？该指标是否和整体绩效指标一致？该指标和组织中上一层指标相联络吗？该指标和组织中下一层指标相联络吗？表4-2某企业KPI指标库及其定义财务类指标：指标名称计划费用支出率指标诠释设置此目标是为了合理配置企业现金流降低财务费用提升企业计划能力。指标目标设置此项指标是为了强化资金计划管理，把管理费用控制在适度区域。指标测度实际费用/目标计划费用测度时间月度测度备注此项指标使用于各系统、各部门。指标名称人均成本贡献率指标诠释反应了基于组织目标最大费用支付能力，反应了组织以最低代价取得最大效益。指标目标设置此目标是为了将成本费用控制在适度范围内，以支持业务实现。指标测度采购支出/部门费用/人；营销费用/部门费用/人；IT支出费用（维修维护费、软件开发费用、硬件设备费）/部门费用/人；测度时间季度或六个月备注指标名称存货周转率(次)指标诠释反应了企业存货流动性及合理性，深刻揭示了企业对市场估计能力、采购能力、营销能力、运行管理等多种能力协同性。指标目标设置此目标是为了降低库存、增加商品销售量，向市场提供畅销对路产品和最新产品。指标测度销售成本/平均存货成本测度时间季度或六个月测度备注指标名称采购成本下降率指标诠释反应了企业供给商管理水平，最终表现为企业对成本控制能力。指标目标设置此目标是为了评定采购效率，采购方法科学性。指标测度(采购成本基准值-当期采购成本)/采购成本基准值测度时间月度或季度测度备注采购成本基准值为一定时间内采购成本平均值指标名称单位建筑面积物业支出费指标诠释反应企业运行成本水平，实际上是市场实施效率和利润表现。指标目标设置此目标是为了改善物业管理水平，加强各市场运行中最大成本和费用支出控制。指标测度(物业人员薪酬总额+维修费用+办公费用+电费+水费+经营费用+采暖费)/建筑面积测度时间月度或季度测度备注指标名称费用利润率指标诠释此项指标直接反应出企业为取得利润而付出代价，它即反应企业收益能力，又反应企业管理、经营效率。指标目标设置此项指标是为了经过适度控制和约束费用，来改善和促进组织及组织组员提升组织产出。指标测度利润总额/成本费用总额测度时间季度测度备注此项指标可转化为系统和部门效率指标，成本费用包含；销售成本、销售费用、管理费用、财务费用等。指标名称关键商品周转次数指标诠释反应了企业预货能力，采购速度，渠道建设能力，仓储管理及运行管理协同性，最终表现企业经营效益提升。指标目标设置此目标是为了增加商品周转次数，降低库存量和资金占用额度。指标测度关键商品指考评期内采购金额占总资金(20%)商品(销量占20%)测度时间月度或季度测度备注指标名称利润总额指标诠释反应企业总体利润水平。指标目标设置此指标目标是增加企业利润总额。指标测度测度时间年度测度备注指标名称流动资产周转率指标诠释是评价企业资产利用效率关键指标，指标目标设置此项指标是为了经过改善此项指标良性程度，以销售收入增幅高于流动资产增幅作为确保，加强企业内部管理，提升流动资产综合使用效率。指标测度销售收入（净额）/平均流动资产总额测度时间季度测度备注指标名称平均帐期指标诠释反应了供给商对企业认可程度，最终表现为企业诚信形象。指标目标设置此目标是为了完善供给商渠道建设，降低资金占用率。指标测度每笔累计付款时间/笔数累计测度时间季度或六个月测度备注指标名称平均税赋降低率指标诠释反应企业财务计划、策略、实施等方面能力，揭示了财务部门关键统筹业务能力。指标目标设置此项指标是为了促进财务部门对法律法规熟知和利用程度，对策略和政策实施力，使财务技能不停提升。指标测度（同期税赋-当期税赋）/同期税赋(可比同口径)测度时间年度测度备注指标名称人均可控费用指标诠释反应企业行政管理行为效率，深层次上反应了各级管理人员责任意识。指标目标设置此指标目标是为了评价各级管理人员对成本和费用控制能力，促进组织效率提升。指标测度(办公费+电话费+交通费)/人测度时间月度或季度测度备注指标名称销售增加率指标诠释反应企业经营能力成长空间，销售收入增加情况反应出企业市场表现、服务(产品)市场亲和力度、和市场营销策略优劣。同时表明企业市场份额。指标目标设置此项指标是为了牵引企业关注市场成长，明晰销售收入实现是企业利润源泉。指标测度（当期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入测度时间月度或季度测度一次备注指标名称销售费用率指标诠释反应企业组织和市场实施效率，实际上是企业在市场销售过程中投入和产出效益关系。指标目标设置此项指标是为了不停提升市场销售行为效率，更深层次要求是促进市场营销策略有效性和促进组织创新。指标测度销售费用/销售收入测度时间每个月测度一次备注指标名称营销费用贡献率指标诠释反应市场营销实施效率，实际上是企业在营销投入和产出效益关系及营销投入侧重。指标目标设置此项指标是为了不停提升广告活动策划行为效率，更深层次上是促进企业营销策略有效性和促进组织创新。指标测度营销费用/销售收入测度时间月度或季度测度备注营销费用包含：媒体广告、印刷品、宣传品、奖品、销售折让、活动等项费用指标名称销售收入指标诠释反应企业总体经营能力指标目标设置此指标目标强调企业组员创收能力。指标测度总收入-用户退款-减价-折扣-其它赔偿款测度时间月度或季度测量指标测度备注销售收入指总收入减去用户退款、减价、折扣及其它赔偿款。指标名称销售收入计划完成率指标诠释反应一定时期内企业目标被实施能力，深层次上表现出企业营运系统数据完整性，对市场估计能力。指标目标设置此指标目标是为了强化各级管理人员计划性、估计性，加强企业目标管理。指标测度累计销售收入/当期销售收入计划测度时间月度或季度测度备注未完成工式为1-累计(实际销售收入-当期销售收入计划)/当期销售收入计划指标名称系统人均毛利增加率指标诠释反应系统组织效率，同时也反应组织组员行为效率，反应人力资源和组织效益关系。指标目标设置此指标根本目标是强调组织组员价值贡献，经过组织组员、素质提升和效率提升来提升组织产出。指标测度（当期系统销售毛利/系统人员总额－基准）/基准测度时间每三个月测度备注此指标适适用于销售族指标名称应收帐款周转率指标诠释反应了企业真正实现销售、实现价值程度，它深刻揭示企业经营管理能力和管理效率。指标目标设置此项指标是为了牵引企业在关注企业扩张成长同时，要重视企业成长质量，关注价值真正意义上实现，关注资本周转意义。指标测度销售收入净额/平均应收帐款余额测度时间季度测度备注指标名称资金周转次数指标诠释反应企业资金利用效率，深刻地揭示了企业经营管理能力。指标目标设置此目标目标是为了提升企业资金利用率，增加赢利能力，降低资金占用水平。指标测度销售收入/资金占用额测度时间季度或六个月测度备注用户类指标：指标名称单位供给商采购金额增加率指标诠释反应了企业所经销商品结构合理性，建立良好供给商资源，最终提升企业赢利能力。指标目标设置此目标是为了确定合理供给商结构，提升采购效率，降低采购成本。指标测度(当期采购总金额/当期供给商数量-上期采购总金额/上期供给商数量)/上期采购总金额/上期供给商数量测度时间月度或季度测度备注指标名称供给商满意度指标诠释反应了企业在商业活动中信誉。指标目标设置此目标是为了建立良好战略合作伙伴关系，构建坚实供给链。指标测度问卷调查测度时间月度或季度测度备注指标名称供给商信息更新率指标诠释反应了企业采购专业化程度，采购成本，最终反应企业经营成本降低。指标目标设置此目标是为了保持供给商信息库全方面性、立即性，提升采购效率。指标测度更新信息量/总信息数量测度时间月度或季度测度备注供给商评价、供给商覆盖面指标名称会员卡卡均消费增加率指标诠释反应了用户忠诚度，对此种经营模式认可程度，对企业认知度。指标目标设置此目标是为了提升会员对销售收入贡献度，方便为增加会员服务项目决议提供依据。指标测度(当期卡均消费-上期卡均消费)/上期卡均消费测度时间月度或季度测度备注指标名称商户满意度指标诠释反应了企业服务水平、续租率，揭示了企业长久发展能力。指标目标设置此目标是为了促进市场管理人员关注于商户利益，搭建商户经营平台，提升商户赢利能力。指标测度问卷调查测度时间月度或季度测度备注指标名称用户增加率指标诠释反应企业市场营销关键能力，取得和赢得用户资源，并保持、提升用户忠诚度能力。指标目标设置此项指标是为了零售部门重视市场用户渠道建设，连续促进用户资源增加，以确保市场规模、销售规模增加。指标测度（当期用户总量-前期用户量）/前期用户量测度时间季度测度备注指标名称签单增加率指标诠释反应了企业扩展业务能力，是企业著名度表现。指标目标设置此项指标是为了让企业重视市场用户资源，连续促进用户资源增加才能促进业务增加，扩大业务规模。指标测度(当期签单数量-历史同期签单数量)/历史同期签单数量测度时间月度和季度测度备注指标名称市场美誉度著名度指标诠释反应企业在消费者心中地位，实质上是企业长久信誉价值，品牌价值。指标目标设置此目标是为了测度企业市场份额和市场排名及企业形象广告投入效益。指标测度问卷调查测度时间月度或季度测度备注指标名称投诉后步骤(制度)改善率指标诠释反应了企业经营管理水平和商户质量，揭示了系统各方面需要改善效率和运行效果。指标目标设置此目标是为了经过制度和步骤建设，降低或避免同类事件发生，从根本上对系统进行连续改善。指标测度步骤制度建设完善性和实施性测度时间年度测度备注指标名称消费者满意度指标诠释反应了企业在消费者心中地位，消费者消费偏好，揭示了商户选择标准，对经营模式创新含有指导性。指标目标设置此目标是为了快速响应消费者需求，提升服务质量，提升企业信誉度、美誉度和著名度。指标测度问卷调查(覆盖长春市)测度时间月度或季度测度备注指标名称职员满意度指标诠释反应职员对企业认同度，职员发明价值主观能动性，最终提升企业组织效率。指标目标设置此目标是为了促进组织组员之间合作，发明竞合企业文化。指标测度问卷调查测度时间月度或季度测度备注指标名称一级商户百分比指标诠释反应商户经营能力成长，用户满意度提升，最终实现企业业态升级，指标目标设置此目标是为了提升商户综合实力，降低用户投诉。指标测度一级商户百分比/总商户数量测度时间季度或六个月测度备注指标名称专题活动达成率指标诠释反应了组织内职员对企业文化认同度，组织凝聚力和向心力。指标目标设置此目标是为了加强企业文化宣传效果。指标测度(实际宣传活动次数-计划活动次数)/计划活动次数测度时间年度测度备注适适用于全员企业文化宣传专题活动内部运行类指标：指标名称不良资产率指标诠释从资产管理角度对企业资产营运情况进行监控和修正，此项指标反应企业沉积下来、不能参与经营运转资金情况。指标目标设置此项指标是为了控制三年以上应收帐款、积压产品、物资和不良投资。指标测度期末不良资产总额/期末资产总额测度时间六个月或年度测度备注指标名称库存金额利用率指标属性财务能力指标编号数据起源指标诠释指标目标指标测度总维修费/库存总额测度时间六个月或年度测度备注指标名称次均活动费用指标诠释反应了活动策划预算能力、现场控制能力和库存奖品管理能力。指标目标设置此目标是为了控制营销策划活动费用支出，使投入和产出合理化。指标测度活动总费用/活动次数测度时间季度或六个月测度备注活动总费用包含活动现场奖品费用、折让、宣传费用指标名称差错率指标诠释反应了职员对工作责任心，对企业忠诚度，表明了企业文化建设程度。指标目标设置此目标是为了提醒职员避免犯一样错误，增强职员责任心，降低企业运行过程中人为损失。指标测度差错金额/当期总金额；差错笔数/总笔数测度时间月度测度备注可用于工资发放、协议签署、报销、会计活动等指标名称差错金额指标诠释反应了职员对工作责任心，对企业忠诚度，表明了企业文化建设程度。指标目标设置此目标是为了提升职员工作技能，降低错误金额，降低企业运行过程中人为损失。指标测度审计时发觉问题所包含金额；或指下一工作程序发觉上一工作程序中问题，并给更正金额。测度时间月度测度备注指标名称连续无故障时间指标诠释反应了企业IT平台建设和维护水平，表现出企业对IT依靠程度。指标目标设置此目标是为了避免网络发生故障，最大程度地满足企业运行要求。指标测度网络连续没有发生故障时间测度时间年度测度备注指标名称单位面积能源消耗指标诠释反应了企业运行管理精细化程度，职员工作主动性和发明性，最终表现出组织赢利能力。指标目标设置此目标是为了控制企业能源支出，降低企业运行成本。指标测度能源净支出额/建筑面积测度时间季度测度备注能源指水、电、煤气、煤、采暖费等指标名称负面报导数量指标诠释反应了企业公共关系水平，组织服务质量和组织效率，组织组员之间协作意识和效果，最终表现出企业整体形象。指标目标设置此目标是为了降低企业负面报导次数，挽回无形资产损失。指标测度发表数量。测度时间季度测度备注指标名称计划目标完成率指标诠释反应了企业一定时期内所关注关键，深刻揭示了企业资源配置方法，和组织运行效率。指标目标设置此项指标是为了促进部门对年度目标了解，提升组织和组织组员对目标关注程度，和围绕目标而改善效率，增加年度目标实施过程中可控性，确保年度目标实现。指标测度实际完成目标/计划目标测度时间月度或季度测度备注关键指难以量化考评，企业关键工作。指标名称提议实施百分比指标诠释反应了企业变革能力，实施能力，最终表现为企业适应环境改变时组织效率。指标目标设置此目标是为了降低组织再一次犯错误可能性，增强规范化。指标测度提议实施数/总提议数（以分析汇报数为准）测度时间季度测度备注提议实施数以公布制度或对应部门规章为准，总提议数指汇报中提出提议数量。指标名称立即度(需求反应速度)指标诠释反应企业市场观念和用户至上标准落实程度，可表现出企业是否有官僚化倾向，组织运行效率是否正常，提供了改善组织效率路径和方向。指标目标设置此目标是为了评价需求反应时间，以衡量组织组员工作主动性、主动性，衡量组员工作能力。指标测度完成时间-制度要求时间/制度要求时间测度时间一事一统计，月度或季度累计测度备注立即性能够指：审批、活动、维修、请购、调配、工资发放等各项工作中满足用户需求时间。指标名称可行性汇报分析质量指标诠释反应了企业职员综合素质，企业运作基础规则，最终表现为企业战略决议能力。指标目标设置此目标是为了加强决议科学性，避免决议失误。指标测度上级主管测度时间一事一议，累计评价备注指标名称捆绑广告百分比指标诠释反应了企业策划能力，最终表现出市场和商户战略合作伙伴关系。指标目标设置此目标是为了加强市场联动效果，服务于商户，同时降低企业直接广告投入。指标测度捆绑广告收入/总广告支出测度时间季度测度备注捆邦广告指企划部为各市场所属商户进行广告宣传指标名称KPI指标更新率指标诠释反应了企业业绩管理实施精细化程度，及战略和组织运作联络紧密性。指标目标设置此指标是为了评价企业精细化管理水平。指标测度(当期KPI手册指标数-上期KPI手册指标数)/上期KPI手册指标数测度时间季度测度备注指标名称品类商品销售份额指标诠释反应企业所售商品市场亲度和市场占有能力，揭示了企业运行效果。指标目标设置此项指标是为了牵引企业从市场源头开始优化商品结构，提升商品赢利能力，向用户提供适宜商品。指标测度品类商品销售收入/总销售收入测度时间每个月测度备注企业管理者能够有意识经过调整品类商品销售份额来改善收入结构指标名称集中采购金额占总金额比率指标诠释反应了企业计划管理程度，采购管理效率，最终表现企业组织效率。指标目标设置此目标是为了增强采购工作计划性，缩短采购到货时间，降低采购次数，促进采购工作规范化，降低采购成本。指标测度集中采购金额/总采购金额测度时间季度或六个月测度备注不含招投标采购金额，集中采购为同类商品一定时间内不反复采购。指标名称品类商品展示面积分配指标诠释反应了企业满足商品和消费者需求相一致能力，最终表现了企业经营精细化程度。指标目标设置此项指标是为了以销售额(利润)为依据分配营业面积(销售空间)，加强对采购指导隆。指标测度品类销售额/总销售额*总展柜面积测度时间月度或季度测度备注指标名称人均服务面积指标诠释反应了市场规模和人力资源配置合理性，企业专业化管理水平，揭示了企业运行效率和效果。指标目标设置此目标是为了提升不一样岗位人员工作协同、分工效果，控制人力成本增加。指标测度市场建筑面积/(市场管理员+物业工人+保安人员)测度时间月度或季度测度备注指标名称人均服务规模指标诠释反应了专业管理族对企业经营活动支持能力，深层次上是控制专业族人力成本增加幅度低于企业营收规模增加幅度。指标目标设置此目标是为了测度专业族对销售收入贡献，经过适度控制人力成本投入来实现最大企业效益。指标测度销售收入/系统(专业族)人数测度时间月度或季度测度备注指标名称人均服务商户数量指标诠释反应了企业组织效率和商户质量提升幅度，最终表现出经营业态升级。指标目标设置此目标是为了衡量管理员工作量，管理幅度。指标测度商户数量/市场管理员测度时间月度或季度测度备注指标名称人力资源结构优化指标诠释反应企业人力资本优良程度，人力资源结构化改变将成为组织能否适应新市场环境基础条件指标目标设置此项指标是为了加紧企业人力资源结构优良化进程。指标测度（目标值-内部结构改善平均值）/目标值测度时间六个月或年度测度备注指标名称软性文章发表数量指标诠释反应了企业在社会中形象，政府、媒体、社会对企业关注程度。指标目标设置此目标是为了引导企划部门利用最少投入产出最大效益，提升宣传可信度。指标测度在电视、广播、报纸、杂志等媒体中发表正面文章次数。测度时间年度测度备注年度文章数不少于60篇，不包含反复发表数量。指标名称设备故障率指标诠释反应企业对资源利用效率关注，它需要设备完好和人力资源同期投入，才能确保较高设备利用率和资源价值快速转化。指标目标设置此项指标是为了加强现有设备最大价值利用指标测度设备发生故障时间/设备应运行时间测度时间月度测度备注指标名称设备维修费用降低率指标诠释反应了企业运行费用控制能力。指标目标设置此目标是为了控制设备维修费用支出合理化，立即保养、检验。指标测度基准费用－当期设备维修费用/基准测度时间季度备注指标名称投诉处理周期指标诠释反应了企业满足用户需求能力，改善工作步骤和制度实施力，最终表现为组织效率提升。指标目标设置此目标是为了缩短投诉处理时间，提升投诉处理满意度，挽回企业损失。指标测度投诉时完成时间/总投诉次数测度时间年度测度备注指标名称网络技术达成性指标诠释反应了企业网络技术应用程度，企业网络投入和企业发展战略匹配度。指标目标设置此