经理的应变与危机处理能力培训手册样本

哈佛管理技能培训教程：第三单元哈佛经理能力第四章哈佛经理应变和危机处理能力第四章哈佛经理应变和危机处理能力一、哈佛经理和突发事件和危机伴随科学技术进步，社会生产力发展，和利益群体多元化，领导活动时空跨度越来越大，个体中参变量越来越多，领导对象诸种组成也越来越复杂。所以，在领导活动中产生部分突发、危急和棘手事件并所以使组织陷入危机，在政治、经济、军事等各个领域，是难免。正因为如此，怎样成功地处理突发事件和危机是每位哈佛经理不能回避问题，也是每位哈佛经理必需正视挑战。处理突发事件和危机，要有高超领导艺术，所以，哈佛经理任务，就是要在偶然性中发觉肯定性，在危机中发觉有利原因，把握突发事件发生规律性，掌握处理突发性事件和危机方法和艺术，尽力避免突发事件所造成危害和损失，而且能够缓解矛盾，变害为利，推进组织健康发展。□突发事件什么是突发事件?对于这个问题，仁者见仁，智者见智，通常全部以列举基础特点来进行阐释。美国学者丹尼尔·A·雷恩做了简明归纳：见解一：突发事件就是超越常规、忽然发生、需要立即处理事件。这种见解认为，在日常生活中极少发生，难以预料其发生，必需立即处理事件因为大家准备不足，忽然发生时措手不及，比如火山爆发、地震等自然灾难和国家元首遇刺、工人罢工等社会现象。这种见解偏颇之处于于把部分有标准、规范能够遵照问题也看作突发事件。比如，地震是难以预料、忽然发生，不过，不是不能预料，而且人类已掌握了防震、抗震救灾基础标准和大量方法来应急，所以，不能称之为突发事件。见解二：认为突发事件含有四个基础特点：①忽然性；突发事件是事物内在矛盾由量变到质变飞跃过程，是经过一定契机诱发，而这个契机是偶然，所以，突发事件发生具体时间、实际规模、具体态势和影响深度，是难以完全估计。②欲望性；除自然灾难造成突发事件外，其它突发事件，全部有明确目标性和欲望性，因为大家选择和行为目标，全部是为了满足某种需要。自然灾难事件本身并无欲望性，不过在处理这类事件过程中，大家欲望性也是很显著。③聚众性；社会性突发事件，多是由少数人操纵，经过宣传鼓动而把部分群众卷到事件中来，自然性突发事件，也往往危及多数群众生命财产，关系到一个地域工作成败，使事件含有聚众性。④破坏性；不管什么性质和规模突发事件，全部肯定不一样程度地给国家和人民造成政治、经济和精神上破坏和损失。这种见解也是把如洪水、火灾等天灾看做突发事件，而且强调了人原因。上述两种见解全部抓住了突发事件含有忽然性和难以把握性，却全部忽略了突发事件对组织来说，往往全部是以前从未发生过这一特征。□突发事件实质所谓突发事件，必需同时含有三个条件：一是忽然发生，难以预料，二是问题极端关键，关系安危，必需立即处理，三是首次发生，无章可循。三者缺一不可。地震、火灾等符合条件一和条件二，但不可能满足条件三，不是首次发生，不是无章可循，抗震救灾是有很多标准规范能够遵照，把一切天灾人祸全部列为突发事件是不正确。著名管理学家西蒙指出，突发事件实质，是非程序化决议问题。处理突发事件是一个非程序化决议。突发事件是首次发生，无章可循，含有模糊性、关键性，而哈佛经理有限理性和决议结论“可满足”，或“可行性”，说明这类决议极为复杂而困难。突发事件极端关键，往往关系到组织安危，哈佛经理必需立即控制事态发展以避免陷入危机，说明哈佛经理关键精力全部应放在非程序化决议尤其是突发事件决议上来。□百事可乐“针头事件”百事可乐和可口可乐几度争抢霸主地位。但在猛烈竞争过程中，一次突发事件险些使百事可乐陷入被挤出市场危机，这就是“针头事件”。久闻百事可乐清新爽口威廉斯太太从超级市场买了两筒百事可乐给孩子。回家后，喝完一筒，认为味道不错，无意中将罐筒倒扣于桌上，竟然有枚针头被倒了出来。威廉斯太太大惊失色，立即向新闻界捅出此事，可口可乐企业也趁机大肆宣传自己产品，一时间，百事可乐难得有些人问津。百事可乐企业一得到“针头事件”消息，立即采取了方法，首先经过新闻界向威廉斯太太道歉，并请她讲述事件经过，感谢她对百事可乐信任，感谢她给百事可乐把了质量关，给威斯太太一笔可观奖金以示抚慰。还经过媒介向广大消费者宣告：谁若在百事可乐中再发觉类似问题，必有重奖。其次，在企业百事可乐生产线上愈加严格地进行质量检验，并请威廉斯太太参观，使威廉斯太太确信百事可乐质量可靠，并赢得了这位女士赞扬。可乐中竟然会有针头，这是百事可乐从未碰到，是几乎不可能事件，而且发生得如此忽然，直接影响到企业信誉和市场拥有率和竞争力。百事可乐企业获取“针头事件”信息后，立即、快速、果断地推出上述一系列方法，显示出巨大创新精神，灵活机动地把决议权极大程度地放到事件现场，依据现场情况改变，进行随时决议，缓解了矛盾，打消了消费者顾虑，刺激了消费者好奇心，不仅没有使销量下降，反而使购置百事可乐消费者倍增。由此可见，突发事件紧迫性和破坏性，要求哈佛经理必需采取主动果断方法，利用领导艺术发明性地处理突发事件，避免组织危机。□突发事件——危机先兆危机能够了解为：“①潜伏祸机；②生死成败紧要关头。”危机形成，往往有一个或长或短过程，而且以某一事件为契机，而突发事件往往是危机前兆。不过，突发事件及危机又不完全是无法估计和把握，因为突发事件总是经过偶然、独特形式出现，只要哈佛经理含有高超领导能力，善于透过偶然性发觉深刻肯定性，并善于利用领导艺术，机敏地处理突发事件和突发事件带来危机，那么突发事件和危机是能够把握和避免。二、应变艺术和领导艺术突发事件和危机常常使领导环境中一些原因发生重大改变，从而使环境对领导工作产生极其不利影响，这使哈佛经理决议不确定性增大，同时，因为突发危机对组织含有突发破坏性、无序性等特征，对哈佛经理领导能力是个考验，对哈佛经理领导艺术也是一个检验。领导艺术是一个离开数学领域才能，它能从大量事物复杂关系中判定出最关键最有决定意义东西。这种才能在哈佛经理处理突发危机时表现得更显著。我们能够看看国外著名领导人是怎样利用领导艺术处理突发危机，并从中总结出哈佛经理对待突发危机部分艺术手法以得裨益。□一万个电灯泡赌注——商战危机日本松下电器企业董事长松下幸之助早年曾在大阪电灯企业工作。她对电灯泡着了迷，为了实现其改善电灯灯头构想，不惜倾资从事改良工作，并组成了松下电器企业。不巧企业成立之初，恰遇经济危机，市场疲软，销售困难。怎样才能使企业摆脱困境、转危为安呢?松下幸之助权衡再三，决定一不作、二不休，拿出一万个电灯泡作为宣传之用，藉以打开灯泡销路。灯泡必需备有电源，方能起作用。为此，松下亲自前往造访冈田干电池企业董事长，期望双方合作进行产品宣传，并无偿赠予一万个干电池。一向豪迈爽直冈田听了此言，也不禁大吃一惊，因为这显然是一个很不合常理冒险。但松下真挚、果敢态度实在感人，冈田最终答应了她请求。松下企业电灯泡搭配上冈田企业干电池，发挥了最好宣传效用。很快地，电灯泡销路直线上升，干电池订单也雪片般飞来。初创伊始松下电器企业非但没有倒闭，反现在后名声大振，业务兴隆。对于刚刚创办、家底不厚松下电器企业来说，一万只电灯泡是个不小数目。但松下在危机面前勇于孤注一掷、铤而走险，采取破釜沉舟推销行动，所以震撼了人心，争取了支持者，最终成功。不一样领域形势、信息全部是复杂多变，要求哈佛经理以超群领导能力来处理非程序化问题。突发事件做为非程序化问题极端形式，更需要哈佛经理有较高领导素质，在风云变幻政界、扑朔迷离商界、改变多端战场，和潜伏着不确定原因其它领域，对于超常规出现突发事件和由此带来危机，利用以创新、权变、当机立断等为内容领导艺术，取得主动和满意处理结果，避免损失或把损失降低到最低程度。□处理突发事件方法和艺术处理突发事件是棘手，哪位领导全部不期望这类事件发生。但作为哈佛经理，又必需面对客观事实，不能感情用事，不能有任何侥幸心理，必需掌握处理突发事件方法和艺术，做好应付这类事件准备。从以上领导人处理突发事件方法和艺术和处理突发事件通常过程来看，哈佛经理应该关键掌握以下几方面方法和艺术。1.当机立断，快速控制事态突发事件出现，要求哈佛经理立即做出正确反应并立即控制局势，不然会扩大突发危机范围，甚至可能失去对全局控制。所以，哈佛经理已不可能象正常情况下按程序进行决议论证和选优。突发危机决议活动中，哈佛经理“从容”应是快速反应，果断行动，这是突发事件时效性要求，也是突发事件决议显著特征，但并非有意违反常规决议程序或决议步骤，但又必需立即反应情形下明智非程序化决议行为。突发事件发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理突发事件关键和首战。要达成这一目标，哈佛经理可采取：(1)心理控制法。不管哪类突发事件，全部会对大家心理产生相当大冲击和压力，使大部分人处于强烈冲动、焦燥或恐惧之中。所以，哈佛经理首先应控制自己情绪，冷静沉着。哈佛经理以“冷”对“热”、以“静”制“动”，镇静自若，组织组员心理压力就会大大减轻，并能在哈佛经理引导下恢复理智，利于突发事件快速立即处理。罗斯福总统在应付“珍珠港事件”时镇静自若稳定了人心，并使全国上下同仇敌忾，正是利用了心理控制法。(2)组织控制法。对于突发事件，利用组织控制法是指在组织内部快速统一见解，使大多数人有清醒认识，稳住自己阵脚，大局为重，避免危机扩大。如丘吉尔忍痛割爱考文垂、尼克松对飞机被击落克制全部是在快速对组织组员进行利弊分析，当机立断做出决议。2.重视效能，标本兼治正因为处理突发事件首要目标是快速果断行动，控制局势，这就肯定要求突发事件决议指向必需针对表象要害问题，达成“立竿见影”效果，首先治“标”，为此而采取决议方法能够是特殊，在治“标”基础上，才能寻求治“本”之道。3.打破常规，敢冒风险因为突发事件前途扑朔迷离，如同处于瞬息万变战场军队，需要强制性统一指挥和力量凝聚。同时，在突发事件决议时效性要求和信息匮乏条件下，任何莫衷一是决议分歧全部会产生严重后果。所以，对突发事件处理需要灵活，要改变正常情况下行为模式，由哈佛经理最大程度地集中决议使用资源，依决议经验或采纳某提议，快速做出决议并使之付诸实施。4.循序渐进，寻求可靠在处理突发事件时，哈佛经理当然要有冒险精神，但也要倾向于选择稳妥阶段性控制决议方案，以确保能控制突发事态发展。哈佛经理在信息有限条件下采取反常规决议方法，并对决议后果风险进行估计和控制时，需回避可能造成无须要波动方案，同时注意克服急于求成情绪，因为突发事件表象当然能够快速得到控制，但其根本处理则需要在表象得到控制阶段上深入决议。三、意料之中和意料之外突发事件是忽然发生无章可循首次出现事件，总是经过偶然形式出现，令人难以预料、措手不及，但又关系到组织安危，不得不处理，而且还要处理好。相对于组织日常工作来说，突发事件实属意料之外之事，但在这种偶然性、意料之外背后，总是有着深刻肯定性在起作用。从这个意义上说，突发事件是能够把握。突发危机对哈佛经理领导能力是个考验，在给哈佛经理制造困难同时，危机也是挑战和机遇，假如哈佛经理善于抓住机遇，以创新思维和行动迎接挑战，那么哈佛经理将能避免突发事件造成危害和损失，提升领导效能，推进组织发展和社会进步。□例外管理和意料之中常例例外管理最初由泰勒(F·W·Taylor)提出，指最高管理层将日常发生例行工作，拟就处理意见，使之规范化(标准化、程序化)，然后授权给下级管理人员处理，而自己关键去处理那些没有或不能规范化例外工作，而且保留监督下级人职员作权力一个管理制度或标准。实施这种制度，能够节省最高管理层时间和精力，使她们能集中精力研究和处理重大问题，同时使下属部门有权处理日常工作，提升工作效能。例外管理由管理学引入领导学，也就是指领导人应将关键精力和时间用来处理首次出现、模糊随机、十分关键需要立即处理非程序化问题。而对于决议对象反复出现，决议者已经有固定或例行程序来处理问题，即常例，因为在哈佛经理意料之中，控制范围之内，所以，哈佛经理往往能够把这些常例处理措施程序化，授权下属去处理，但并非哈佛经理就不处理程序化决议了。因为程序化决议和非程序化决议界限不是绝正确，程序化决议在一定条件下可能转化为非程序化决议，哈佛经理就需要善于分辨事件是否常例，或是否在意料度之内，在此基础上采取对应方法进行决议。□突发事件出乎意料原因西蒙说非程序化决议“新奇、无结构、含有不平常影响”。突发事件是首次出现，无前例可循，没有通常标准作直接依据，是非程序化决议最经典表现，相对于哈佛经理曾经处理过，比较熟悉处理方法和程序常例工作，确实是意料之外事情。突发事件往往是事物内在矛盾由量逐步积累发展到质飞跃过程，但突发事件作为一个质突变，是经过一定契机诱发，而这种契机以什么方法出现，什么时候出现，则是偶然，有时不是大家所能看准。这也就决定突发事件发生具体时间、态势和影响深度、实际规模，是难以完全估计。所以，哈佛经理应该在处理意料之中常例问题过程中，含有“防火”意识，即假定“危机”不可避免地随时存在，那就必需含有防火于未燃思想和方法，平时对此做主动学习和探讨、充足发挥想象力和智慧，并假设多种危机到来时应对策略，一旦危机来临，就会临危不乱，努力争取降低损失，保持组织利益和树立新形象。□突发事件=机遇处理突发危机是棘手，含有很大风险性，哪位哈佛经理全部不期望这类事件发生。但正因为突发事件处理含有风险性，是哈佛经理领导艺术高低检验尺度，所以，突发事件对于有着高超领导艺术哈佛经理来说，不仅仅是个危机，更是一次机遇和挑战。□“要快速查明原因”——处理突发事件误区种种突发危机出人意料，是一个经典非程序化决议，处理突发危机领导艺术就是非程序化决议艺术，也是更困难更复杂非程序化决议艺术。我们知道，很多非程序化决议尽管复杂、困难，但能够从容处理、仔细论证，而突发危机则不一样，有时原因还来不及查明就要求立即处理。有些人认为，处理突发事件首先要临危不惧，要快速查明原因，对症下药。临危不惧是正确，快速查明原因却不现实，甚至是不可能。如忽然发生公民聚众闹事，首先是平息事态而非保持事态更非扩大事态。查明原因后再处理会是什么结果呢?这正是处理突发事件困难之处，未查明原因先处理，未找到病根先下药。常规措施对于突发事件是不适用。今天信息社会中，突发事件和信息一样含有时效性，信息利用得立即，就会转化为金钱，利用得不立即，信息就是废纸，假如用常规措施，走完请示、研究、论证查明原因程序，追求稳妥，会是什么结果呢?既使是用了相对“快速”速度，那也会因时过境迁对突发事件无能为力了。所以，对于意料之外突发事件要含有深刻洞察力，抓住其中意料之内原因，把危机作为机遇、作为挑战，以发明性领导艺术解除危机。四、缓解矛盾，变害为利突发事件实质上是矛盾激化产物，所以，哈佛经理处理突发事件时，必需采取机动灵活、超乎常规程序和措施，在控制事态、缓解矛盾以后，快速查明造成突发危机原因，对症下药，化害为利。□致人死亡“安眠药事件”美国一家著名制药厂生产安眠药因效果显著、信誉良好，深受消费者欢迎。市场拥有率很高。但一次突发事件差点使该制药厂关门。一位长久服用该安眠药消费者在头一天晚上从安眠药瓶中取出两片药吃后真就此长眠了——她死了。死者家人一纸诉状要求制药厂赔偿。新闻界将此事披露后，制药厂安眠药在市场上无人敢买。制药厂在危机面前，采取了快速有效方法，不仅化解了矛盾，而且使产品得到改善，更具竞争力。制药厂哈佛经理首先经过新闻界表示对此事件感到震惊和不安，向死者家人表示道歉和抚慰，并表示不管死者是否因安眠药作用致死，制药厂全部将负责死者善后事宜。接着，制药厂真诚地请求对死者胃液和死者服用安眠药及装安眠药药瓶进行化验。经过化验发觉，死者服用药片不是该制药厂生产安眠药，而是治其它病药，并在安眠药瓶中发觉了这种药片。原来是死者一位亲属将药装在空安眠药瓶中却忘了告诉死者，造成死者误服身亡。制药厂立即经过新闻界公布了这一消息。然后，制药厂为预防类似情况再发生，提出了改善安眠药瓶设想。经过担心研制，新型安眠药瓶在打开后不能再封，消费者在服用完药后不能再用来存放其它药，使安眠药既可安眠又确保安全。新瓶装旧药，在市场上立即倍受青睐，不仅赢得了原有市场，而且扩大了该安眠药著名度，市场拥有率比突发事件前有了显著上升。□吃几片退烧药只能消除“发烧”症状突发事件来得忽然，好比人忽然感冒发高烧一样，这需要立即吃退烧药来抑制“发烧”症状，然后再进行仔细诊疗，对于突发事件，也需要首先“退烧”，即缓解矛盾，控制事态。控制事态使其不再扩大不是事件真正处理，只是危机处理开端。关键是利用控制事态后有利时机，千方百计地掌握事件多种情况，透过表面现象看本质，据此发明性地处理问题，化害为利。突发事件是非程序化问题，在对组织造成威胁同时，无疑也对哈佛经理提出了挑战。有着高超领导艺术和领导能力哈佛经理是能够机敏地抓住机遇，化解矛盾，变危机为机遇，为组织发展做出贡献。□正确找到突发危机症结真正根当地消除因突发造成危机，需要在控制事态后，立即正确地找到突发事件症结，才能对症下药，医治根本。突发事件含有信息不完全性，所以，它根本原因更具隐蔽性，对组织也更具威胁性。所以，哈佛经理必需在超常情况下进行超常思维和运作，利用一切可行手段，立即正确地掌握大量现象和事实材料，给予分析，以化害为利。具体方法有以下多个：1.搜集事实(1)公开调查法。事发后立即组织力量深入现场，掌握事件过程全部显露情况，不遗漏关键情况和细节，尽可能抓住事件微弱步骤和暴露之处进行调查，发觉问题。如“安眠药事件”，制药厂用就是公开调查法。(2)间接调查法。通常地说，第三者观察和提供情况较为客观和正确，因为她们和突发事件没有直接利害关系，能够客观公正地分析和反应情况，所以，这种方法不仅能够经过间接渠道获取很多有价值情况材料，而且还能了解到第三者即中间力量思想倾向和活动情况。2.确定事件性质控制事态后，就搜集到信息，正确地确定事件性质，是处理整个事件关键性工作。哈佛经理需要在全局角度分析和认识突发危机多种现象间和现象背后因果联络。并在此基础上，认准制约整个事件根本矛盾，确定事件性质。找到了焦点问题，就找到了事件关节点，才能化害为利。“安眠药”事件中，制药厂就是当机立断，就掌握信息，立即组织人员进行化验，找出了事件关键，即使责任不在已方，不过，制药厂还是认真处理，并改善药瓶设计，从而达成了化害为利效果。3.决议制订事件原委及性质确定后，哈佛经理必需在控制事态基础上快速制订决议，扭转危局。制药厂也正是先经过新闻界表明自己态度，稳住了恶劣影响扩大局面，以后快速决议，采取针对性和可行性方法，根本缓解矛盾，化危机为有利。□化害为利之术将危机化为有利，是非程序性问题，是对哈佛经理领导能力挑战。突发事件正是检验领导艺术高低检测剂，作为哈佛经理，化害为利法宝仍是领导艺术。这种领导艺术是临危而不惧，快刀斩乱麻，机动而灵活。这是哈佛经理经验、直觉、思维在极短时间内充足调动和展现。所以，哈佛经理欲在突发事件到来后，立即缓解矛盾，化害为利，还是要含有高超领导艺术，善于抓住机遇，从偶然性中寻求肯定性，扭转危局，并立即决议和总结教训。五、处理突发事件标准突发事件忽然性、关键性、首次出现无章可循性，使它肯定成为哈佛经理必需面正确非程序化决议。西蒙对非程序化决议提出两个准则也适适用于突发事件处理，而且，对哈佛经理领导艺术水平提出了更高要求。□心理原因——处理突发事件基础哈佛经理不仅要进行常规决议——这部分工作往往能够交给管理者去做——更关键是，她们还必需亲自作出非程序化决议。对突发事件在短时间内作出快速处理应急决议，作为非程序化决议极端经典，是以一定心理原因为基础：①学习。人能够概括过去经验，经过知识传输和理论推断，或采取试验方法，对特定抉择可能产生后果作出估量。②记忆。人能够将为处理某一问题所搜集信息及由此导出结论储存起来，方便在以后发生同类问题时作出新决议。③习惯。当大家需要采取合适行动时，无须再有意识地进行决议而能对一样刺激和一样情况产生相同反应，这就是习惯。它能帮助符合目标行动方法连续下去。只要这种习惯对实现目标来说是合理，它就能对合乎目标行动起有益作用。这些心理原因是处理突发事件心理基础，对突发事件处理起着推进或阻碍作用。假如哈佛经理以知识、经验为基础，善于打破习惯，创新思维，那么，哈佛经理就能凭借以直觉、想象力和发明性为主领导艺术处理好突发事件。□避免对西蒙二标准误解和误用部分哈佛经理在处理突发事件时，能够果断决议，但不是针对性立断。她们也知道“有限理性标准”和“满意标准”，不过却曲解了西蒙意思，急于求成，以个人主观价值判定替换了突发事件本身价值判定，从而使自己陷入没有选择余地“霍布森选择”。托马斯·霍布森是16世纪英国剑桥地域驿站老板，当年驿站全部向用户出租马匹。这位老板很爱自己马，还有个怪脾气，坚持要按固定次序轮番出租她马。主顾们即使不能自己挑选满意马，但也只能将就了，不然就一天没马骑。所以所谓“霍布森选择”就是只有一个方案、没有选择余地“假决议”，这是哈佛经理决议大忌。所以，不能把“有限理性”和“满意”标准当成是哈佛经理在处理突发危机关头拍脑袋，灵机一动决议就是满意，这其实是一个领导艺术不高或没有领导艺术表现。哈佛经理还是应该在已经有知识、经验基础上，利用直觉、想象力、创新思维，找出尽可能多方案进行抉择，以“有限理性”求得“满意”结果。明知是虎穴，也要往里跳——哈佛经理处理突发事件要勇于冒风险突发事件本身信息不完全，又关系重大，需要紧急处理，所以，处理突发事件非程序化决议含有很大风险性，处理结果对危机作用难以估计。这种处理结果风险性要求哈佛经理含有处理突发事件能力和必需把握对应领导艺术，所以，哈佛经理个体政治素质和能力素质对处理结果风险性起着决定性作用。处理突发事件非程序化决议含有很大风险性。所以，哈佛经理政治素质和能力素质起着决定性作用。哈佛经理要含有探险家胆识，敢冒风险，敢当风险精神和能力。1.领导要有政治品德，现有胆有识又有高度负责责任感有高尚政治品德和高度负责责任感，哈佛经理才能把握全局，从战略高度处理突发事件，沉着稳健应付危机。有胆有识，哈佛经理才可能以其大智大勇，在处理突发事件过程中，巧妙安排，抓住时机出奇制胜。2.哈佛经理要有能够冒险能力能力所包含原因复杂得多，知识、技能、智力、智慧和情感、意志等心理原因全部起作用。在这里，哈佛经理之所以勇于冒风险是在有着丰富知识基础上厚积薄发，哈佛经理想象能力尤其关键。处理突发事件决议是全然没有把握、难度最大决议，进行这种决议比其它非程序化决议所负担风险要大得多，哈佛经理必需含有预言家想象，充满乐观和自信，从对立思想交锋和不一样见解碰撞中立即、果断、慎重地决议，这么，既便是“摸着石头过河”，也一定能抵达彼岸。六、哈佛经理领导艺术和应变素质医院院长非要由名医来当吗?汽车制造厂厂长非要精通汽车零部件制造技师来当吗?什么是真正“内行”领导?哈佛经理对模糊、随机事件进行非程序化决议能力，除领导经验外，关键依靠“判定力、直觉和发明力”，即高超领导艺术。而高超领导艺术则来自哈佛经理特有素质。任何层次任何部门哈佛经理全部应含有多方面素质，才能成为合格哈佛经理。□电子教授任总经理电子企业倒闭析因——什么是“内行”领导美国著名电子教授W·肖克利是晶体管发明人，诺贝尔奖金取得者，为电子技术发展做出了巨大贡献。1956年，雄心勃勃肖克利在硅谷成立了以她自己名字命名企业——肖克利电子企业，自任总经理。然而，在这位深谙电子专业知识教授“内行”领导下，不到两年企业就倒闭了。莫非她不是“内行”吗?为何电子教授“内行”领导，企业反而失败了呢?原因就在于，她并不是真正“内行”领导。电子企业总经理“专业”是领导，而不是电子专业；医院院长“专业”是领导，而不是医学；汽车制造厂厂长“专业”是领导，而不是汽车。只有掌握管理、领导等软科学专业知识才适合当领导，所以，只懂电子，只懂医学，只懂汽车仍然是外行。所谓“内行”领导实际上是对领导素质要求。领导职能就是制订决议和推进决议实施，这就是哈佛经理在现代纵向社会分工中地位、社会作用。所以，在现代社会中，领导作为一个分工要求其含有决议能力和组织能力。□社会学家在法国“走红”——哈佛经理领导艺术贫乏1.“提出问题社会学家”比“处理问题咨询教授”有用在当今社会，经济学家似乎更有用武之地。从政府决议到企业发展战略，全部免不了要去征求经济学家意见。不过，多年来法国几家大企业在碰到“危机”时，没有立即去征求经济学家意见，而是请部分社会学家来调查研究，寻求对策。1986年底，法国国营铁路大罢工达6周以上，全国交通几乎瘫痪。部分社会学家在对机车库铁路职员作了调查后，发觉铁路企业领导对职员思想和实际问题一无所知，双方无法沟通。她们调查汇报得到了大多数人认同。事后，铁路企业领导认可企业问题来自组织不善及官僚主义，接收了社会学家提议，企业管理开始有所好转。法国航空企业去年陷入经济和社会危机，企业领导先请了很多经济咨询机构教授来诊疗。问题很显著，工资成本太高，人员过剩，但工会力量强大，动不动就罢工，问题不好处理。她们最终又请社会学家来调查，因为她们认为“提出问题社会学家”比“处理问题咨询教授”更能发觉问题症结。其实，社会学家发觉问题和经济学家并无多大差异，但她们针对特殊情况提出了特殊提议。法航总裁依据她们提议，采取了“谈心”方法，和企业职员逐一地交谈，开诚布公地讲明企业现实状况，说明假如不改革，不做一定牺牲，企业就可能面临破产或私有化危险。最终，她改革提议在企业举行投票决定中，得到了近70%职员支持。她改组了法航结构，淘汰了部分中层管理人员，组成了部分上下沟通工作团体，甚至降低了部分工资，最终又决定把法航和中国航空企业合并，最终使法航企业有了起色。2.呼吁改善领导方法，社会学家“走红”对那些实力雄厚法国大企业来说，财政和技术问题全部不难处理。不过，企业问题归根到底是人问题，而处理好人问题是领导决议得以实现关键。假如仅按微观经济学道理，成本高了就裁员，全然不顾人思想工作，那么引发社会骚动等原因可能会让企业和国家全部付出更大代价。所以，法国企业在处理人问题、尤其是群体人问题上，也开始求援于社会学家们见解和她们提出方法。以写《官僚主义现象》和《堵塞了社会》而著名于世法国社会学家克罗齐埃最近指责法国社会瘫痪来自那些大机构、大集团呆板僵硬和固步自封，她呼吁法国领导人找出改变社会上层思想僵化措施。然而，迄今通常全部是在事故爆发以后才想起社会学家，似乎她们是解救这些“社会性”危机“救火队员”。对此，社会学家们很有意见。她们自认为对社会问题有战略眼光，能预感社会气候改变，所以她们认为老板和政治家们应该事先征求她们意见。这种呼吁得到了部分企业和政治领导人赞同，于是，社会学家在法国“走红”。社会学家之所以在法国得以走红，首先说明法国部分领导人思想僵化，陷于一个思维定势，缺乏发明性和灵活性，领导人领导艺术极其贫乏。其次说明，领导艺术是领导素质反应。领导艺术是领导必备素质综合表现，领导艺术低，哈佛经理就轻易固步自封，其素质也就不高，领导艺术高，那么哈佛经理就会依据客观环境不停改变，灵活机动地决议，领导素质也就比较全方面。□高尚+“破坏今天”+“T”型知识结构：哈佛经理特有素质1.超人品德对哈佛经理素质要求是多方面，但品德素质一直是首位。所谓超人品德就是哈佛经理品德必需超出被领导下属，越是高层，品德要求越高。这是因为：(1)哈佛经理品德直接影响着哈佛经理决议心理和决议行为。哈佛经理决议能力不仅取决于她才智，而且取决于她品德。对决议信息分析，对非程序化问题进行决议和领导艺术等无不包含哈佛经理主观能动性。非程序化决议是领导决议关键内容，越往高层比重越大，非技术部门比重又高于技术部门。非程序化决议无章可循、结论不是一个，实践检验又非立竿见影特征，是对领导，尤其是高层领导品德特殊要求最关键原因。(2)哈佛经理品德直接影响着其推进下属实施决议效果，即影响着下属实施决议心理和行为。哈佛经理品德，尤其是高层次政治品德，是无声命令，比有声行政命令要起更大作用。能够说，领导决议艺术和发动艺术首先取决于其品德，本身不正，就不能指望能发动她人去实施决议。新加坡前总理李光耀一直反对让她儿子当总理，唯一理由就是避免“无声反对”。2.“T”型知识结构哈佛经理要真正成为“内行”领导，必需含有“领导知识”。所谓“领导知识”，就是哈佛经理必需含有知识素质，即“T”型知识结构，也就是通常所说通才型知识结构。“T”型是用字母“T”来形容，上面一横是指哈佛经理知识广博性，下面一竖是指哈佛经理应有以软科学为主专业知识。(1)广博知识。人知识结构有专才和通才之分。所谓专才就是掌握一两门技术专业知识和技能专门人才。除此以外，还掌握邻近学科知识、哲学、自然科学、社会科学通常知识，尤其是现代科学技术通常知识就是通才。通才型知识结构特点是现有精、深专业知识，又有宽广知识面，基础扎实。领导人知识结构标准上必需是通才，而不能是专才。不然就不宜担任领导，肖克利现象正说明了这一点。所以，美国有些人做过调查，问企业领导人最需要什么知识，“倒退20年，让你回到学校学习，你准备学什么?”绝大多数人答案是“什么全部学一点”。(2)专业知识必需是以软科学为主知识。所谓软科学是相对于硬科学而言，传统能够正确定量又有严格因果关系硬科学，如工程技术、数学、物理、化学。而软科学则是不能正确定量又没有严格因果关系，不能用传统数学方法和逻辑方法来处理科学，如管理科学、心理科学、领导科学、社会科学等等。而领导非程序化决议正是需要这些科学。所以，哈佛经理要有通才型知识结构，而通才型知识结构也不一定适合当领导，还得看其专业知识，只有掌握管理、领导等软科学专业知识才适合当领导。而领导和管理中决议和发动是哈佛经理和管理者职能，是她们特殊本事，只有软科学才能取得这个本事。没有这个本事，技术教授、科学发明家全部不行。3.“破坏今天”创新意识和发觉型智力结构智力和知识是不一样，知识是指实践经验和理论知识，是人类认识世界结果。智力是指聪慧、智慧，是人类认识世界和改造世界能力，或说是取得悉识和利用知识能力，即人发明力。思维能力是人智力——聪慧智慧关键方面，有逻辑思维能力和非逻辑思维能力之分。逻辑思维是借助概念并依据一定逻辑规则、程序进行推导常规性、再现性思维。非逻辑思维是借助直觉、想象、超越(不拘泥、不束缚)一切逻辑规则和程序、一切原理标准、公理公式，在信息不足情况下提出新思想、新观念。其特征和逻辑思维恰恰相反：①不要求前提真实、充足；②不受逻辑规则约束；③结论含有或然性，但含有发明性、发觉性。所以，非逻辑思维能力强、想象力丰富，善于提出新思想人才称为“发觉型”。哈佛经理是决议者，不是实施她人决议，更不是实施中操作者；决议就是提出新思想、新设想，中外历史上很多著名决议，在军事、政治、经济和科学技术各个领域，无不是借助想象力，甚至违反常识、不顾权威、公理提出发明性设想。如贝尔电话企业总裁费尔“贝尔试验室宗旨”是“摧毁本企业现有技术和现有产品”。日本索尼企业创始人之一井深“日日创新”秘诀而采取电子技术“小型化、民主化”等决议全部是以想象力为基础、很规性发明性思维。哈佛经理聪慧智慧表现为强烈创新意识，发明动机，只有独立思索，不受约束和强烈进取精神和创新意识，如贝尔企业“破坏今天”意识，才能有所发明，才能灵活决议。哈佛经理还需要含有一定生理素质和其它素质，但上述三个素质是哈佛经理必需含有特有素质。在这些素质基础上，哈佛经理在领导活动中才能利用高超领导艺术来处理模糊、随机事件，进行非程序化决议，搞好领导工作。□强生企业：妥善处理“泰莱诺尔”中毒事件在企业发展史上还没有一家企业在危机处理问题上像美国强生制药企业那样取得社会公众和舆论广泛同情，该企业因为妥善处理“泰莱诺尔”中毒事件和成功善后工作而受到大家称赞。1982年9月29日和30日，在芝加哥地域发生了有些人因服用含氰化物“泰莱诺尔”药片而中毒死亡事故。在此以前，该药控制了美国35%成人止痛药市场，年销售额达45亿美元，占强生企业总利润15%。起先，仅3人因服用该药片而中毒死亡。可伴随消息扩散，据称美国全国各地有250人因服用该药而得病和死亡，一下子成了全国性事件。强生企业经过对800万片药剂检验，发展全部这些受污染药片只源于一批药，总共不超出75片。最终死亡人数只有7人，且全在芝加哥地域。为向社会负责，该企业还是将预警消息经过媒介发向全国，随即调查表明，全国94%消费者知道了相关情况。强生企业以后重新向市场投放了这种产品，并有了抗污染包装。因为强生企业成功处理了这一危机，它取得了美国公关协会当年颁发银钻奖。事故发生后5个月内，该企业就夺回了该药原所占市场70%。在这一事件中，企业针对消费者提议了一场表明自己立场、显示其社会责任心传输运动。那么她们是怎么做呢?“泰莱诺尔”案例成功关键是因为有一个“作最坏计划危机管理方案”。尤其有意思是，这一危机管理方案标准正是企业信条，即“企业首先考虑公众和消费者利益”。这一信条在危机管理中发挥了很好作用。为维护其信誉，听说强生企业在很短时间内就回收了数百万瓶这种药，同时花了50万美元来向那些有可能和此相关内科医生、医院和经销商发出警报。当初《华尔街日报》报道说：“企业选择了自己负担巨大损失而使她人免受伤害做法。假如它当初昧着良心干，将会碰到很大麻烦。”顺便说一句，那时美国政府和芝加哥地方政府和其它地方政府正在制订新药品安全法，强生企业看到了这个营销好机会，而且果断采取了行动，结果在价值12亿美元止痛片市场上挤走了它竞争对手。它是医药行业对政府要求采取“防污染包装”和美国食品和医药管理局制订新要求作出主动反应第一家企业。强生企业一边从市场上回收“泰莱诺尔”药，一边表示其对消费者健康关心，而这正是消费者所期望。假如它当初尽力掩盖事故真相，将会犯很大错误。强生企业因为采取果断决议，实施“作最坏计划危机管理方案”，全部回收了它在芝加哥地域“泰莱诺尔”药而取得大家称赞；它也由此夺了回了它市场。当初若不这么做，企业会因大家对中毒歇斯底里心理而遭受巨大损失，且这种损失是极难填补，因为大家对企业失去了信任。美国第二舆论调查企业责任人伦纳德·斯奈德博士曾指出：“对药品全部回收是一个深谋远虑营销决议。当今盛行市场营销做法，是把利润和消费者利益联络在一起，而不是过去把利润仅看成是销售结果。不幸是，大多数美国中国企业和跨国企业现仍视其销售和获取利润活动为营销战略。”□联合碳化物企业：面对“博帕尔惨案”博帕尔事故是一个经典危机事件。事故严重性及其所造成恐慌令全球震惊。美国联合碳化物企业在事故发生后所需处理问题，和任何一个组织面临危机时所碰到问题全部是一样。它是一场人类灾难。1984年12月3日午夜后很快，部分有毒气体从印度博帕尔一个地下储藏罐中泄漏出来，慢慢地形成一块致命白云，覆盖了周围25平方英里土地。凌晨时，已经有1200人死亡，0人中毒。大部分死者是在睡梦中让毒气侵入了她们肺和血液中，结果窒息死亡。这种毒气是印度农民和果农所用杀虫剂基础原料，由美国联合碳化物企业印度分企业一家工厂生产。当在美国康涅狄克州企业总部得到灾难消息时，它立即向全世界各地分企业发出指令，停止该种气体生产和运输，