新执行力详解

西点执行力——

直奔结果责任荣誉国家

什么是执行、执行力、团队执行力?

执行,把商业目标变商业结果的行动!

执行力,把商业目标变商业结果的行动能力!

团队执行力,实现公司战略目标的组织能力！一本全世界的精神宣言《把信送给加西亚》：一个在美西战争中，罗文送一封麦金莱总统致加西亚将军信的故事。

主动、责任、忠诚、自信美国前总统布什曾说过的一句话：“我正在寻找那些能够把信交给加西亚的人，并邀他成为我们中的一员。正是这些无需他人监督，就能把主动完成任务的人，改变了整个世界。”

一种我们不愿看到的企业现象5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾=无事必生非。10％的人正在等待着什么=不想干。20％的人为增加库存而工作=蛮干、盲干、糊干。10%的人由于没有对公司做出贡献=负效劳动。40％的人正在按照低标准或方法工作=低效劳动只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高=都干不好。一种被大家公认的企业文化青岛海尔的张瑞敏先生---OEC管理法深圳华为的任正非先生---狼性文化

美国通用电器杰克.韦尔奇---赢在执行日本松下电器的松下幸之助---造人先于造物

没有执行力,就没有竞争力!执行,创造成功!第一讲:企业与文化中国传统文化是人治文化，奉行“用人不疑，疑人不用”；商业社会是价值交换文化，坚持“规则第一，对事不对人”。企业不良文化之一：人治文化企业不良文化之二：含糊文化中国传统文化是含糊文化，倡导“大道无术”；现代企业管理讲究“大道有术”－－量化管理。企业不良文化之三：面子文化中国传统文化是面子文化，推崇“情理服人”，情前，理后；现代企业是一种利益文化，讲究“事实服人”，理前，情后。人性化与制度化之间的平衡有情领导无情管理绝情制度有情领导-人（汤姆.华森）无情管理-事古代将军吴起无情管理迁就=放弃，要求=真爱

死囚

父母绝情制度制度执行不下去的三个原因1、不够绝情2、降低标准3、追求完美制度第一，能人第二（柳传志）

中国企业缺乏执行力的一个关键就是中层没有勇气做坏人！

——王永庆

不敢批评

我把所有人都得罪了，等于谁也没有得罪。

---全国政协副主席、国家审计署原署长李金华

在我们这么大一个国家，怎样才能团结起来、组织起来呢？一靠理想，二靠纪律。

——

邓小平如何执行企业制度呢？1、要服从组织的规定。台湾塑胶集团总裁王永庆说过一句名言：制度第一，总裁第二。2、要懂得组织的规矩。组织是按层级建立起来的。既然是层级，组织最大的规矩是按级负责，一级负责一级。3、要在执行中不怀疑、不议论上级；不议论、不指责、不挑剔同级和友邻部门工作。

第二讲:结果与任务执行为什么要结果任务与结果的区别如何做结果结果的意义是什么A、困惑与苦恼员工的困惑为什么任务都完成了，领导还是不满意？为什么每天下班的时候，总感觉一无所获？为什么辛辛苦苦大半年，业绩评估却是一般般？为什么都是同龄人，工资差异那么大？企业的苦恼做事无结果，借口一大堆总是在思考，就是没行动员工有苦劳、有疲劳，就是没功劳任务是什么?(三事儿)：完成差事:领导要办的都办了例行公事:该走的程序走过了应付了事:差不多就行了（心态）对程序负责、对形式负责、对苦劳负责，就是不对结果负责结果是什么？（三有)有时间;有价值;可考核.结果是可以交换的价值B、什么是任务，什么是结果C、怎样做结果？1、三大原则客户原则：结果是给客户的，要让客户满意才叫结果．交换原则：结果是用来交换的，不能交换不叫结果．检查原则：结果是供人检查的，量化才能检查．你能做到结果的哪一步？总经理要在次日上午8点开一个会议，要求秘书安排通知到所有参会的人员，秘书自己也要参加会议并做记录，如果你是秘书，你会怎样做？在企业中有一个职位有人只拿几百元，被定义成一个随时可以被替换的底层文员有人却月薪上万，可以独当一面，甚至成为企业的决策者但是，他们的名片上印的是同样的称谓他们甚至经常做同样的事情这个职位叫做——什么呢？秘书！为什么？同样是秘书，是什么决定了他们之间的巨大差异？是不同的结果意识，决定了他们不同的行为方式，进一步决定了他们在企业的千差万别的地位！现在，让我们用一个具体的细节来表现他们的差异！为什么有的秘书来辞职，老板挥挥手就让他走！有的秘书却能让老板放心把一个企业都交给他！抛弃“能人”理论和“捷径”思维，按照事前、事中、事后的流程，做好每一个细节。《9段秘书的标准》一段发通知——用电子邮件或在黑板上发个会议通知，然后准备相关会议用品，并参加会议。800二段抓落实——发通知之后，与参会的每个人再次确认，确保每个人被及时通知到。1000三段重检查——发通知，落实到人后，第二天在会前30分钟提醒与会者参会，对临时不能参加会议的人，立即汇报给总经理，也给总经理确定缺席的人是否必须参加会议留下时间。1500四段勤准备——发通知，落实到人，会前通知后，去测试可能用到的设备工具是否工作正常。并在会议室门上贴上小条：此会议室明天几点到几点有会议。1800五段细准备——发通知，落实到人，会前通知，测试设备，了解会议性质?总经理的议题?征求总经理意见是否准备议题相关的资料，供他们参考。2000六段做记录——发通知，落实到人，会前通知，测试了设备，也提供了相关会议资料，还在会议过程中详细做好会议记录或录音备份。2500七段发记录——会后整理好会议记录（录音给经理，然后请示总经理是否发给参加会议的人员，或者其他人员）。5000八段定责任——将会议上确定的各项任务，一对一地落实到相关责任人，然后经当事人确认后，形成书面备忘录，交给总经理与当事人一人一份，并定期跟踪任务完成情况，并及时汇报总经理。8000(COO)九段做流程——把上述过程做成标准化的“会议”流程，让任何一个秘书都可以根据这个流程，把会议服务的结果做到九段，形成不依赖于任何人的会议服务体系!10000-20000(离开-基业长青）D、1、结果的三假象态度≠结果职责≠结果任务≠结果

26vs结果的三种假象结果态度态度与结果是两个独立的系统！我们需要的是结果，再辛苦，再努力都不等于结果，态度不等于结果。27挖坑了，没有水，别怪我。看图说话结果：出水

任务：

挖井

28结果的三种假象vs结果任务

完成任务是对过程负责收获结果是对价值负责完成任务不等于拿到结果小张买票的案例一家企业准备在五一期间到青岛参加一个展销会，老总派小张到火车站买票，3个小时回来了，小张说老总我排了2个小时队，到青岛的票卖完了，老总很生气，又排小李去买，小李回来后说老总票真的卖完了，小张听了后在偷笑，但小李说：“可以买到高价票每张加100元，同时报告汽车的发车时间及价格，如果坐飞机可以打几折，如果包车多少费用，但决定权你来做，我马上办理”。那你喜欢小张还是小李啊？请问下属是问题的传递着还是结果的提供者，我们是为了解决问题还是为领导提供问题？

30结果的三种假象vs结果职责职责是对工作范围和边界的抽象概括。没有结果意识，职责就是一纸空文。

建机制、定流程、立规则:

执行力靠制度建立，靠文化延续！

1、文化凝聚人心，文化管心！

2、制度驾驭人性，制度管行！如何打造组织执行力？

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我已经按照您说的做了我已经尽最大努力了我该做的都做了但——没有做到就是没有结果！企业中大量存在的现象……2、三个思维法：（1）外包思维假如你出不来结果,我可以外包给别人做！范例:如果你做不好账,我就请个会计来做;如果你审计不出来,我可以请审计师来做;如果你设计不出来,我可以外请设计师来做;如果你加工不出来,我请个技工来做;如果你招聘不到人,我请人才中介来做;

但是,如果别人做到了,这个钱,你来付！外包思维案例邮递员的案例邮递员很辛苦，冒着风雨，但是如果邮件没有送到，你会付他邮费吗？我不是这家公司的员工我凭什么拿回报？我是这家公司的我是不是应该做的更好？2、三个思维：（2）底线思维最基本的做不到，其他一切都没有意义。先保证底线结果，再考虑完美。范例：出差，别忘带车票；面试，别忘记先看证件；吃饭，别忘带钱包；财务报表，数据准确。底线思维案例有家公司公司总裁要组织高层一场钓鱼比赛，让他的助理准备相关用品。我们来看看他都做了什么：凳子、

雨伞、药品、喇叭、摄像机、鱼饵、鱼篓、演讲稿、润喉糖、午餐、饮料……

这个看似无微不至的准备中少了什么？对，少了鱼竿和鱼钩！这说明鱼竿和鱼钩就是钓鱼的底线！

相机能拍摄清晰的照片就是底线销售成交后拿到定金就是底线金融危机下企业能生存就是底线企业制定的标准70%的员工能够达成就是底线如：员工完成公司制定年度目标的80%就是底线—否则就出局李嘉诚公司有4个人年薪上亿港币，有一个叫霍建民年薪4个亿请问工资是从哪里来的？2、三种思维（3）、镜子思维比如在美丽的海边有三面镜子第一面镜子，表面凹凸不平，且有污点，看起来很脏。第二面镜子，清洁精巧并装有美丽雕刻的镜框第三面镜子，既没框子也没有装饰，只是一面清楚的镜子。结论是：你是谁不重要做出结果才重要！

2、分解法：大结果，分解成小结果，然后分块执行，防止小结果不确定，大结果得不到，设置结果，以一周为好。拜访客户，确定合作意向提交合同确定细节、签约发货回款１、承诺法：接到指令，复述一次明确的结果，然后主动承诺结果，不给自己留后路。E、做结果的好方法３、重点法：你的时间是永远守恒的，怎样能在有限的时间做更多有效的事情？

紧急不紧急重要不重要重要，非紧急重要，紧急重要紧急一二三四非重要，非紧急非重要，紧急杯子的故事一个时间管理专家拿出一个敞口瓶,小心地将几个大石头放入,直到装不下.“杯子满了吗?“他问学生“满了”专家又拿了一块小石头倒进瓶里,摇晃了几下,小石子流进了大石头间的缝隙.“满了吗?”没人敢回答他又拿了一桶沙,一桶水倒进去,直到水流出来.专家又问”这是什么意思?”答案:如果你先将沙子装进去,就没法转进同样多的大石头,大石头就是大事情,时间和精力不用在大事情上也是一样的.案例：一张价值2.5万美元的支票美国史卡鲁大钢铁公司总裁查鲁斯，原来凡是追求面面俱到的人，所以事情经常半途而废，他感到非常烦恼，于是找到了效率专家艾维利请教。艾维利说：1、你每天晚上写出明天要做的6件事情，并按重要顺序排列；2、第二天按优先顺序做事，做完第一件再做第二件；3、每天坚持这样做，看效果如何。几个月后艾维利收到了一张价值2.5万美元的支票。第三讲:客户价值一、什么是客户？客户是衣食父母！是越用越多的资源；是我们商业回报的来源。要照顾好我们的衣食父母，就要给他们提供价值！二、什么是客户价值?

----站在客户的角度，为客户提供满意和超值的结果；是执行的方向（得罪客户=自掘坟墓）客户价值举例产品

物理特性服务

客户体验（海尔）价格

交换价格关系或形象客户解决方案

（雅戈尔）非业务价值（麦当劳）客户价值的评判标准：感激的语言、感谢的握手、感动的眼泪、持续的订单世界级优秀公司的企业理念中,

都把客户放在最重要的位置客户永远第一——沃尔玛对客户充满狂热的激情——通用汽车我们成功源于持续满足客户不断变化需求——埃克森美孚提供顾客负担得起的高品质产品——惠普“以人为核心，向用户提供最优质的服务”——IBM品质、服务、清洁和物有所值，为顾客带来欢笑——麦当劳无处不在的客户——微软三、怎么做客户价值？（一）原则高价值低成本可体验能持续中国企业最大的误区：痴迷于“搞定客户”的方法！痴迷于教会员工所谓技巧！（二）、做客户价值的方法：排除法—这是客户要的吗?如果不是，干掉！新增法—哪些客户还没有，加上！递进法—哪些地方还能做得更好，做透！四、内部客户价值客户不是被搞定的，而是被感动的！客户分为内部客户和外部客户，内部客户确定的原则是你为谁服务谁就是你的客户。（内部互为客户）如：财务部—采购部—研发部—生产部—销售部，老板是谁的客户？作业：每个人写出感动客户的行动措施，写完后与左边的进行交换，好的讲一下，坏的也讲一下。（上台）建立诚信与感恩客户—经典案例感恩的心歌曲海尔的地瓜牌洗衣机案例播放海尔砸冰箱案例（客户价值）客户价值就是企业航向标客户价值=钱客户价值=核心竞争力客户价值=百年老店修合无人见，存心有天知沃尔玛的执行有哪此秘密：为什么全球500强第一的沃尔玛如此强大？52沃尔玛的七大执行原则之一：三米微笑原则每当山姆•沃尔顿先生巡店时，都会鼓励员工与他一起向顾客作出保证：“。。。我希望你们能够保证，每当你在三米心内遇到一位顾客时，你会看着他的眼睛与他打招呼，同时询问你能为他做些什么。”大家一起念！他曾说过，“我很早就懂得要成为一名校园领袖的秘诀之一就是：要首先向对面走来的路人打招呼……我总是直视前方并朝每一位向我走来的人打招呼。”“如果我认识他们，我会叫他们的名字；但如果我不认识，我仍然会与他们说话。不久，我就成了学校里认识同学最多的人了。他们认识了我并视我为他们的朋友。我积极参与竞选每一个社团的领导职位。”你每天都可以从世界各地的沃尔玛员工身上看到这一哲学。第四讲：执行人才三大标准一、执行人才有什么特点？执行人才的特点：与性格无关、与形象无关、与年龄无关、与性别无关、与心性无关……执行人才共有的特点：对自己负责！对结果负责！通过研究世界优秀执行人才的榜样时，我发现既有毛泽东那样有高深理论的人，也有张飞那样目不识丁的人，既有克林顿那样风流的人，也有司马迁那样埋头不问世事的人，既有朱鎔基那样性格刚烈的人，也周恩来那样从容不迫的人，既有甘地那样心地宽厚的人，也有象林彪那样心胸狭窄的人。您的企业有这些问题吗？员工良好的愿望，得到却是沉重的打击，员工与企业合作的机制是什么？普通招聘考核学历、中等招聘检查工作水平、而如何在招聘时做好文化的兼容？领导时常埋怨“恨铁不成钢”，员工却抱怨“为什么受伤的总是我”，领导心愿很好，但结果很糟？！1、执行人才三大标准信守承诺结果导向永不言败

这类人有什么不同的特点？（一）信守承诺信守承诺：信守承诺，就是说到就做到，拿出结果。信守承诺对执行力的意义承诺,就是承担了责任和后果；承诺,就是最简单的回答，也是最有效的沟通;承诺,就是最基础的信任源，别人相信你的起点.卡洛斯·戈恩的计划截止二OO四财务年度,全球汽车销量增加一百万辆运营利润率达到百分之八汽车业务的净债务为零没有一个假如，做不到我就出局！

日产汽车一度陷入亏损将近倒闭的境地，1999年5月，雷诺以收购日产柴22.5％的股权，并派17人进入日产高层，其中，卡洛斯·戈恩进入日产董事会，并担任首席营运官。在素有“营救大师”之称的戈恩的领导下，日产仅仅用了两年的时间就扭亏为盈。在2000财政年度（2000年3月到2001年3月），日产汽车实现了27亿美元的赢利；2005年9月，戈恩宣布，截止到9月底，与2001财政年度相比，日产实现了销售增加100万辆的目标，日产“180计划”全面完成。

什么是真正的承诺？警惕身边的假承诺！！！假承诺大体格式如下：“假设------的条件满足，我就能够完成任务的多少。”“假如没有意外发生，我们可以完成多少任务。”承诺还没开始，就给自己想好了借口。（二）结果导向结果导向像导弹一样，锁定目标，锁定结果，一往无前，不达结果决不罢休。结果导向训练方法：结果定义清楚，行动之前明确最终的结果和目标。口头语：凡事首先问自己：我要的结果是什么？然后清楚地告诉领导或客户:“我的结果是……”。结果导向案例业务员的结果导向是—取得订单生产部门的结果导向是—生产出客户满意的产品财务部门的结果导向是—账目的准确无误采购部门的结果导向是—同等价格下采到品质最好的产品（三）永不言败永不言败是结果导向和信守承诺的保障唯一的失败就是你选择了放弃永不言败：不达结果，决不放弃失败之后，迅速崛起美国总统林肯22岁，经商失败23岁，竞选州议员，但落选了24岁，向朋友借钱经商，年底破产；26岁，订婚后即将结婚时，未婚妻病逝27岁，精神完全崩溃，卧病在床6个月29岁，努力争取成为州议员的发言人，没有成功31岁，争取成为被选举人，落选了34岁，参加国会大选，竞选国会议员连任，又落选了39岁，寻求国会议员连任，失败了45岁，竞选参议员，落选了47岁，在共和党的全国代表大会上争取副总统的提名得票不到100张，又失败了49岁，竞选参议员再次失败51岁，当选美国第16任总统曾国藩的“屡败屡战”清朝重臣曾国藩，率湘军讨伐太平天国初期战势失利，幕僚人员写的报告中提到战况是「屡战屡败」，时曾国藩改为「屡败屡战」。「屡战屡败」是「衰尾道人」，而「屡败屡战」是越挫越勇的人。最后，曾国藩终于扫平了太平军。如何打造执行人才1、发现员工身上的优秀品质并推崇；2、了解他们未来想成为什么？3、目前他最大的困难是什么？4、建立行动计划；5、建立标杆，让他达成。每个人想想自己的成功故事，找到自己核心的优势，并写出自己五年规划，五年后你将成为什么？-----建立不依赖于任何能人的业务体系第五讲：4R--制度执行力麦当劳的系统管理模式4R是什么？4R是战略实施工具，使公司所有员工的“心往一起走，劲往一块使”！4R是一套执行理念，使公司形成以结果为导向的执行文化。4R是一套做事方式，使部门和员工形成承诺、结果、奖惩的自我提高机制。执行力精髓——4R业务流程管理体系过程检查Review一对一责任Responsibility结果定义Ready即时激励Result结果凡事必有结果;R1有结果就必须落实到“我”;R2对“我”不相信就必须检查;R3有检查就必有奖罚.R4R1：结果定义——

心中有结果，执行有效果！

是什么：事前定义做事的结果有什么用：结果一致，下属主动买西装的案例方法：执行人重复一遍结果定义结果定义合格标准：有时间、有价值、可考核作业：按结果定义写出下周要做的一件事情，好的或坏的进行分享，左右交换互相评比。15’职业化员工特质态度好能力好态度差能力差精品毒品次品废品末尾淘汰杰克韦尔奇的“三不一结果”1、不给你终身就业的机会，只给你终身就业的能力；2、不把精力放在落后员工的身上，只放在优秀和成长型员工的身上；3、不是领导裁员，而是制度裁员，对事不对人；一结果是：让员工具有危机感迫使员工进化，从而获得公司整体执行力的提高。R2：一对一责任

——千金重担众人挑，人人头上有指标！R2是什么：一对一责任有什么用：防止推卸责任方法：回答只准用“我”，不准用“我们”猴子管理法很多老板和高管很忙，为什么？运用猴子管理法

只给方向与方法第一法则：锁定责任——始终让猴子在下属的肩上凡是下达工作任务的时候，一定要明确谁来负责，而且一件事一定是一个人负责责任变动时要让放猴子的人清楚，猴子已经跳到另一个人身上了责任永远都在执行人的身上你是一个公司的老总，有一天供应部的经理跑过来对你说：“老板，不好了，我们有问题了，采购的原料可能无法按期到达了……”你会怎么办？明确猴子在下属的身上——“任何时候我帮助你解决这个或那个问题，你的问题都不会变成我的问题。因为在你的问题变成我的问题的那一刻，你就不再有问题了。我不能帮助一个没有问题的人,坐在你的职位上，你的职责就是解决问题，而不是简单的传递问题”。

在与每位下属沟通时经理都遵循同样的思路，让下属明确猴子在自己的身上，经理的帮助那叫资源支持，而不是理所应当！海尔OEC管理－－流程固化海尔电冰箱厂有一个五层楼的材料库，这个五层楼一共有2945块玻璃，如果你走到玻璃跟前仔细看，你一定会惊讶的发现这2945块玻璃每一块上都贴着一张小条！小条上是什么？原来每个小条上印着两个编码，第一个编码上写着负责擦这个窗户的责任人，第二个编码上是谁负责检查这个窗户。猴子在谁的身上？海尔在考核准则上规定：如果玻璃脏了，责任不是负责擦的人，而是负责检查的人！如果玻璃脏了，责任这只猴子锁定于检查的人身上，那么，擦玻璃的行动责任，这只猴子就会被锁定在擦窗户的这个员工身上，绝对不会发生猴子上窜下跳。第二法则：时间守恒——让员工照顾好自己的猴子你希望下属采取哪一种方式？老板找我了吗？1、等着被叫去做头儿，您说，这件事我怎么做合适？2、问应该做什么

经理，我认为我们应先去拜访客户，明天我就出发先去了解情况…3、提出建议，然后采取最终行动

我已经将报告放在您的办公室了，另外，我建议多询价几家，选最合适的合作。刚给你说的事情怎么样了？4、采取行动，但马上提出建议

5、自己行动，然后按程序汇报是的，我会继续做下去，并向您汇报不错，这是你自己想出来的吗？让员工养成积极、主动的做事方式行动的自由程度取决于任务层级与授权范围。相对于管理者可运用的任务层级有五个层次：

(5)独立行动，例行性报告(最高层级)(4)行动，但须立即请示(报告频率超过例行性报告)(3)建议，等待裁示再行动(2)主动请示要做什么(1)等待指示(最低层级）自我管理自我领导人尽其才占用上司的时间经典话术当下属问你时的回复：

“你要问我这样那样的问题，我却不能回答，如果回答你的问题就会变成我的问题，变成了我的问题那你就没有了问题，我决不会帮助一个没有问题的人解决问题，公司请你来是为了让你解决问题而不是传递问题，所以你必须解决问题”。

“这就是我给你的答案”。亚洲首富李嘉诚——请给我选择题，不要给我问答题当你提出困难时，请你提出三个解决方法，然后告诉我哪一个解决方法是最好！成功之道夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此所以取天下者也，项羽有一范增而不能用，此所以为我擒也。---汉高祖刘邦一对一责任案例一（美国空降兵故事）美国空降兵找到制造厂家制造一批降落伞要求100%合格，但制造商说最多只能达到99.9%，多次交涉都没有达成一致，最后空军总司令说：可以99.9%，但是每做出一批降落伞首先让制造商董事长、总经理或质检部长首先随意拿出一个让其从飞机上跳下来。从此以后降落伞质量达到了100%。一对一责任案例二（丢工具）有一家装饰公司发给工人用的工具经常丢失，几乎每次施工都要丢掉一些工具，直接影响了工程进度，对此财务部门和采购部门都很头痛。最后公司推出一项措施：每年每个工人发一套工具，使用一年归个人，一年中有人丢失自己负责购买，第二年如果你工具还在就给你发一套工具所使用的费用，从此以后工具再也没有丢过。一对一责任案例三（不倒的城墙）南京是六朝古都，境内古迹无数。有一段古城墙修建于明太祖朱元璋时期，前来参观游玩的人都会发现一个特别的地方：古城墙的砖上刻着人名。据考证，砖上的人名是负责砌城墙的工匠的名字，哪段城墙出现了问题，就要追究相应工匠的责任。几百年过去了，城墙经历风雨，依然屹立不倒。对上负责是管理的基本原则。

--德鲁克

“人可以不伟大，但不可以没有责任心”--比尔.盖茨中国企业要赢得世界,首先要赢得客户;要赢得客户,就要恪守责任精神!职场人士要迈向成功,首先要赢得企业尊重,要赢得企业尊重,就要以负责任的精神做事!

——董明珠格力电器股份有限公司总裁兼副董事长不负责任故事一个老木匠辛苦了一生，建造了多得数不清的房子。这一年，他觉得自己老了，便向主人告别，想要回家乡去，安享晚年。

老板十分舍不得他离去，因为他盖房子的手艺是镇上最好的，再也没有第二个人能够跟他相比。但是他的去意已决，老板挽留不住，就请他再盖最后一座房子。老木匠答应了。

最好的木料都被拿出来了，老木匠也马上开始了工作，但是人们都可以看出，老木匠归心似箭，注意力完全没有办法集中到工作上来。梁是歪的，木料表面的漆也不如以前刷得光亮。

房子终于如期建造完成，老板把钥匙交到老木匠的手上，告诉他这是送给他的礼物，以报答他多年来辛苦的工作。

老木匠愣住了，他怎么也没有想到，自己一生建造了无数精美又结实的房子，最后却让自己获得了一件粗制滥造的礼物。如果他知道这房子是为自己而建的，他无论如何也不会这样心不在焉。

任正非：什么是责任？首战用我，用我必胜；你的核心竞争力就在于用我不用他。探照灯系统R3过程检查

——人们不会做你希望的、人们只会做你检查的红绿灯系统（电子眼）如果你强调什么，你就去检查什么；你不检查就等于不重视。R3：过程检查

——过程不检查，结果准抓瞎！R3是什么：跟踪检查阶段结果有什么用：保证最后结果怎么做：第三方公证,公开检查结果只相信数据和事实香港廉政公署

第三方独立检查平台1974年2月15日香港廉政公署正式成立，香港由此才真正迎来了廉洁的黄金时代，成功地实现由乱到治的历史必转变，并成为公认的世界最廉洁的地区之一。香港廉署破案如神，并能屡屡扳倒高官，令腐败分子闻风丧胆，其反贪经验引起了全球关注，反贪模式也为全球反贪机构所效仿。目前廉政排名亚洲第二。连锁店的检查系统案例在珠三角有家零售公司，连锁店有200家，分布在各个地区，但服务水平参差不齐，另老板很头痛。为此公司成立稽查小组，有老板牵头，各部门部长和店长组成，定期到各店检查。检查时带着表格，检查后有由当店店长签字，然后到公司依据机制作出奖惩。由于店多，最后改为抽检，各店都很紧张，自己店里成立了自检小组，并定时向公司汇报，这才公司想要的系统啊，但公司仍然保持抽检和随机检查，并且加大了奖罚力度。从此公司的服务水平和标准达到了一致，公司老板也不再头痛。案例：扁鹊的医术魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”

扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”

文王再问：“那么为什么你最出名呢？”

扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”

管理心得：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，目的是防患于未然。R4：即时激励R4是什么：即时奖惩有什么用：保持员工在执行中的兴奋状态方法：奖惩不过夜操作要点：好报才有好人执行力与薪酬无关即时激励案例一枚价值百万香蕉别针美国一家福克斯菠罗公司，专门生产精密仪器等高技术产品。在创业之初，一次在技术改造上碰到了一个难题。一天晚上，正当公司总裁为此冥思苦想是，一位高级技术专家闯进他的办公室阐述了他的解决办法。总裁听罢觉得很有道理，便立即给予了他嘉奖。他在抽屉里找了半天，最后拿出一个香蕉给了这位技术专家，当时这是他能找到的唯一奖品了，技术专家也很感动并认可。从此以后，凡是有重大技术突破的技术人员，福克斯菠罗公司总是授予一枚金制的香蕉型别针。

4R-----最有效的执行力保障模式事前：结果定义，一对一责任，（奖惩承诺）事中：跟踪检查事后：即时奖惩（奖惩兑现）目的：结果方向：客户价值从管人到管事从被动管理到自我管理能人依赖到机制管理从权利驱动到检查驱动Y：Yes，承诺接到任务指令后，明确做出结果承诺C：Check，检查检查人对执行人的过程和结果进行监督和检查Y：第二个Yes，汇报任务完成后，要明确向指令发出人汇报结果完成情况A：Award，奖惩根据检查结果，即时奖惩，“奖惩不过夜”

有效的结果管理工具：

YCYA承诺管理系统YCYA结果管理工具表指令发出人指令指令发出时间承诺人检查人Y

承诺(结果）C

承诺检查时间Y

完成汇报A

奖惩兑现刘总提交部门出差统计表7-818:0010元水果基金完成提交部门出差统计表7月7日小张李经理YCYA“五个凡是”工作法凡是工作，必有计划凡是计划，必有结果凡是结果，必有责任凡是责任，必有检查凡是检查，必有奖惩第六讲：48字执行真经您的企业有这些问题吗？公司有制度、执行有规则、坚持两三天、“规则”自然变。员工小聪明太多，总在想捷径偷工减料，不能认真执行？专业人才一是难招、二是要价太高、三是培养不了、四是怕人挖跑？如何快速培养行业优秀的专业人才？做事没决心，想了又想，聊了又聊、大会小会重复开，工作就是不动弹？同样的错误重复犯，同样的问题每次抓，理由总比结果多、借口总比业绩多？

（1）八字方针：认真第一，聪明第二；聪明=失聪、失明（不听别人意见，不看公司制度）

日本餐厅服务员擦杯子三遍到中国为什么变样了？日本人有些企业选业务员的案例（木讷）

王永庆的送米的故事

阿甘电影（75的智商却在很多方面获得了成功）打败我们的不是敌人而是我们心中的小聪明！（2）十六字原则：

结果提前，自我推后；锁定目标，专注重复。结果提前，自我推后；互动（上台跟我学说话—录音机游戏）如：准备好了吗？你叫什么名字？今