做自己的教练-课件

营销氛围打造《做自己的教练—青年员工自我管理与职业发展》2017.11主讲课程：《4D---团队领导力》《行动学习工作坊》《价值员工---员工职业素养与职业修炼》《高绩效团队建设》《高效沟通—沟通金字塔》《时间管理与目标管理》《中层管理者的五大黄金管理法则》

讲师介绍：浙江大学总裁高级研修班高级讲师上海交大职业经理研修班主讲培训师清华大学EMP总裁研修班主讲培训师李彦池我是谁？我想要什么？我凭什么要？眼下钱重要还是未来钱重要？

我是谁？

个人在组织的成功85%以上归功于是否具有高品质的人际关系！而人际关系的本质就是赢得信赖，尤其是赢得“关键先生”的信赖。组织愿意信赖、提拔和培养什么人？忠诚第一我热爱我的事业我热爱我的平台责任第二

所有的问题到此结束！我的责任？我是我人生的CEO第一层次领导安排任务后，拖拖拉拉，不情不愿，总是找理由想少干或者最好不干；第二层次领导安排任务后，告诉他怎么做，并且盯着他才去做，盯不紧就偷懒；第三层次领导安排任务后，多次督促，迫于形势才去做；第四层次领导安排任务后，才去做领导安排的工作，领导不安排就不知道去做，哪怕是自己职责范围内的工作；第五层次不用别人告诉你，便能积极出色的完成自己职责范围内的各项工作，并懂得及时汇报。第六层次不用别人告诉你，不仅能积极出色完成自己职责范围内的各项工作，还能主动思考帮助他人完成本职以外的工作，并能提出好的改善建议。

能力第三“学习力”库博的经验学习圈回顾Review提升Reflection应用Application“协作力”１、珍爱“贵人”：建立和谐关系网存款取款结余情感帐户对帐单

EmotionalBankAccountxxxxx双赢关系的人通过在情感帐户不断存款来建立高度信任理解别人注意小节阐明期望信守诚诺诚恳正直勇于道歉不尊重且没礼貌违背诺言违背期望不忠诚/两面人骄傲.自负.傲慢.自大存款提款2、学会“牺牲”：人生精明糊涂始案例

日本家长的问话：今天你帮别人做什么了？“送人玫瑰之手，历久犹有余香”

团队中颠扑不破的真理：帮助＿＿就是帮助＿＿！别人自己3、注重和谐：建立良好的同事文化懂得吃亏。懂得化解。懂得舍得。懂得谦卑。懂得赏识。我是谁?情感型决策者划勾逻辑型决策者和谐是根本上很重要的东西

和谐是达到目的的一种手段喜欢根据“感觉好不好”做事

喜欢根据“感觉合理不合理”做事以人为首要考虑因素

以工作任务为首要考虑因素以保持和谐关系为重

以遵守正确路线为重通过达成共识决策

根据自己的想法决策首先相信我的感觉

首先相信我的理智不能容忍冲突对立

能够容忍冲突对立综合—情感型决策者

综合—逻辑型决策者快速地在你偏好的决策方式上划勾（有的选择可能会有点困难，但请试着不假思索地快速选择。）然后，圈出总得分较高的一边。快速地在你偏好的决策方式上划勾（有的选择可能会有点困难，但请试着不假思索地快速选择。）直觉获取信息划勾感觉获取信息依靠个人内在觉知

依靠个人观察更多地考虑“可能会是什么”

更多地考虑“是什么”偏好创造

偏好常识依据灵光一现的洞察力做事

依据仔细分析做事喜欢研究概念

喜欢研究事实和数据注重全局考虑

注重细节喜欢有价值的想法

喜欢既成现实综合—直觉获取信息

综合—感觉获取信息然后，圈出总得分较高的一边。我们的认知我们的擅长我们挑战我们适合（喜欢）的工作：我想要什么？

明确目标目标将有助于你建立价值观而价值观将有助你做出判断做有效的事情而不是仅仅有效地做事情！！！目标到底能带来什么？哈佛的案例1953年---25年的调查有清晰且长期的目标有清晰但短期的目标有较模糊目标无目标3%

10%

60%

27%二十五年后的调查结果：27%社会底层60%普通职员10%中产阶级3%各界翘楚哈佛大学的毕业生统计研究数据:27%无目标60%无明确的目标10%有明确的短期目标3%既有明确的短期目标也有明确的长期目标愿景目标表现目标行动目标以终为始目标自我管理三步骤目标明确目标分解目标规划34如何规划我们的目标？36SWOT分析优势Strength123弱势Weakness123机会Opportunity123威胁Threat123职业成长期职业探索早期职业建立期职业维持期职业退出期4~15岁15~24岁35~44岁45~64岁65岁以上职业探索晚期25~34岁幻想、兴趣、能力试探、过渡、实践定位、学习、完善统整、稳固、提升维持、调整、巩固引退、享受、新角色职业生涯的回报期定位专注循序渐进——职业发展周期我凭什么要？

沟通力？成功的因素85%沟通与人际关系15%专业知识和技术从这个原理图中我们看到，除去沟通双方之外，主要的变量就是：编码、解码和沟通渠道。沟通甲方沟通乙方编码（发送）解码（接收）解码（接收）编码（反馈）沟通渠道沟通的主要障碍（传递方）没用同理心倾听行为不恰当表达不准确有人破坏、挑衅沟通的主要障碍（传递管道）经过他人传递而误会环境选择不当沟通时机不当先入为主（第一印象）选择性地倾听惯性认知（刻板印象）光环效应（晕轮效应）情绪不佳没有注意言外之意沟通的主要障碍（接收方）

一个人的口头沟通能力好坏，决定了你在工作、社交和个人生活中的品质和效益。说:口头沟通－－如何提升你的表达能力、说明力引起对方的注意和兴趣让对方了解话中的意思使对方边听边接受发讯者的主张，同时，产生行动的意识。电影案例口头沟通三要素除了三要素之外，还要根据当时的气氛，考虑说话的目的、内容，以及话的长短。

结构逻辑化：把要表达的进行结构化和逻辑化，重点突出。一次一个：一次表达一个想法、讯息，讲完一个才讲第二个。观念相同：充分了解对方的背景和倾听习惯，使用双方都能了解的特定字眼、用语。要确认：要确定对方了解你真正的意思。口头沟通，提升表达力的方法讲故事有事实\数据化善于运用权威专家：20万一个小时最重要的：无往不胜的说服法口头沟通时，永远不能少的语言---赞美少讲些讥笑的话，多讲些赞美的话。少讲些批评的话，多讲些鼓励的话。少讲些带情绪性的话，多讲些就事就事的话。少讲些模棱两可的话，多讲些语意明确的话。少讲些了破坏性的话，多讲些建议性的话。倾听是成功的右手，说服是成功的左手。

沟通的三媒介中，花费时间最多的是在听别人说话。有人统计：工作中每天有四分之三的时间花在言语沟通上，其中有一半以上的时间是用来倾听的。

绝大多数人天生就有听力（听得见声音的能力），但听得懂别人说话的能力，则是需要后天学习才会具备。给予对方高度的尊重获得准确的信息更好的反馈倾听别人说话的目的倾听小测验（是与否）1，我常常试图同时听几个人的交谈。2，我喜欢别人只给我提供事实，让我自己作出解释。3，我有时假装自己在认真听别人说话。4，我认为自己是非语言沟通方面的高手。5，我常常在别人说话之前就知道他要说什么。6，如果我不感兴趣和某人交谈，我常常通过注意力不集中的方式结束谈话。7，我常常用点头皱眉等方式让说话人了解我对他说话内容的感觉。8，常常别人刚说完，我就紧接着谈自己的看法。9，别人说话的同时，我也在评价他的内容。10，别人说话的同时，我常常在思考接下来我要说的内容。11，说话人的谈话风格常常会影响到我对内容的倾听。12，为了弄清对方说说的内容，我常常采取提问的方法而不是进行猜测。13，为了理解对方的观点，我总会下功夫14，我常常听到自己希望听到的内容，而不是别人表达的内容。15，当我和别人意见不一致时，大多数人认为我理解了他们的观点和想法。目光接触。显露出兴趣十足的模样。适当地微笑一下。用言语响应、用声音参与。说句：「哦！」「哇！」、「真的？」、「是啊！」、「对！」。用肢体语言响应。如点头、身体向前倾、面孔朝着说话者，换个姿势……。记下一些重要的内容。用说明的语句重述说话者刚谈过的话。如：你的意思是不是说……」换句话说，就是……」响应一下。在心理回顾一下对方的话，并整理其中的重点，也是个不错的技巧。例如：「你刚刚说的○○○论点都很棒，真的值得学习……」。处理方法是：以反应知会：以适当的反应让对方知道，你正在专注地听询问互动适时向说话者提出一个该问的问题。

三个因素影响沟通的有效性7%用字遣词38%声音、语调55%表情动作眼睛的沟通姿势／动作的沟通手势／面部表情的沟通声音／言语表情的沟通人体空间位置的沟通穿著／装饰的沟通要达到最有效的人际沟通，除具备说话的技巧之外，还要学习到以下的六种技巧才行。3沟通的实际运用运用“同理心”同理心运用

深层同理心辨识倾听同理心反馈123组织沟通的类型上行沟通－就是组织内部自下而上的沟通上行沟通要特别注意信息的完整；上行沟通要注意时间和场所；必须准备充分、注意方式方法；倾听聽思路决定出路思维的六个阶段描述点状思维－框架思维－逻辑思维－创造思维－全局思维－前瞻思维－会说如何向上级陈述工作利用直观数据、图表等，使材料易于理解先明确陈述的主题，再围绕主题展开材料事先预计你可能被问到的细节问题演练你想说的内容，要对你的材料滚瓜烂熟理顺材料间的逻辑关系你的陈述中要包括结论和建议也可以用邮件的方式进行抄报以上的逻辑清晰吗？会做主动汇报，请求指示；仔细聆听，确认要点；沟通技巧－下属对上司沟通主动汇报，请求指示！从某总经理升迁背后看“主动汇报”的重大功效请思考：工作中为什么做“哑巴”？？？怕领导太忙怕说错话怕别人说怪话不汇报的结果……

有意见要补充时，用引伸式；有相反意见，勿当场顶撞；沟通技巧－下属对上司沟通不单汇报问题，多提解决方案；目的明确、思路清晰沟通技巧－下属对上司沟通

上司批评时只有一个要点

先从自身找原因。

迟到的演唱会门票主动汇报，确认要点；行动果敢，提供结果；

不断学习，自我成长；沟通技巧－下属对上司沟通平行沟通组织沟通的类型平行沟通－就是不同部门、同一层次之间的沟通平行沟通缩短了沟通距离，加快了沟通速度平行沟通有利于各部门的配合和协作平行沟通的主要障碍是本位主义倾听平等互惠、双赢思维这么做，对业务部的业绩有帮助吗？如果我是他，会接受这种做法吗？这个方法真的有用吗？频繁的互动有助于建立彼此的熟识度，让你更容易设身处地想问题。因此，时不时的跟其它部门的同事吃吃饭、聊聊天，有好无坏。会说思路清晰、表达流畅

麦肯锡公司有过一次沉痛的教训：该公司和一家重要的大客户前期谈判后，项目经理在电梯偶遇对方董事长，董事长问起项目情况，由于该项目经理没有思想准备，而且即使有准备，也无法在电梯从30层到1层的30秒钟内把结果说清楚。最终失去了这一重要客户。从此，麦肯锡要求员工凡事要在最短的时间内把结果表达清楚，凡事要直奔主题。麦肯锡认为，一般情况下人们最多记住一二三，记不住四五六，所以凡事要归纳在3条以内。这就是如今在商界流传甚广的“30秒钟电梯理论”或称“电梯演讲”。

堪称清晰的：会做尊重沟通对象的权力每个经理人都是各自管辖范围内最有权力的决策者，而他们也期待别人尊重他的这种权力。因此，当你在进行横向沟通时，一定要挑对对象。总之，跨部门沟通时一定要注意彼此位阶的对等关系，以免造成不必要的误会。沟通原则：尊重沟通对象的权力

《孟子·离娄下》:“孟子告齐宣王曰:‘君之视臣如手足,则臣视君如腹心；君之视臣如犬马,则臣视君如国人；君之视臣如土芥,则臣视君如寇仇.”先解决心情、再解决事情！给自己时间思考，谋定而后动！事出有因解决、不要就事论事解决！沟通计划时间地点目标准备序号项目说明1第一句话说什么2他会问哪3个关键问题想3步3能否回答，如能相关的话述想8步4如何我是他我会怎么想（做）换位思考5收尾6自我总结反思自己50%的问题用心沟通要触及心灵最柔软的部分－摔子之戏跨部门沟通持续保持的心态：沟通重要原则尊重确认及时回馈主动情景模拟：上海分行《“基金宝”理财产品兑付危机化解》沁园春·雪北国风光，千里冰封，万里雪飘。

望长城内外，惟余莽莽；大河上下，顿失滔滔。山舞银蛇，原驰蜡象，欲与天公试比高。须晴日，看红装素裹，分外妖娆。江山如此多娇，引无数英雄竞折腰。

惜秦皇汉武，略输文采；唐宗宋祖，稍逊风骚。

一代天骄，成吉思汗，只识弯弓射大雕。

俱往矣，数风流人物，还看今朝。人们都愿意跟随懂得欣赏和感激的人同理心是必须要坚守的原则成功的沟通从事先准备开始我们永不停下自我更新的脚步时间管理能力？时间的四项独特性时间的供给量是固定不变的，在任何情况下不会增加、也不会减少。不论性别、职位、贫富，我们度过的每一年都有365天，每一天都有24个小时，所以我们无法开源。陶渊明说，“盛年不重来，一日难再晨……”，曾国藩也说，“天可补，海可填，南山可移。日月既往，不可复追”，时间一旦丧失，则会永远丧失，任何人都无法失而复得。孔子说，“逝者如斯夫，不舍昼夜”。时间不像人力、财力、物力和技术那样被积蓄储藏。不论愿不愿意，我们都必须消费时间，所以我们无法节流。任何一项活动都有赖于时间的堆砌，这就是说，时间是任何活动所不可缺少的基本资源。因此，时间是不可取代的。时间管理本质？自我管理？艰难地选择？时间是最高贵而有限的资源，不能管理时间，便什么都不能管理。——德鲁克管理目标：

如何令自己更富績效,更富效能？把事情很快地做完,叫做效率把事情很快又很對地做完,叫做效能管理的本质目标与规划PDCAPDCAPDCA原有标准现有标准新的标准

PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程基于目标的管理工具目标明确1团队目标管理之目标设定上级下达自主设定目标体系问题分析解决案例：目标明确是执行的关键讨论问题：1、遇到的问题是什么？2、原因是什么？3、解决目标是什么？4、具体的行动步骤是什么？在过去，我有一个漂亮的草坪。我的草坪不需要浇水。草坪内有地道。我的邻居取笑我的草坪。草坪以前从没有地道。我对自己的草坪很自豪。我的邻居草坪没有洞口。是鼹鼠打的地道。我不喜欢我的邻居。草坪被洞口所破坏了，看上去很糟糕。我的草坪不需要施肥。我的电动草坪机坏了。我想消除那些洞口。我的邻居脖子上有只鼹鼠。鼹鼠有隐藏的耳朵。鼹鼠在黑暗的环境中活动。鼹鼠皮毛柔软，吃草蚁。我的草坪下水很好。我最关心的是我的草坪。我的手动草坪机工作很正常。鼹鼠是急切的食客。鼹鼠只吃草蚁。我的草坪使我沮丧。鼹鼠的地道是用来找食物的。我不喜欢鼹鼠。PCTS四步问题解决流程

问题

目标

原因1

原因2

原因3

步骤3

步骤2

步骤1problemtargetcausesteps1、最大的影响因素

2、可变可控的影响因素

3、投入最小可解决的因素可执行目标的四个特征明确性个别性可衡量性实际性目标分解2

设定目标实现目标剥洋葱图2018销售目标业绩指标个人客户渠道客户平台客户缺口

甲客户乙客户丙客户1月2月…12月

临时会员政府公司个人渠道甘特图举例甘特图（计划用）又称横道图、条形图。甘特图是以横线来表示每个项目活动的起止时间，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动项目，线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况

虚线代表计划，实线代表实施。里程碑图管理成长内容开始时间结束时间成果评价导师签名PDCA确定完成目标的日期群策群力—团队共识执行策略。制订符合明确四原则的目标正确理解整体的目标，并向（合作伙伴）或者下属进行传达主动解读确认目标是否与上司（组织）的目标一致目标管理五步骤规划策略31要事第一115

重要事情——你个人觉得有价值且对你的使命、价值观及首要目标有意义的事和活动。如果它成功地完成，你或别人将取得很大的收益。带来的收益越高，这项任务的重要程度越高。紧急事情——你或别人认为需要立刻注意的事和活动。如果不能按期完成，它对你或别人的价值会减少甚至消失。ⅣⅢⅡⅠ所有好的习惯都是在第II象限要事第一一个月的工作进行罗列工作方面生活方面①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩ⅣⅢⅡⅠ把这一个月内的工作和生活进行四个象限归类2时间必经营

时间管理的案例

德鲁克的时间管理详细记录时间运用的情形连续一个月的时间记录确认我们把时间花在哪里总结反思我们的时间价值系统化管理时间如果根本不做这些事情，会怎么样?在时间记录上的所有活动中，哪一项是可授权？那些事情浪费了部属和其他同事的时间找出完整的时间区块为重要的活动留出专门的时间充分利用自己最有效的时间为重要的事情确认最后的期限重要的事最优先，一次只做一件事要事第一敢于说不专注去做自我管理金科玉律设立有挑战但可实现的目标设定所有工作的完成期限建立固定的日常工作模式在精力最充沛时做最用脑力的工作不要推迟你不喜欢但重要的事情不重要的事迟一点做分析你在时间管理方面的障碍确立你不希望被打扰的时间一次只做一件事如果你开始做一件事，尽可能做完它时间管理金科玉律做好电话沟通的计划在工作效率低时做几次小休的安排用固定的时间/会议与同事讨论日常事宜有选择，要学会拒绝在同一地方收集你所有的想法定时检讨时间的运用，永远寻找更大发挥时间价值的方法如不能确定你会做什么就避免带任务回家弄清问题才去做把事情做得足够好，避免过度的完美主义养成记笔记组织思路的习惯时间管理金科玉律4321立即行动没有行动，一切为零设定目标没有目标就无法管理目标必须明确具体，且有完成时限统筹安排提高时间的利用率在具体的事项中，追求高效率优先排序先按重要性再按急迫性决定顺序一天内2-3件要项每晚回顾检视自己的执行状况如不满意，检讨自己的时间管理方法发现问题，及时调整3行动必策略WORKOUT群策群力,合力促進-

“群策群力’幫助我們創建了一種每個人都開始積極參與,每個人的想法都開始被注意,領導者更多地是引導員工而不是控制員工.”

-----杰克-韋爾奇

吉姆-鮑曼(克羅頓維爾前任負責人)幫助杰克-韋爾奇構思了”群策群力”的想法,並在後來率先把它變為了通用電氣公司的組織計畫.如何_______________________？第一步聚焦主题每个人提供五条建议第二步头脑风暴

要求：便利贴：（每个便利贴只一个观点）时间：5分钟第三步内部分享

要求：1、队长组织每人发言2、平等自由讨论

时间10分钟促动墙

1、行—不同为行2、列---同一类为列3、避免孤儿第四步分类排例核心词---能涵盖所有内容，不能超过六个字。第五步提取中心词

1、动宾结构

---认为最需要解决，最关键的核心词进行投票。第六步投票

1、每人两票第七步靶心图1、核心2、左膀右臂3、牵引4、基础如何____________________？快速获胜浪费时间重大机遇专门努力不容易实施容易实施收益小收益大选定的达成目标的方案是：评估并确定解决方案——行动策略1行动步骤何时开始何时完成衡量成功标准（指标类的衡量数据或者方法）需要支持（人、财、物）第一负责人监督人执行力？商界领袖谈执行力一个一流的创意，三流的执行，我宁可喜欢一个一流的执行，三流的创意-----马云执行就是有结果的行动!!!!!!!!员工的做事方式和做事习惯一定要改变成结果导