餐饮职业经理人讲义

店长的全称描述（前言）

连锁经营是餐饮产业的盈利模式，无论是星级酒店联号、中式餐饮连锁，还是现代快餐

经营，连锁经营已成为餐饮产业的主流模式。与餐饮产业主流模式相适应，餐饮连锁店铺的

负责人一一店长就成为课程设计的主角。（注：单店餐饮企业经营的负责人叫经理，店长与经

理二者有诸多的共性，因而，店长课程的修炼也适用于单店经理的修炼。）

店长是餐饮企业店铺的总执掌；店长是职业经理人，因而必须有良好的职业修炼和职业

履历；店长必须懂经营，即掌握把社会潜在财富变为企业财富的技能；店长必须懂组织，即

懂得组织设计、团队打造、组织运行、组织效率、组织成本的技巧；店长必须懂管理，即掌

握人力、物力、财力资源的管理；店长是一专多能的通才，所谓“专”是指精通业务管理，

所谓“通”是指掌握行政管理。店长是餐饮店铺责任主体、权力主体、利益主体、义务主体

的人格化代表。

第一阶：职业经理人诠释

职业经理人是在社会分工协作基础上产生的独特阶层，是社会最稀缺的资源。“职业经理人不是万能

的，但没有职业经理人是万万不能的”！

一、职业经理人的产生

(-)所有权与经营权

1、所有权

我国民法通则规定：“财产所有权是指所有人依法对自己的财产享有独占、使用、收益和处分的权利。”

根据公司法规定：“公司以其全部法人财产，依法自主经营，自负盈亏”。公司制企业对所拥有的资产

享有占有、使用、收益、处分的权能。

公司制企业以股东会为最高权力机构，堇事会执行股东会的决议并成为公司的最终决策机构。

S公司制餐饮企业如何设计店长的薪酬和股权？

£家族制餐饮企业如何设计店长的薪酬和分享？

2、经营权

经营权是指董事会授予经理人对所经营与管理的财产占有、使用、处分的权利。所谓占有权是指经理

人对所授予的资产所进行控制的权利；所谓使用权是指经理人对实际控制的财产独立使用的权利；所谓处

分权是指在权利范围之内对所控制资产的处分权利。

经营权是一项综合权利，包括：经营决策权、机构设置权、产品定价权、服务定价权、物品采购权、

投资决策权、资金分配权、资产处置权、劳动用工权、人员管理权、奖金分配权、拒绝摊派权等内容。

£店长如何运用经营权？

£店长如何为企业盈利？

(-)两权分离与职业经理

职业经理人是为解决企业规模的不断扩大，生产力水平的不断提升，资本占有与资本经营的矛盾不断

激化等原因而产生的。

传统意义的企业，投资人既是所有者又是经营者，企业所有权与经营权是统一的。要解决经营管理日

趋复杂化的难题，投资人在所有权与经营权分离的基础上把所有权的实现权力交给了德才兼备的职业经理

人。

职业经理人的经营、管理、组织经验与技能不是与生俱来的，需要接受专门的教育，经受时间的磨炼

和实践的打磨才能出“道”。这种付出作为投资是职业经理人为获取经验与技能所付出的成本，是职业经

理人的知识财产，当知识财产成为企业必要的盈利条件时就成为企业最稀有的资本。

职业经理人作为有知识财产变现能力的人，从资本所有者手中换取支配财产的权利，为所有者创造价

值和价值增值。

£什么是职业经理人的知识财产？

企职业经理人知识财产变现能力？

（三）职业经理人职责

职业经理人以企业的经营管理为职业，职业经理人的责任包括：

G职业经理人要使企业的资产实现保值增值。

6职业经理人要使企业所有者权益得到实现。

G职业经理人要完成董事会下达的经营目标。

b职业经理人要不断提升企业的营业额。

。职业经理人要培养优秀的管理组团队。

职业经理人责任和权利是成正比的，权利越大责任就越大。

二、职业店长资源稀缺

（-）学校教育的不足

“职业店长”是指负责餐饮店铺的经营与管理，享有餐饮店铺经营权的职业经理人。

“职业店长”需要职业知识、技能、经验，掌握服务管理、厨务管理、行政管理三大专业管理技能。

具有不断学习、善于合作、有效沟通、信息处理、创新经营、分析问题、解决问题的核心专长；具备计划、

组织、指挥、协调、控制、决策的管理力。

“职业店长”个性品质包括头脑敏捷、受过良好教育、专业技能娴熟、机智灵活、勤奋努力、坚韧而

诚实、商业悟性高、拥有常识和经验、身体健康。职业店长具有三种品质不难，具有五种品质比较难，具

备七种以上的品质就几乎不可能。

“职业店长”的综合素质（全面、实用、实战）是学院教育不能胜任的，只有在工作中将基础理论和

具体实战相结合，并不断感悟升华才能培养出职业店长级的人才。

£学院着重素质教育您同意吗？

£企业今天是教育机构您同意吗？

（-）企业体制的弊端

今天，阻碍中国餐饮业发展的重要问题是管理水平低，管理是企业“木桶中最短的一块"。我们必须

正视餐饮企业的管理现实：在私营企业中，店长往往是企业的所有者，因为把店铺经营权交给别人不放心,

由于自身素质不高反而制约了企业的发展；在国营企业中，店长往往由上级委派，并长期依附于上级，结

果既难培养职业经理人，又造成职业经理人的流失。

（三）现实需要职业店长

由于中国餐饮企业缺少职业店长；缺少经营战略、经营策略、商业计划及现代组织与管理，因而每天

都有餐饮企业退出历史舞台.

中国餐饮产业是与国际接轨最早的产业（饭店酒店业最早、快餐业其次、餐饮业较靠后）。以快餐业

为例，麦当劳、肯德基、必胜客以其成熟的运作、先进的管理，不但占据市场份额而且成为快餐业的主流

模式。

面对店铺面积不大、产品结构单一、日营业额却是相同面积的中式餐饮企业数倍的现实，我们必须承

认差距就在于我们没有打造扁利模式，没有先进的经营与管理。现实告诉我们，中式餐饮企业既需要赢利

模式，更需要职业店长。

6凭资本和权力产生的店长

b凭关系和血缘产生的店长

。凭忠诚和敬业产生的店长

b凭经历和能力产生的店长

。凭学历和资历产生的店长

三、店长是职业经理人

（-）店长的分类

搞垮一个店铺一个店长足够成就一个企业除了店长以外还要有体系、制度、模式。店长按餐饮业

态划分有以下三种类型：

£中式酒楼，单店称为“经理”，连锁称为“店长

£现代快餐，单店称为“经理”，连锁称为“店长”。

£星级酒店，餐厅称为“经理”，餐饮部称为“餐饮部经理”。

（二）店长职业化

美国经济学家钱德勒说过：“当管理上的协调比市场机制协调能带来更大的生产力、较低的成本、较

高的利润时，现代工商企业的管理协调就会取代市场机制。”

管理协调正是由具有管理能力的职业经理人来完成的。

今天，诸多的私营企业、民营企业、家族企业意识到管理及职业经理人的重要性，并退位让贤把经营

权交给具有能力的职业经理人。

在产品、服务、价格日趋同质化的今天，管理是促进企业发展的“强心剂”。明智的餐饮企业老板应

该把店长职位交给有能力的职业经理人。

（三）店长的打造

1、从个人角度来讲

£内心的决心与承诺

个人要对成为店长的目标坚定信心，企业要为培养店长级人才付学费。

£对管理有高度的热情

分析自身特点，找出愿意为之奋斗的事业，一旦选定就义无反顾。

£接受先进的系统化培训

要想成为职业店长必须接受先进的、系统的、实用的职业培训。

£理论与实战相结合

理论回到实践中才能发挥价值。理论结合实践才是学习的终极目的。

2、从企业角度讲

£选拔机制

选拔机制包括外部招募和内部升迁两条途径。

£激励机制

应对店长设计实用的激励机制，从社会荣誉和物质生活等方面激发店长的使命感和成就感。

£监督机制

在赋予店长职权的同时要设计相应的监督机制。通过法规条例、财务制度、决策程序、监事会来约束

店长行为。

£考评机制

对店长的工作绩效进行客观公正的考核与评价，为选拔、提升、奖励提供科学依据。

案例I:店长常犯的十项不职业错误

案例n：职业经理人常犯的十项错误

第二阶：店长的职务分析

店长是连锁总部管理团队的最基层管理人；店长在店铺营运中是店铺管理团队的最高管理人；店长独

特的地位告诉人们连锁事业的发展除了要有赢利模式、成熟体系以外，还要打造职业店长阶层。

一、连锁体系中的职位

(-)餐饮连锁主流模式

1、餐饮业的趋势

答法做大与做强是餐饮企业的经营夙愿；

<次品牌忠诚是未来餐饮企业竞争优势；

Q&经济扩张方式是餐饮业发展的出路；

的《规模效应体现餐饮企业的规模优势；

超长管理模式创新是餐饮企业发展要求；

势《国外餐饮企业的成功给企业带来参照。

实践证明：以规模效应、集约经营为核心的连锁经营模式是中国餐饮企业的赢利模式。

2、连锁经营分析

连锁经营是采用渔翁撒网式的经营模式，是以“点”为核心覆盖整个“面”的模式。“点”是指物理

店铺，“面”是指主流商圈市场。连锁经营以直营连锁和特许连锁两种形式较为普遍。

直营连锁是指企业所有有形资产和无形资产属同一股东或同一股东群体，店铺人力、物力、财力直属

总部领导的经营模式。

特许经营是指店铺有形资产属不同股东或不同股东群体，特许人向不同股东或股东群体有偿转让品牌

及无形资产，也称“加盟式连锁”。

在推广连锁经营模式过程中，盲目追求速度最终会导致架构的崩溃。因而，建立连锁经营体系、打造

完整的支持系统是连锁经营制胜的前提。

【引鉴：】我国连锁经营10年经历的六大反思

3、价值链的打造

连锁经营是被历史证明的低成本扩张的盈利模式。这种盈利模式通过连锁经营过程中上游、中游、下

游价值链的打造来体现：上游链条的打造是通过完善餐饮企业的原料基地实现的；中游链条的打造是连锁

经营本身应打造的，包括采购、加工、仓储、配送功能价值链：下游链条打造是以餐饮企业低成本扩张为

核心展开的，旨在建立下游销售通路，包括连锁分店、组团设计、区域经营。

(二)连锁经营组织设计

1、连锁经营组织架构

连锁经营组织有两种模式：一是流程管理模式；二是体系管理模式。

2、连锁经营区域体系

⑴连锁经营不但应有样板店，而且应建立连锁经营体系。

⑵组团发展体系：3-6个店铺建立一个区位：

3-6个区位建立一个区域；

3-6个区域建立一个总区；

3-6个总区建立一个地区。

⑶只有按连锁经营体系建立区位、区域、总区、地区内直营连锁和特许经营的黄金分割比例，才能

使特许经营事业成为永续发展的“航母”。

3、连锁经营营运体系

连锁总部对店铺支持包括营建支持、营运支持、技术支持、推广支持、物流支持、管理支持等六个方

面。在营运支持方面，由地区、总区、区域、区位构架起的营运体系实现，具体由营运部（店铺的直接上

级）操作。

（三）店长与“三种角色”

1、连锁总部的执行者2、连锁总部的维护者

二贯彻总部的方针、政策•维护连锁企业的形象

4•执行总部的方案、计划

二落实总部的制度、规范•维护连锁企业的利益

人完成总部下达的指标。•执行总部的经营理念

3、连锁总部的沟通者

A问题反馈：如各种问题►信息反馈：如营业日报

A难点反馈：如经营难点►其他反馈：如突发事件

二、店铺体系中的职位

（-）店铺组织体系设计

与连锁经营体系相适应，店铺组织体系包括业务体系和行政体系。业务体系包括服务组织体系和厨务

组织体系；行政组织体系。

S店铺服务组织体系

店铺服务组织体系包括服务部分的管理层次、管理跨度、横向分工、纵向分工、工作站设计、工作岗

位设计、人员配置……组织规则等内容。

£店铺厨务组织体系

店铺厨务组织体系包括厨务部分的管理层次、管理跨度、横向分工、纵向分工、工作站设计、工作岗

位设计、人员配置……组织规则等内容。

£店铺行政组织体系

店铺行政组织体系包括文员、保安、仓储、工程……等内容。具体功能由店长直接主抓，并与连锁总

部行政体系的功能直接对接。

（二）店长与“三个代表”

£店铺责任主体的代表

店长是店铺责任主体的人格化代表，即店长对店铺负有全部经济责任。

射店铺权力主体的代表

店长是店铺权力主体的人格化代表，即店长对店铺负有全部经济权力，包括经营权、管理权以及与此

相适应的各种权力。

，店铺利益主体的代表

店长是店铺利益主体的人格化代表，即店长对店铺全部经济利益负责，包括短期利益、长期利益，直

接利益、间接利益……等内容。

（三）餐饮店长打造模式

1、连锁经营店长打造模式

£直营店有操作规则但没有店长培训模式,这是中国餐饮企业的现实，我们的餐饮企业自身还不能培

养合格的店长级人才，这不能不说是餐饮业的悲哀（案例）

£加盟店照搬操作规则更没有店长培训。由于直营店没有店长培训的能力，加盟店的店长培训更是无

从谈起。这就是加盟店标准化、定量化、制度化、程序化等专业水平低于直营店的原因。卖牌子和变相卖

牌子的餐饮企业店长培训就成为天方夜谭。

2、不同业态店长打造模式

£现代快餐业具有完备的店长课程。这个结论西式现代快餐业为我们做了最好的注释，让我们了解到

店长级人才的培训内容、培训时间、岗位经验……等体系化的理性运作，这也是西式快餐赢得优势的关键。

，星级酒店有饭店培训教案。无论是饭店酒店专业高等教育，还是饭店酒店独资公司、合资公司的职

业教育都向我们展示了星级酒店餐饮店长培训的内涵，即以饭店酒店管理为内容的高等教育和企业职业教

育相结合的店长培训模式。

£中式餐饮靠感觉和感性。餐饮业没有成熟店长培训的高等教育，更没有成熟的职业教育模式。餐饮

企业店长的成长模式是靠关系、靠血缘、靠亲缘、靠地缘、靠信任、靠同行业互挖墙角，靠公共课训练个

人消化。

3、高等教育店长打造模式

『没有餐饮专业的MBA。至今MBA已成为工商管理的代名词，但餐饮业有餐饮业独特的道，因而工商

管理MBA不能代替餐饮专业的MBA,令人遗憾的是至今还没有培养出餐饮专业的MBA。

£饭店管理专业内容空泛。饭店管理专业的教学内容过于空泛、过于教条、过于脱离餐饮业的实际。

饭店管理包括客房管理、餐饮管理、商品管理、管家管理、工程管理、行政管理……等诸多内容，餐饮管

理与餐饮企业的实际差距还有很大的差距。

£餐饮大专教育太重技能。21世纪，一些中等职业教育经过升级换代开始进入高等职教的领域，令

人遗憾的是课程设计又太重技能，忽略经营、组织与管理。

三、店长的职务解析

（一）职务说明书模式

在组织中对管理人员的工作描述称为职务说明书。职务说明是以文字形式对管理人员的具体工作岗

位、工作内容、工作权限进行具体描述。

职务说明书通常由该职务的直接上级编写，职务说明书由职务名称、直属上司、督导下级、工作范围、

工作责任、权力范围、权力限制等内容构成。职务说明书也成为餐饮企业对管理组织绩效考核的重要尺度

和依据。

职务说明具体功能：职务说明是管理组入职前提；职务说明是管理人的工作指南；职务说明是对管理

人评估的重要依据。

（-）职务说明书的特点［职务说明与、

£工作经历：工作年限、工作经历入职描述,

£知识要求：学历教育、资质水平

尽工作任务：任务内容、任务界面

£工作责任：责任内容、责任界面

£工作权力：权力内容、权力界面

£分工要求：对上级、下级、平级

£能力要求：人、财、物管理能力

职务说明撰写的要求是清晰、扼要、具体、实用。

（三）职务说明书样板（略）

职务说明书拟定：______________________________________________________________

（四）职务说明与经济责任

与职务说明书相配套的是经济责任制，店长有责任和义务管理好企业的资产使其保值增值。显然，职

务说明书和经济责任制构成了店长的入职前提和考核依据。

第三阶：店长的工作分析

店长工作包括：经营性工作、组织性工作、管理性工作、应对性工作、专业形象维护等五大内容。

一、经营性工作

（-）营利、盈利、赢利

营利是指企业如何利用资源挣钱；盈利是指让现有的生意赚钱;赢利是指从根本上回答一个企业能“营

利多少”和“盈利多久”的问题。

赢利是一种思维方式，掌握了赢利思维方式才能获得更高的利润。

店长要解决对财富的被动心态__________________________________________________

（二）经营原理的四大内容

经营原理是企业经营活动的规则，反映了经营的客观要求。餐饮企业经营原理包括以下内容：

1、人本主义原理

人才是餐饮企业的经营之本，餐饮企业的成长壮大离不开一批具有真才实学的人才，因而吸引人才是

企业的重要工作。

2、目标实现原理

目标是指餐饮企业经营所要达到的绩效；餐饮企业的一切活动都是为了实现经营目标。

3、循环上升原理

资金周转速度是衡量餐饮企业经营绩效的标志。店长应保证经营活动的连续性和继起性，以确保资金

在循环中上升与增值。

4、连锁经营原理

连锁经营已成为餐饮业的主流模式。连锁经营的核心是规模经济、集约经营：连锁经营讲究上游、中

游、下游价值链的打造；连锁经营讲究区域设计、组团发展、跨区域经营。

（三）营业额、利润、费用

1、店长与营业额指标

6营业额指标的意义：__________________________________________________

在成本水平、费用水平稳定的前提下，营业额提升边际单位利润也会提升。显然，提升营业额与获取

利润在成本和费用水平既定前提下成正比。

2、店长与利润指标

£利润指标的意义：__________________________________________________

从营业额到利润的距离体现了店铺管理与控制水平及店长的“道二

3、店长与费用指标

£费用指标的意义：__________________________________________________

餐饮企业营运费用包括物业租金、员工工资、员工福利、营运能耗、折IH基金、广告费用、保养费用I、

清洁费用、培训费用、营业税金等内容。

二、组织性工作

（-）餐饮企业组织

组织是保证餐饮企业营运的前提，餐饮店铺组织包括两大体系、三大部门，即业务体系和行政体系；

服务部门、厨务部门、行政部门。

£服务部。即直接面对顾客为顾客提供就餐环境和服务内容及企业与顾客之间的价值交换。服务部以

服务内容、服务流程、服务标准、服务环境等内容为顾客提供百分百满意的服务。服务部一般包括6个工

作站。

■厨务部。厨房是餐饮企业最关键的部门，代表着餐饮企业的菜品水平和特色，是吸引顾客惠顾的关

键因素。厨房管理水平直接影响着顾客满意度和餐饮企业的经营绩效。厨务部一般包括5-7个工作站。

£行政部。行政的功能是为服务部和厨务部提供支持，在餐饮店铺一般由店长直接管理。行政部一般

包括4-6个工作站。

（二）组织制度与规则

组织制度按用途可分为三类，即基本制度、工作制度、责任制度。具体内容在第十六阶店长与工作管

理中第二部分阐述。

（三）店长的组织性工作

1、实施店铺组织制度；

2、提高组织的工作效率；

3、对业务部、行政部直接领导；

4、协调服务部、厨务部、行政部的关系；

5、在权限范围内对直属部门的工作进行决策；

6、创造健康合谐的组织氛围，调动组织成员的积极性。

三、管理性工作

（-）管理理念

管理是从经营需要出发，以经营为中心，确保餐饮企业的人力、物力、财力资源集中到实现经营目标

的轨道上，并连续地、有节奏、有次序地为获得经济效益提供保证。

（二）管理工作范围

餐饮企业的管理工作包括以下内容：

射服务管理“包括确定服务内容、服务流程、服务标准；制定管理组的职务说明与经济责任；制定员

工的岗位说明与岗位责任；建立服务组织体系、训练体系、督导体系等内容。

£厨务管理。包括厨房工作内容设计、工作流程设计、工作标准设计、工作岗位设计；制定管理组职

务说明与经济责任；制定员工岗位说明与岗位责任；建立厨务组织体系、训练体系、督导体系、控制体系

等内容。

£行政管理“包括采购管理、仓储管理、人事管理、财务管理、工程管理、安全管理、办公管理等工

作内容、工作流程、工件标准设计。

（三）店长的管理性工作

店长的管理性工作包括基础性管理工作，即计划、组织、指挥、监督、协调、控制；专业性管理工作，

即服务管理、厨务管理、行政管理；职业性管理工作，即时间管理、自我管理、职业自律等内容。

四、应对性工作

店长每天要处理大量的应对性工作，应对性工作虽不列入程序化的管理日程，但往往突发让人措手不

及。应对性工作包括以下三个方面：

（-）应对主管部门

主管部门包括工商、税务、城管、物价、市政、防疫、环保、环卫、园林、街道……

应对主管部门的要点：________________________________________________________

（二）应对新闻媒体

餐饮经营关系到顾客的人身健康与安全，因而是新闻媒体关注和监督的焦点。店长对新闻媒体应有一

套成熟的应对模式，具体内容应在实践中不断积累。

（三）应对社会公众

餐饮企业是开放性的场所，每天要与各种类型的顾客打交道。不同身份、不同等级的顾客构成了社会

公众。餐饮企业与公众的应对性工作包括顾客维系、顾客管理、处理投诉。

应对社会公众的要点：________________________________________________________

五、专业形象维护

（-）店长的着装要求

KEEPPROFESSIONALATTITUDE（保持专业态度）是对店长着装要求的注释，专业形象维护包括店

长的着装要求、店长的商务礼仪、店铺的品牌维护。店长应懂得穿着和爱护职装，让我们一同分享西装穿

着的要求。

1、西装的穿着法

射领有开线：是法国原制，品质较好，用来别花、别徽章的；

领无开线：是其他国制。

射单排纽扣：一般场合所穿的西服；

双排纽扣：正式场合、晚宴场合所穿，平时穿着不适宜。

£有开尾服：是正宗欧美式西装；

无开尾服：是经过改良的东方式西装。

£袖后有扣：原设计当作备用，现演变为装饰用。2颗扣是仿冒西装；3颗扣是正装西装；4颗扣是

标准西装。

S佩戴领带：戴在皮带环以上，不要太长。

£领带夹子：在衬衫3-4扣间，材质最好为白珍珠、小钻类。左夹代表正式场合，右夹代表晚宴场合。

S领带颜色：斜条纹、直条纹、横条纹适用于正式场合；花式款式具柔感适于女性较多的场合；点状

式款式具有延伸性概念，适用于学术性场合与文艺性场合。

S西装袖长：长于衬衫显得古板；短于衬衫显得活泼。

£袜子：只有黑色!

S皮鞋：颜色一般为黑色或咖啡色。

2、其它注意事项

S不要在裤袋上挂手机和钥匙链。

射衬衫口袋的笔一支即可，颜色宜金或银。

，让衬衫看起来高级可在衬衫口处绣上企业LOGO。

射皮带扣宜选方形，颜色选择冷色系或金色。

3、服装礼仪策略

仪表是--种无声的语言，外在表现力90%由服装来传达，由于店长要通过服装来塑造形象，因而在服

装外表上须格外谨慎。

服装表现除考虑型号、年龄、性别、职业外，颜色的色系、色度、色差、搭配也非常重要。一般来说,

不同颜色有不同的色彩联想效果与意义。餐饮企业店长服装的颜色一般采用深蓝、灰色、米色。

4、仪表仪容要点

店长的仪表仪容应与服装相配合，店长在公众场合要检查以下事项：

⑴头发是否太长？⑵胡须是否刮净？⑶牙齿有无牙垢？

（4）口腔有无异味？⑸指甲是否太长？⑹衬衫是否洁整？

⑺领带结端正吗？⑻手帕是否干净？⑼纽扣有无缺少？

（10）裤子是否笔挺？（11）袜子颜色如何？（12）鞋子擦亮了吗？

（二）店长的商务礼仪

1、商务仪容仪态：仪容包括头发、面部、眼睛、嘴部、胡子、耳朵、手部；仪态包括站姿、坐姿、

行姿、手势、表情、行礼。

2、商务用语修炼。包括基本要求（态度要求、语言要求、神态要求）；语言技巧（见面技巧、闲谈技

艺、赞美技巧、说服技巧、拒绝技巧）；注意事项（自吹自擂、恶语伤人、妄下结论、言而无信）；商务用

语（尊称用语、谦称用语、敬语用语）。

3、商务着装要求。（详见本阶修炼五•㈠店长的着装要求）。

4、商务社交礼仪。包括握手礼仪、介绍礼仪、名片礼仪、入座礼仪、乘车礼仪、乘梯礼仪、宴请礼

仪等内容。

5、商务电话礼仪。包括时间选择、开场用语、语气语调、电话记录、电话应答、电话回复等内容。

6、商务接待礼仪。商务接待包括接待预约访客、接待临时访客；商务拜访包括预约、准备、出发、

到达、拜访等内容。

7、商务文书礼仪。包括书信礼仪、致词礼仪、函电礼仪、请柬礼仪、聘书礼仪、贺卡礼仪、启事礼

仪等内容。

8、商务馈赠礼仪。包括挑选合适礼品、送礼的时机与场合、赠送礼品的礼仪、接受与拒绝礼仪等内

容。

（三）店铺的品牌维护

店铺的品牌维护包括以下内容：

£保持良好公众形象。包括参与社区活动、社区公关、社会慈善事业。

S制造良好的店铺口碑。包括培养回头客、忠实顾客和最佳顾客。因为口碑是最古老、最廉价、最实

用的广告。

£店铺CIS形象维护。包括企业视觉形象系统维护；行为形象系统维护；理念形象系统维护。

第四阶：店长与当更计划

时间是最稀有的资源，因而才有''一寸光阴一寸金”的比喻；时间是最昂贵的资源，因而才有''寸金

难买寸光阴”的说法；时间是不可再生的资源，因而才有“时光一去不复返”的诠释。时间作为一种经济

形态有很大的价值，这是店长在时间管理中应把握的；时间本身是经济资源：时间本身有经济价值；时间

本身是经济时间。

一、时间管理

（一）时间管理解析

时间管理是指经济地运用时间对企业的人力、物力、财力进行量化管理。时间管理不但包括充分利用

时间而且包括时间管理技巧，是店长的必修课程，因为：

S可以使店长清楚地认知价值创造、价值实现是以时间为前提。

£可以使店长清楚地掌握以时间为背景设计自身的工作行为。

S可以使店长清楚地掌握以时间为参数处理店铺的各种事务。

（二）时间管理措施

时间管理的实质是有效地利用时间，店长必须清楚地知道营运工作要有计划、有步骤地对时间进行把

控。具体要点如下：

£分析时间。有效地管理营运时间，不是以任务开始而是从掌握时间开始；不是以计划为起点而是以

认清时间花在什么地方为起点。在此基础上才能对营运时间进行规划并设计严谨的时间方案。

£规划时间。是指列出目标、按重要性等级排定次序、列出必须的活动并对活动分派优先等级，在此

基础安排活动日程及时间进度•

£具体实施。在时间分析的基础上按时间规划所列项目排定次序；在此基础上具体实施，在实施过程

中动态把握时间以处理各种突发事件。

（三）时间管理法则

01、一周之计在于周—______________________________________________________

02、早晨时间决定一天______________________________________________________

03、制定周工作日程表______________________________________________________

04、经常要研究日程表______________________________________________________

05、一时拖延三倍偿还______________________________________________________

06、消除一切多余工作______________________________________________________

07、一切取决于工作程序______________________________________________________

08、聪明的等候时间技巧______________________________________________________

09、这样能赶走“打扰”______________________________________________________

10、电脑是管理时间的利器

二、时间管理的技巧

时间管理是指以经济的时间完成更多的工作量，这是时间管理的最高原则。有效利用时间不仅表现在

时间控制上而且表现在时间管理技巧上。

(-)时间管理调查表

以下10个题目是妥善管理时间的一般技巧，请您按照自己的工作习惯诚实地回答下列题目，并按下

列等级评定您的答案。

01、我每天腾出一段时间思考及策划我的工作。

02、我会定下特定目标，并且规定完成的时限。

03、我把工作按重要等级排列并完成首要工作。

04、我明白80：20原则并能运用在我的工作上。

05、我的工作编排有弹性，能应对突发性事件。

06、我尽量授权把一般性工作让他人来处理。

07、我对每一份应处理的文件只需要处理一次。

08、午餐时我会减少食量，以避免下午打嗑睡。

09、我会避免不必要的干扰以免防碍我的工作。

10、我能拒绝他人请托以免无法完成重要工作。

计分方法：常常3分，经常2分，偶尔1分，从不0分。把上述十个题目答案得分相加可得到总积分。

如果您的得分在：

00-15分请注意您的时间管理；

15-20分您的时间管理需改进；

20-25分您的时间管理较妥善；

25-27分您的时间管理极佳；

28-30分您正在欺骗您自己。

(二)时间管理陷阱

外在因素陷阱<内在因素陷阱

(01)各种电话干扰；(01)办事习惯拖延：

(02)各种类型会议：(02)凡事事必躬亲;

(03)未预约的访客：(03)没有明确目标;

(04)各种社交活动：(04)没有优先秩序；

(05)有效沟通欠缺：(05)缺乏职业自律;

(06)缺乏得力卜屈；(06)缺乏职业技能;

(07)太多繁文寺节：(07)工作方法欠缺；

(08)过多文件往来：(08)较仓促的决策；

(09)决策信息不全；(09)没工作进度表；

(10)缺乏1E确程序。(10)要做的事太多。

(三)时间管理的技巧

01、拟定工作计划以免浪费时间

£设定工作目标。用书面形式拟订工作步骤，确保目标的实施。

£每日工作计划。按重要等级排列次序，按次序完成所有工作。

£80:20的原则。当需要解决诸多问题时把精力放在重要问题上。

£运用时间记录。定期检查时间的支配方式，以免跌进时间陷阱。

02、强化重要事情的时间管理

，选定请勿打扰的时间。除非有紧急事情，否则一切电话及访客均由文员代为处理，利用这段时间集

中精力，专心处理重要的事情。

3拟定完成工作的时限。工作时限有激励作用，如果没有时间限制就会将工作进度拖慢甚至无限制地

延长下去。

£改变自身的拖延习惯。做事有决断力，避免优柔寡断和任意拖延。

03、增强自己的文件处理能力

£避免文件堆满桌面。把工作秩序化，避免文件堆满桌面；文件处理颇费时间，最好少用书面多用电

话不仅节约时间更减少存档工作。

£配置文件处理系统。对于每份文件只作一次处理，阅后存档，不重要的文件可随手处理掉。

04、与文员协调各项工作

由文员接听打来的电话；让文员接待不重要的访客；让文员代处理过多的工作；例行文件、书信、报

表由文员处理。

05、如何处理过多的工作

£有效授权•授权可以增加工作效率，使下属工作多元化，增加对工作的责任感•授权应权责相同，

要防止下属遇到困难的''倒授权”。

，简化工作。排定例行事务的处理规则，让下属按程序去处理。

06、减少不必要的干扰

据调查，在OFFICE内每隔十分钟便有一次电话干扰。接听电话后需要两分钟才能恢复到被干扰前的

工作状态，可见浪费时间的情况是相当严重的。为此应注意：

£减少不必要的会议。每次会议必须备妥议程，限定参加人数，选择适当时间，控制会议议程，准时

开会及散会。

£电话的频繁干扰。店长每天花在电话上的时间相当多。应付电话干扰的方法有：A外来及打出的电

话由文员代理；B采用事后回复电话的方式；C特定时段回复应回复的电话；D授权文员拦截访客并控制

会谈时间；E避免过多的社会活动和社会应酬；F交谈时站着比坐着要少耗费时间；G拒绝他人请托，学

会说“不”的技巧。

07、店长午餐的学问

减少午餐食量以免因进食过多而在下午打瞌睡，午餐应避免喝酒以免影响下午的工作效率。

08、善于运用等候时间

£提前上班，减少因上下班交通挤塞导致的时间浪费；

£利用上下班交通时间构想工作细节或阅读报刊资料。

09、增强阅读的能力

学习速度的技巧可以有效地节约时间。

10、注意休息的质量

适当的休息及充足的睡眠对店长来说十分重要。

11、减少工作的压力

适当运动会使身体健康并能应付工作压力。正确的时间管理技巧是：“记取过去，把握现在，策划将

来”!

三、店长当更流程表

（一）当更表的模式

店长时间管理是运用浓缩的、规范的、理性的当更表实现的。店长当班流程表是指店长每天的工作安

排和计划。店长当更流程表模式（略）

（二）时段作业重点

在店长的当更表中包括例行性工作和突发性事件处理。例行性工作应在时间约定内注明作业内容和作

业重点；对突发性事件处理应留出时段内的弹性处理时间。

（三）当更表的价值

在现实经济运行中，即使已实现连锁经营的店长也没有当更流程表，即缺乏理性的当更计划和时间约

束，这是中国餐饮连锁经营初级阶段所面临的问题。

改变这种现状的唯一办法是运用当更时间表。因为，如果某连锁经营企业有10家分店，如果不运用

当更时间表总部如何保证在相同的时段内店长会做同样的工作？如果不做同样的工作，又如何实现整齐划

一的管理、如何实现营运督导对店铺的监督和指导？

运用当更流程表约束店长的工作行为还达不到理性的时间管理要求。设想，如果不运用当更流程表结

果如何呢？……

您的答案：______________________________________________________________________

第五阶：店长与服务督导

店长的产生要有以下四个前提：其一是懂基础管理（最好是管理专业的学生）：其二是懂店铺服务营

运（经历过服务过程的砺炼）；其三是懂店铺厨务营运（经历过厨务过程的砺炼）；其四是懂店铺行政管理

（经历过行政过程的砺炼）。显然，能够做到四位一体的店长是那样的稀少；退而求其次能够做到三位一

体的店长也不可多得；退一万步能够做到两位一体的店长就已经不容易了。

一、服务本身督导

服务本身督导包括服务设计、服务督导、服务管理……等内容。（摘自《服务经理人一一打造餐饮服

务的金领阶层》的部分内容）。

（一）服务设计

店长要精通服务设计，服务设计包括以下内容：

1、服务设计要点

£企业为何需要服务设计_________________________________________

S服务设计对员工的益处_________________________________________

a-服务设计对企业的益处__________________________________________

»服务体验对设计的益处_________________________________________

2、服务理念设计

©服务理念解析__________________________________________

£服务理念作用_________________________________________

£服务理念浓缩__________________________________________

£服务理念运用__________________________________________

3,服务模式设计

S服务模式设计前提__________________________________________

£服务模式设计类型__________________________________________

£企业服务模式设计_________________________________________

4、服务内容设计

£服务类别设计_________________________________________

S服务等级设计__________________________________________

£服务内容设计__________________________________________

5、服务流程设计

£服务流程设计前提__________________________________________

£服务流程设计基础__________________________________________

S企业服务流程设计_________________________________________

6、服务标准设计

£服务标准设计前提__________________________________________

£服务标准设计基础__________________________________________

£企业服务标准设计_________________________________________

（二）服务督导

店长要精通服务督导，服务督导包括以下内容：

1、服务体系

£组织设计__________________________________________

a-服务动线__________________________________________

»工作站_________________________________________

£工作岗位__________________________________________

2、督导体系

£营运督导__________________________________________

£绩效督导__________________________________________

S监视系统__________________________________________

£顾客调查_________________________________________

3、工具体系

£营运手册_________________________________________

S管理手册_________________________________________

£培训手册_________________________________________

£企业制度_________________________________________

£表格单据__________________________________________

（三）服务管理

£饭市管理：开市管理、现场管理、收市管理；

射服务管理：零点管理、包房管理、宴会管理；

£三流管理：表单流、实物流、资金流；

色员工管理：员工班表、员工训练、员工会议、员工餐饮、员工工服；

3设备维护：维护保养价值、维护保养类型、设备保养计划、设备维护实施、设备维护实务。

二、服务环境督导

店长要精通服务环境督导，服务环境督导包括以下内容：

（一）服务环境解析

服务环境解析包括：服务环境界定、服务经理人与服务环境等内容。

（二）外部综合环境

外部综合环境包括：广告服务环境、外立面服务环境、停车场服务环境、其他服务环境等内容。

（三）内部硬件环境

内部硬件环境包括：空间环境、私密环境、界面环境、色彩环境、光线环境、家具环境、温度湿度环

境、噪音与音乐环境、装饰环境等内容。

（四）内部软件环境

内部软件环境包括：服务内容的感受、服务程序的评价、服务质量的评估、服务效率的提升等内容。

三、顾客满意督导

店长要精通顾客满意督导，顾客满意督导包括以下内容：

（-）顾客分析实效

顾客分析实效包括：明确顾客定义、划分顾客类型、把握顾客心理、诉求顾客分析等内容。

（二）顾客维系技巧

顾客维系技巧包括：顾客维系目标、顾客维系原则、顾客维护分类、顾客维系方法等内容。

（三）顾客管理技巧

顾客管理技巧包括：顾客管理理念、顾客管理方法、顾客资料管理、顾客投诉处理等内容。

第六阶：店长与厨务管理

店长如果是从厨务系统提升的人选，显然对厨务督导轻车熟路；如果是从服务系统提升的人，显然就

要补厨务督导的内容。厨务督导包括四项设计督导、七项管理督导、四项维护督导。（摘自《厨师长的十

八项修炼》的部分内容）

一、四项设计督导

（-）美食节设计

，美食节主题确定：以某季节为主题、以某类原料为主题、以节假日为主题、以地方菜为主题、以名

厨菜肴为主题。

£美食节计划拟定：美食节时间、美食节内容、美食节安排。

£美食节广告设计：户外广告、店内广告、电话推销、手机短信、网络推销、POP广告。

£美食节活动管理：采购管理、生产管理、销售管理、顾客资料管理、美食节资料管理。

£美食节活动总结：经济效益、社会效益、品牌提升。

（二）餐单设计

色餐■单类型设计：餐单的概念、餐单的重要性、固定性餐单、循环性餐单、即时性餐单。

£菜品组合设计：顾客的需求、成本及利润、原料供应状况、餐单结构设计、品种系列设计。

£餐单落眼规则：关注率百分比、餐单概念设计、眼球操纵经济。

£装饰设计：豪华装饰设计、标准装饰设计、简约装饰设计。

£产品定价策略：高价定价法、中价定价法、成本定价法、竞争定价法、尾数定价法。

£体脸餐单：餐单体验、心理体验、生理体验。

（三）厨房设计

厨房设计包括厨房面积分割（三个分割比例、五大功能布局、三种布局模式）；三种业态厨房（快餐

业的配送型厨房、酒店业的共享型厨房、餐饮业的全能型厨房）；厨房功能设计；装修工程设计；设备工

程设计；设施工程设计；垃圾间的设计。

（四）组织设计

£组织与组织要素：组织描述、组织要素。

£组织设计的价值：设计6原则、效率4要点、设计5命题。

企组织形态与作用：组织形态、组织形态作用、组织图功能、管理跨度与层次。

£组织制度与功能：组织制度描述、组织制度类别、组织制度功能。

£职务说明撰写：职务说明与入职描述、职务说明四大链条、职务说明具体功能。

二、七项管理督导

（一）人力管理

£人员招募：厨师长的职责、确定招募途径、把握招募程序。

色人员甄选：评估、面试、测验。

£员工会议：确定会议目的、把控会议过程、加强后续管理。

£员工班表：员工班表要点、员工班表调整、员工班表编排。

£员工升迁：评定升迁依据、做好升迁准备、掌握升迁程序。

£员工流动：人员流动的意义、设定流动比例、流动控制方式。

£员工餐饮：餐单拟订、餐食制作、现场管理、成本控制。

£留住员工：制度层面、实务层面、操作层面。

（二）训练管理

，家族式的血缘相传继承模式：差序格局相传、私密性与流失、讲究口述没有教案、模糊概念难以精

确。

3传统式的师徒相承培训模式：师徒关系、从师学艺、师徒传承。

»梯级的现代培训模式：训练分类、梯级训练、训练教案、训练内容、训练时机、训练体系、训练实

施。

（三）饭市管理

£开市前管理：开市前准备、任务分派、开市准备、准时开市。

尽开市中管理：工作重点、现场管理原则、品质控制、清洁水准控制、营业走势控制、突发事件处理。

£开市后管理：工作重点、收市前准备工作、全面收市工作、厨务日记。

（四）存货管理

£仓库类别设计：仓库分类设计、仓库设计原则、仓库类别标准。

£仓库码放设计：仓库码放设计原则、仓库码放设计标准。

£仓库每日盘存：每日盘存目的、每时盘存制度、每日盘存内容、盘存结果处理。

£分差报告分析：分差报告概述、分差报告填制、分差报告分析。

（五）成本管理

，成本内涵概述：成本概念、成本结构、成本分类。

£标准成本设计：标准成本内涵、成本设计原则、成本表现形式。

»成本控制要点：采购成本控制、存储成本控制、生产成本控制。

（六）费用管理

£费用管理概要：考核依据、管理水平、利润纯度。

£企业费用结构：固定费用、变动费用、经营费用、管理费用。

£费用管理要点：固定费用管理、变动费用管理、经营费用管理、管理费用管理。

（七）生产管理

£加工管理：基本要求、动线控制、品控管理。

£切配管理：基本要求、动线控制、品控管理。

£亲制管理：工作要求、动线控制、品控管理。

企打荷管理：工作要求、动线控制、品控管理。

£面点管理：工作要求、动线控制、品控管理。

£冷菜管理：工作要求、动线控制、品控管理。

£洗消管理：洗消标准、洗消责任、品控管理。

三、四项维护督导

（一）顾客维护

£顾客类型分析：顾客概念表述、顾客类型划分、厨师长与顾客分析。

£顾客满意内涵：顾客满意认知、顾客满意标准、顾客满意维护。

，关于加菜处理：加菜分析、加菜处理。

£关于减菜处理：减菜分析、减菜处理。

3关于退菜处理：退菜分析、退菜处理。

£关于投诉处理：投诉分析、投诉处理。

（二）环境维护

环境维护包括厨房工作环境、光线环境维护、色彩环境维护、温度环境维护、湿度环境维护、空气质

量环境、听觉环境维护、三废污染控制等。

（三）设备维护

£拟订维护手册：设备维护的意义、拟订手册内容。

£实施手册内容：组织学习、贯彻实施、检查督导。

£设计维护计划：定期维保计划、运行维保计划、应急维保计划。

£建立维护制度：厨务部岗位责任制度、保养计划的实施制度。

£设备保值增值：设备保值、设备增值。

£设备资产折旧：折旧年限、折旧比率、折旧提取。

£设备资产管理：设备登记、设备档案、设备事故、设备报废.

（四）清洁维护

£个人清洁：清洁观念、清洁标准、清洁督导。

£环境清洁：环境清洁目的、环境清洁用品、清洁标准及方法。

£设备清洁：设备清洁标准、设备清洁督导。

£清洁制度：厨房卫生标准、冷菜面点标准、每日清洁制度、定期清洁制度。

第七阶：店长与采购管理

采购管理应确保食材品质、食材数量、食材价格、成本目标的实现。对单店经营来讲，采购管理是全

程化管理，侧重于对采购流程的控制；对于连锁经营来讲，采购管理既包括与总部的采购链接又包括店铺

直接采购控制，侧重于请购管理及采购管理控制。

一、采购管理基础

（-）总部采购制度

连锁总部采购制度是指对采购部的采购工作及各分店所做出的制度化的约定。在统一采购、统一配货

的前提下，店长应了解和掌握总部采购制度与约定，严格按总部的要求进行预货、订货和验货管理。

（二）店铺采购制度

店铺采购制度是指在单店经营的模式下对采购部门具体工作所做的规定，包括：请购制度、分类采购

制度、验货制度。

（三）店铺采购程序

在“请购一验货f预货”的采购程序中可分为三个阶段及两个过程。阶段督导与过程控制是店长管理

采购的重要内容。

食材请购以厨师长为主，物品及酒水

R'主财八即由服务经理完成°在报请采购部和加工厂

月竺”号，二一，的基础上由采购部根据请购清单和安全库

存确定采购质量、数量、间隔。

由店长督导w师长和服务经理对总部

在验货阶段配送的食材、半成品、物品、用品按流程

和规则进行验收。

厨师长和服务经理根据营业额预估对

在预货阶段一二」请购内容进行验收，并按标准完成具体的

预货工作。

二、采购管理系统

（-）决策系统

决策系统强调决策层对采购工作的控制,这在店铺自行采购中尤为重要。在店铺自行采购过程中财务

部门享有价格控制权，采购部门享有供货商推荐权，用货部门享有验货权，仓储部门享有数量验收权。价

格决策的基础是建立在询价、评估、议价三位一体基础上的；定价决策是指大宗采购定价由经理办公会决

定，零星采购定价是由采购部在规定范围内把握。

决策系统的设计从源头上确保了采购工作内容的安全性，也是HACCP控制系统的保障。

（二）牵制系统

牵制系统强调对采购管理工作的控制，即采用部门分工协作来控制采购工作。店铺通常采用采购部负

责供应商选择、仓储部负责数量验收、厨务部负责食材质量、财务部负责价格拟订的策略。相互牵制直接

效果是采购工作品质提升。

（三）保护系统

保护系统强调对店铺采购人员的关心与保护。采购工作虽然制度、规定、标准，但人的因素不容忽视

的。采购人员在采购工作中遇到各种非议是不难理解的，因而需要建立保护系统，避免对采购人员工作的

主动性、积极性产生负面影响。

三、采购实务管理

（一）物品采购管理

…睥--------------------

I物品分类申购II采购权属分