企业培训课件：问题分析与解决技巧

问题分析与解决LOGOH

ERE技巧培训主讲人：某某某日期：20XX.XX企业培训|部门培训|解决问题|问题分析01.问题的概述02.问题思考空间与管理能力03.问题解决能力与改善原则04.解决问题需要的技巧目录contentsLOGOH

EREEnteprise问题的概述PART01LOGOH

ERE问题的概述010203大的或小的长期的或短期的紧急的或例常的什么是问题？问题的概述本组人员与其它班组人员经常有事务争执，但是经我安抚，并无大问题本组不良率每月约在2﹪，已成立改善小组，计划在下月底前可降低不良到1﹪本组一向良好，没有什么问题本组在出货作业上偶而会有延误，主要是人手不足，如果多给几个人，应该即可解决B组A组C组D组本组工作质量偶而发生异常，不过那是难免的，一天要装上千种的货，难免会有偏差E组问题的看法问题的概述再求答案的独立思考方法。发现问题找出问题症结解決问题的方式。找对问题超级学费，沒有教材的课堂美国史丹福大学企管研究所，每年有八百个学生，支付四至五万美元的学費进入沒有教材的课堂。努力学习一套模拟情境，希望在不同状况下学习。0102问题的概述问题引导创新思考，促进企业永续经营。问题导引改善文化，強化企业核心能力。问题创造知识领域，创造企业个人价值。030201问题的价值问题的概述1团队问题的态度问题态度及改善思考是企业与个人竞争的起点。企业最终决胜的关键，不在科技，亦非产品，而是在每一位员工的思想疆域之中。问题的概述主动预測解決问题发掘机会预防问题被动因应维持创新问题的概述020103每队例出5个以上的问题。每队指派一名代表发言。现有问题的解决思路。我们有哪些问题问题的概述0102030405习惯了，不觉得有问题存在缺乏技能、知识或经验判断忙、茫、盲经验障碍，滿足于自己的过去无外界竞爭的危机意识无问题意识问题的概述01过去发生型问题(异常的改善)02现在探索型问题(持续性精进)03未來设定型问题(创造性提升)原因取向目标取向问题的概述成本费用过高。目标达成困难。工作安排不畅。不良料品很多。客户经常抱怨。机台故障不断。灾害偶而就有。组织士气低落。库存不断堆积。生产效率平平。交货经常延误。人员能力不良等。当现况不能提升到未來期望水平时。当组织致力于创新或变革的运作时。0102问题是:『需要改善的』或『待解决的』问题是:对「未来或理想达成的期望」。问题的概述01020304心理障碍领导风格和企业文化限制能力障碍专业能力与沟通不良限制经验障碍专业深度与经验知识限制态度障碍员工价值观与向心力限制问题的概述0102找不到问题欠缺工作基准；问题管理不良；问题侦测薄弱。拒绝或漠视问题驼鸟症,散光症。问题背后的问题问题的概述退货、质量保证、检验、废品、返工。可见的问题过长的加工周期、现场更改、更多的加工准备、增长的成本、客户生产率的下降、工程更改、销售下降、客户满意度下降、超时、过量的库存、过长的安装时间、降低客户忠诚度、员工操守,生产率。不可见的问题问题的概述问题三层级潜在的隐藏的010203显现的问题的概述问题的思考框架问题结果因3因2因1问题的概述看色到的，可感觉，可测量N次因(近因)、对策(治标,治本)问题：紧急对策显现的现象隐藏的潜在的问题的概述NONONONOYESNOYESYESYESYESYESYES现象期望&结果差距问题成立作业指示书指示书合宜？指示书清楚？OP训练合格环境干扰？OP提出改善措施建立标准作业程序及作业指示书属性分析修订排除实施训练及合格认证确认动作（主管巡视）问题的概述ISO9001条文8.5_问题改善定义1、显现的——改正2、隐藏的——矫正组织应采取措施以消除不符合事项的原因以防止其再发生。矫正措施对所遭遇的不合格事项之影响应是适切的。3、潜在的——预防组织应決定预防措施以消除潜在不符合事项的原因以避免其发生。预防措施对潜在问题之影响应是适切的。问题的概述月初才初次量产的001产品,良品率大多低于80%,情况一直不见好转,眼见合同承诺的出货日即将到来,生产主管很烦恼,怕不是被罚款就是要付庞大空运费。01两个月以来一直是断续缺工状态,而老板又不同意停接客户订单,面对庞大的订单不断涌来,人力资部经理及生产部经理都很非常忧虑。02老张自三个月前调任生产部经理以来,面对庞大工作负荷及部属能力不足的影响,部门绩效一直很差,使老张本人及上司都很头痛。03框架问题思考空间与管理能力PART02LOGOH

ERE问题思考空间与管理能力01注意微细问题的蝴蝶效应。02对长期问题不关心,对慢性问题迟顿。思考盲点的避免问题思考空间与管理能力源头思考法水平思考法演绎论证逻辑推理自由发散创新巧思问题思考空间与管理能力请用连续的四条直线將所有圆圈串联起來，但每个圆圈不可重复通过。九个圆圈以3X3的正方形排列如上问题思考空间与管理能力对问题的敏锐能力对问题的反应渠道对问题的参与热度对问题的掌控效能问题的管理能力问题思考空间与管理能力评估问题的影响程度(范围大小、严重性、急迫性、后续影响程度等)。深入调查了解问题的现象与范围状况。分析在「期望发生」和「实际发生」间的问题的差距。对人、事、时、地、物等发生之具体事实或证据文件加以掌握及整理。01020304问题思考的迷思问题范围与现象的掌握问题思考空间与管理能力问题的描述：问题描述原则：客观有据、范围完整精简条理。演练题：财务部季度报表显示：组装与包装部报废品金额严重超标,导致增加整个公司的营运成本、至以利润下降，可能会订单减少。0102问题的管理问题思考空间与管理能力问题分类轻重缓急1234问题解决能力与改善原则PART03LOGOH

ERE问题解决能力与改善原则1、创意思考能力2、目标设定能力3、数据分析能力4、现状把握能力5、问题评估能力6、決策判断能力7、整合资源能力8、团队运作能力问题解决的八大能力如上所述：问题解决能力与改善原则同时考虑潜在与隐性的问题团队全员参与并激发创意建立系统化程序运用系统化思考精神01020304长期(大)问题不可用短期(小)对策05強化问题分析及改善的能力06塑造企业的改善文化07问题改善的七项原则解决问题需要的技巧PART04LOGOH

ERE解决问题需要的技巧8d前置步骤当问题发生时，先保持冷静，并且尽你所能紧急补救，使损失降到最低。例如先将客户手中可能有问题的零件换回，以防止其断线等事态之扩大，同时把事件发生的经过细节尽可能收集齐全。当碰到一个问题时，往往事发突然而不知所措，例如客诉、生产品质突然出现异常等等。针对这样的事情，一些有经验的人研究了一套逻辑方法，把处理问题的步骤归纳成8个原则，使工程人员能清楚的知道一步步该作什么。经过这样的步骤，问题的处理及解决通常较圆满，使用8d解决问题的工程人员亦会渐渐感觉工程实力不断增长，因此8d方法很快就在工业界中广泛流传，例如COMPAQ己把8d作为解决问题的标准程序。解决问题需要的技巧若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。步骤一：建立解决问题小组向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。想象你是FBI的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快步骤二:描述问题解决问题需要的技巧若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。步骤三:执行暂时对策找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。您第一件事是要先观察、分析、比较。列出您所知道的所有生产条件(即鱼骨图)，逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动?资料分析常常可以看出蛛丝马迹。这样的分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。当分析完成，列出您认为最有可能的几项，再逐一动手作些调整改变，并且观察那一些改变可使品质回复正常及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。步骤四:找出问题真正原因0304解决问题需要的技巧选择永久对策找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策的方法。对策的方法也许有好几种，例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺点，要花多少钱?多少人力?能持续多久?再对可能的方法作一最佳的选择，并且确认这样的对策方法不会产生其它副作用。执行及验证永久对策当永久对策准备妥当，则可开始执行及停止暂时对策。并且对永久对策作一验证，例如观察不良率已由4000PPM降为300PPM，CPK由0.5升为1.8等。下游工段及客户己能完全接受，不再产生问题步骤五步骤六8d法解决问题需要的技巧防止再发对类似的其它生产，虽然尚未发生问题，亦需作同步改善，防止再发，即我们说的”他石攻错”。同时这样的失效，也应列入下一产品研发段的FMEA中予以验证。团队激励对于努力解决问题之团队予以嘉勉，使其产生工作上的成就感，并极乐意