经理成功管理手册样本

简简单单管理——经理成功管理手册目录管理桃花源——序………………………(1)1详读此书，获益匪浅……………………(3)2首先必需要有总经理架式……………(10)3千万别纵容表现不佳人………………(12)4对于部分还有转达圜余地决议应尽速提出………….(14)5千万不要妄想在短时间内处理全部问题…………….(16)6不要把时间精力花费在鸡毛蒜皮小事上…………….(19)7任何重大计划在实施前，全部必需要有充裕时间去具体计划…….(22)8首先必需要求有“效果”，然后再要求有“效率”……(25)9选出真正人才，然后好好地栽培她们……………….(27)10人事决议千万别拖……………………(29)11关键管理…………………(31)12先紧后松，先严后宽……………………(33)13速战速决…………………(35)14没有一个人工作绩效能永远保持在100%于不坠…………………..(37)15总经理五大守则…………(39)16有效计划和控制必需落实在基层负责单位和个人身上……………(41)17不要只看数目充斥财务报表…………(43)18存货和应收帐款应针对关键加以管理…………………(45)19依据各项计划赢利能力，排定你时间和计划优先次序……….(47)20良好管理应做到大公无私……………(49)21管理阶层责任就是为职员发明一个良好环境…….(51)22好好计划你作业环境…………………(54)23只有时间才是你真正对手……………(56)24宁愿多花点时间去具体计划…………….(58)25寻求最适合方案…………….…………(59)26企业经营如逆水行舟，不进则退………(61)27企业绩效好坏和作业环境关系极大…………………(63)28好好把握时光……………(65)29制订周详而可靠计划………………….(67)30最好管理是能估计事情发展，并作出必需应变方法…………(69)31良好管理就仿佛吃维她命一样，不可中止…………(71)32要学习怎样克服弱点……………………(73)33尽管走到打击手位置去挥棒！……….(75)34千万别对自己绩效感到满意………….(77)35企业许可犯些小错……………………….(79)36要奋力投入，别只当个旁观者………….(81)37只有不停成长才能增加企业投资酬劳率…………(83)38应该有充足时间去实施你自己工作………………(85)39处理问题要追根究底并对症下药………(86)40一件事情完成后，再做下一件……………………(88)41企业第一个社会责任就是盈利……………………..(90)42要不停加强你权威……………….(92)43你权威不是你主管所给予……………………..(93)44数字不可能绝对正确………………..(95)45不要虚耗宝贵时间去防范部分小错误…………..(97)46事情极难完美无缺…………………...(99)47千万别给人一个野心勃勃印象…………………..(101)48一个有决议意愿和能力人往往会胜过其它人…………………..(103)49成功主管必需是一位无所不能教授……………(105)50良好计划要含有多个方法，同时实施……………(107)51企业要想生存，必需依靠订单增加而不是每笔订单中数量增加……………(109)52分析资料和汇报一定要让大家全部看得懂…………….(111)53决议人员地位愈高关键性愈大……….(113)54分析和参考资料必需具体化才能作出正确决议………………….(115)55生存就是意志竞赛，谁坚持到最终谁就赢……….(116)56开会并不只是恭逢其盛就好，而是…………………..(118)57千万别因循苟且………………………..(120)58一个人假如需要更多资料才可作决议话，她就不会主动主动地工作……….(122)59组织层级愈多，管理效果就会愈打折扣……….(124)60别草率作决定………….(126)61主管要以身作则………………………..(128)62企业一切作业全部必需由相关人员签署才可………(130)63数字代表一切…………..(132)64新官上任三把火——好好地利用它………………….(134)65不要涉入属下私人生活…………….(137)66良好管理两个步骤……………….(139)67决议错误，大部分是因为未能掌握时效…………..(141)68企业只有两个问题……………………..(143)69常常检讨各个计划前后次序是否合适……………...(144)70后语………………………(145)管理桃花源——序现在是“管理时代”。任何企业无不致力于拓展行销业务，钻研经营计划，而吸收人才和管理职员，更是决定企业兴隆盛衰关键原因。所谓“管理”？窍门在哪里？主管们无不努力探究，不过怎样掌握其中奥妙，却是众说纷纭。管理哲学和艺术或许见仁见智，然而工作繁重经理人，必需有一本正确有效管理指南，这点显得益发关键。你很幸运，本书正是管理者梦寐以求宝藏图。作者文字洗练简练，浅显易读，没有艰涩难懂拗口文字，不唱高调，不谈理论。全书展现具体可行谏言，读起来条理分明、脉络清楚，使你在不知不觉中领会到管理个人诀窍。假如你能掌握关键并利用自如，便能在最少时间内，取得最大效果。假如你是位胸怀大志，努力争取上游有为青年；或你是位受过严格训练，深具专业素养管理阶层；甚至你已是位攀上企业巅峰总经理，想更有效地提升企业动作效率，那么熟读本书，将对你制订计划、实施决议正确性，有没有限裨益。本书已在企业界高级主管及经理人之间，掀起一股阅读风潮。读过本书多位杰出著名企业人士，全部给本书极高评价，全部认为是管理人士不可缺珍贵宝典。在展现本书给你之前，我们由衷地期望你在缓缓品尝、细细咀嚼这顿管理大餐以后，能发觉一片属于你管理“桃花源”。再一次正式地告诉你，充足活用本书，使它成为你管理战场上无坚不摧利器，助你攀上事业另一高峰。详读此书，获益匪浅一个受过专业训练管理人员，在逛商店书店时，可能随时拿起这本书，翻了几页，然后兀自怀疑地说：“怎么会有这么外行人写这种专业管理书籍，真是不知天高地厚。”话说回来，不该写这种“浅显易懂”管理书籍吗？管理书籍一定要艰涩难懂吗？这种“浅显易懂、简明实用”管理著作是否一定不登大雅之堂？还有，有些人认为一包含“管理”二字，立即就联想到薄情寡义、唯利是图丑陋嘴脸；有些人对“她即使没完成上级给予任务，但她已经尽力了。”这类话嗤之以鼻，认为企业经营是最现实不过了，毕竟它只在意没有实际效果，而不在意人员是否尽力。或许这些专业管理阶层人员认为本书也是如此，不过她们错了！因为那套不知尊重人性管理哲学，早在50年代就已经没落了。我再次强调，本书中每个章节、每个句子全部在在显示出对人尊重，尤其是对那些胼手胝足，继往开来管理人员致上无比敬意。另外，落伍主管全部感觉“管理”就是向属下找碴，吹毛求疵、唠唠叨叨，所以老是对属下怀有一股歉意。不过，事实是不是这么呢？我现在能够开宗明义给“管理”下个定义：“有效管理就是——加强有形资产和领导统御永续价值，二者相同关键绝不可偏颇。”所以，领导者只要好好地领导就能够了。换言之，她只须依据基础信条和标准去落实、实践。千万别认为领导统御是一件十分困难事。实际上，除了少数例外，通常人绝大多数全部适合被领导，每个人也全部需要一个领导者。或许有些人认为每个人全部渴望自由、不受拘束、不愿被管，不过那也只是在每一件事全部十分顺利时；风调雨顺、国泰民安，试想真正有这个时候吗？我想只要有一点点乌云出现，每一个人全部会主动地寻求呵护。换言之，就是找一个领导人物——一个能告诉她们该做什么、什么时候做和怎样做领袖。这正是大多数人不了解领导统御真正原因，也正是大多数人认为本书“浅显易懂”而没有真正用心研读原因。假如你是一位管理者，你认为你要给属下什么？什么是她们所最需要？我在此能够确定地说：她们最需要是一个足以让她们成长并发挥所长开放环境。要让属下得到成长，除了要了解她们、赞赏她们之外，还要对她们错误和缺点提出和善、老实评鉴。很多经理人往往做不到后者，通常她们只是一味地埋怨指责属下，丝毫不替她们处理问题，所以属下也总是找尽多种可能“解释”或“理由”来敷衍、搪塞。其次，你必需要给属下一个得以茁壮环境来让她们成长，并从中取得成就感。当你不知怎样处理失败个案时，你或许会期望自己给属下一个光明期望，以点燃其信心迎接挑战。不过你该怎样做呢？怎么样才能使企业每个人全部能受到你感召？在你企业关门大吉或遣散她们前，有多少失败和错误可让你蹉跎？你有没有想过？当企业面临困境时，你怎样对待你职员？还会尊重她们爱好和意愿吗？还是让她们自生自灭或另谋高就？你是否老实地面对她们？甚至可说是老实地面对你自己？这时候，绝对需要真诚，不过很遗憾，实际上大多数经理人全部没法做到这点，结果维持今天企业上下间依靠竟是部分合约、确保书之类表格，甚或多种谋略和相互猜疑阴谋，而不是良好管理。现在我再叙述“管理”定义：所谓良好及有效管理，就是要巨细靡遗地陈说出团体中每个人，应该做什么事和什么时候应该做好，不过千万别限制她们应该怎样做，以免流于专断及扼杀属下才能。假如你做不到这点话，那么你必需永远辛劳地事事妥协而不知道怎样授权。换句话说，你已经把你自己从总经理位置降级到属下位置去了。更关键是管理人员要注意属下是否完成上级所给予任务？而且按时完成而没有拖延？真！只要注意这些即可，千万别去想监控属下怎样达成她们任务。所以也千万别认为监视属下怎样做后即可取得你“安全感”，更不要认为这是管理上下可或缺一环。因为这么你会发觉你时间永远不够用，也没时间去评核属下是否真正按时完成任务？——这才是你这位高级主管应该管理事。假如不这么话，你会发觉下一个找出路就是阁下您自己。另外，还有一个可能发生错误你不可不察，那就是一大堆教育和训练不仅对你无益，甚至还有可能是扼杀你前途刽子手。为何？因为假如这么，你可能会变得瞻前顾后，凡事总会设想出很多潜在麻烦，惧怕错误出现而显得迷惑不已。正因为如此，你决议就会变得平淡无奇，毫无创新可言。但你或许想为你自己提出辩解：“因为我还没有搜集到全部资讯，所以自然不能作出正确决议。”不过我能够坦白地告诉你，平淡无奇、毫无创意，绝对不是有效管理。以上所提到这些标准和理念，全部是总经理或高级主管想要有效管理时所应该恪遵法则。也只有这么她人才会认为你有领导统御才能，而深入对你心悦诚服。所以，本书所揭示关键正是针对这些总经理及有志于此职各位所提部分管理理念。在看本书之前，首先我们要了解，“总经理”含义到底是什么？表面上这个头衔会因组织不一样而有很多差异。在本书中，它是指企业制造（生产、采购、维修）、工程、财务、会计、人事等等俱在其管理之下，有时候这个职称又叫做实施长、总裁、副总裁、厂长等等不一，不过不管怎样，这和各部门组长不一样，因为部门经理只负责某单一部门运作，如行销部、企划部，或其它特定部门。怎样做好各专业部门主管？坊间这类书籍汗牛充栋，本书不拟赘述，这也不是撰写本书关键目标。不过假如一旦阁下从专业部门主管升任“总经理”时，事情就不那么轻易处理了，它不像你以前想像那样单纯，你所需要或许是诊疗你心灵或肉体创伤药品。假如是同一专业部门内晋升，只是表示在一样业务中增加其份量而已，其实工作目标仍然相同，工作标准没变，方法更是大同小异。不过一旦有天早上，你走进你那高挂“总经理”名牌房间时，你就会发觉你必需要做一些事了！而且要去实践它！不过问题来了，你要做什么呢？实践什么呢？怎样去做？你老板或董事会一定要你像其它职员一样，拿出一份亮丽成绩单！而她们到底期望你有份什么样成绩单呢？本书恰好提供你这些答案，你不可不读。至于说怎样读本书呢？方法全在你自己了。你能够“始于所发始，止于不可止”，也能够从头到尾，巨细靡遗地去读它。不过我提议各位可先浏览一下目录，找出多个引发你爱好题目，然后再仔细研读，这么你就能够从中汲取到你所需要部分了。假如你找不到任何吸引你题目时，千万就买此书，因为或许你不是这块料。假如你真能从中汲取其标准和精义，并加以实践话，一定能够激发你封闭已久智慧和才能，而伴随愈来愈多了解吸收，你便日渐能够驾驭你组织。未来一旦行事和本书标准相互抵触时，你就会发觉多种问题和麻烦也会接踵而来。今天高级主管最需要就是利用多种管理来达成多种目标，并尽可能地避免错误，进而促进个人自我成就感实现。最高阶层管理人员属于那些大胆、有创意、含有智慧及无比忠诚大家，你是其中一分子吗？且让我们试目以待吧！2．首先必需要有总经理架式这个标题您认为对吗？没错！绝对没错！你只要去做就能够了。要做名符其实总经理时，其关键在于周遭人是否有此认同，必需要让她们确信你确实能力不凡，表现不俗。当你从某专业部门经理升至总经理时，她只会言简意赅地问：“你是否真能把你该饰演角色给扮好？”要让她们对你坚信不移最好方法，就是竭尽所能地让她们对你刮目相看！下列数项守则，是你必需了然于胸。不要只是一味地要求销售成绩，而是要取得最大投资酬劳率。不要只是一味地降低各项成本和费用，更应该寻求怎样增加股东股利、备用现金、周转率和股东权益。不要只是一味地降低多种应收账款数额，更应该主动地降低企业各项资产，并增加其回收速度和比率。不要只是一味地要求各部门费用一定要在预算额度内，而更应该主动地开发各项新产品，以增加市场拥有率及销货毛利；其次也要借标准化和各零组件相互替换来降低资产比率，以免企业过分虚大。不要只是一味地要求降低采购成本，而更要紧是怎样增加税前纯利和股东权益；另外，也需要和周围厂商协议是否能延长付款期限以增加现金周转比率。不要只是要求提升劳动生产力，更应借由增加销售来降低产品成本和增加股利。不要只是一味地去维护修理，而是要竭尽所能地去预防各项维修费用浮滥，以降低资产比率和增加现金周转率。不应该只是提升产品品质而已，更应该主动地从降低资产比率和提升销售来增加股东股利。只要你思维和行事愈来愈像个总经理时，未来这个职位也是非你莫属，到时你准备接收更多挑战吧！3．千万别纵容表现不佳人假如你是企业总经理，你责任就是完成董事会所交付给你使命。你老板期望你如此，你组织内全部组员也全部期望你能够不辱使命，因为你成功也是她们未来成功和期望保障。而想要完成使命，不单是你表现要出色，就是你组织也需要一步步地提升其水准。你必需让属下了解你对她们良好绩效期望。假如这时你贸然纵容那些表现不佳庸才，无疑也会降低整个组织水准和表现。或许这是最难以落实实施标准，不过假如不能壮士断腕，那么就准备收拾这个残局吧——面对你属下曾经接手，却无法处理难题。为了组织整体绩效而采取这种不得已方法是有些令人愉快，不仅不获谅解，否定你对友好沟通所做一切努力，有些人甚至不明白你为何把组织绩效订得如此高，完全不了解你苦心。不过，这何足道哉！其实你用心无须让每个人全部了解，假如所以而浪费时间在尝试多种沟通和协调，以促进相互间百分之百共识时，那么你会发觉效果不大，而且也会增加部分无须要风险。身为企业掌舵人你，必需从本身做起以改善一切，并寻求更多责任。而且一旦落实实施时，从本身做起以改善一切，并寻求更多责任。而且落实实施时，你属下每个人全部必需和你一样奋力向前，不许可有任何例外。你必需对“她即使不能完成任务，不过她已经尽力了”。这类陈腔滥调嗤之鼻，因为企业经营是最现实不过了，它只在意你有没有完成任务，而不在意你是否尽力。换句话说，成者为王败者为寇，它只问结果，不顾手段。毕竟你老板或董事会只看你是否帮她们增加其股东股利，而对组织内组员毫无爱好。假如你让不称职属下继续留在组织内时，你也会被她人认定是个不称职总经理。4．对于部分还有转圜余地地决议应尽速提出明确地通告一些决议时，常会带给我们无穷烦恼；所以我们必需学习区分这些决议，何者为还有转圜余地，和何者命令下达后就必需落实到底绝不可变更。换句话说，每个决议在提出之前，就必需考虑到，假如实施后未能发挥出预期效果时，能否取消或转变呢？比如，整个组织系统和结构能够加以改变，不过组织内任一职位地位就不可任意变更。任何决议全部是介于完全不可改变和能够完全改变之间。而且大多数决议全部是属于其间灰色地带——有一些能够改变或不容丝毫改变特征共同组织。当你很快地提出那些有转圜余地决议后，你就要谨慎地观察其结果，假如在某一期间内未能发挥预期效果，你就必需当机立断取消或变更，绝不可拖延。而且你要让属下全部知道这个决议是能够在事后改变，因为这么你才能够取得属下百分之百支持，假如你不能做到这点话，那后果一定不如预期理想。其次，你也要让所属各部门主管一样地沿用这种方法，组织进步速度和绩效是和这种方法落实程度成正比。5．千万不要妄想在短时间内处理全部问题假如你同时面临很多问题时，而一次只能处理其中一项，千万不可心急，也不可躁进。有些外行或新官上任高阶主管目空一切，同时又抱着“新官上任三把火”心理，妄想同时处理全部问题。你想这可能吗？假如你这么坚持已见话，你所面对问题范围会愈来愈大，最终有一天会超出负荷能力，最终只有宣告投降，另找出路了。选你当高级主管原因就是企业内有很多要处理问题，不然何须高薪聘用你？而且从处理这些问题态度和方法就可看出你到底是外行或是称职总经理。同时应付很多问题常常十分困难，那是因为这些问题并不是一成不变，它们随时会有新变数出现——在主旨上，或在期限上，或在范围上，甚至在严重程度上全部会常常改变。所以，千万别妄想同时处理它们。称职主管应该学会忘记部分所谓“格言”，如“千万不眼高手低”及“要从大处着眼，别在细微末节处打转”，实际上，她必需既要“眼高”，也要“手高”，二者不可偏颇。这纵使是十分困难，不过必需要坚持下去，因为想要圆满地处理这些问题，就必需要付出痛苦代价。另外，不仅需要你自己如此做，你属下们也必需一样地奉行不渝。因为时间是无情，也是我们最关键“资产”，所以你必需把问题根据轻重加以明确且清楚地域分，同时排上时刻表，这么就能够每次只应付一个问题，而且又会在合适时间内提出最好处理方案。想当年美国卡斯达将军在那场对抗苏族印地安人战役中假如能集中火力，全力攻克那座山头话，她就不会因兵力分散，分身乏术而钦恨疆场了。英国尼尔逊亲王在海战中，假如不是发挥她著名“交叉T字型战术”——把全舰队全部炮火全部集中射击一艘敌舰上，俟其全毁后再集中火力，全方面炮击下一艘敌舰，真不知英国海上霸权是否就此消失？所以，把全部问题和横逆全部视为敌人，一次只倾全力对付一个“敌人”，这么，你成功一定是指日可待。6．不要把时间精力花费在鸡毛蒜皮小事上千万别把你有限而宝贵时间虚掷在无所谓小事上。身临其境为企业掌舵者，你是任重道远，全部时间全部必需用在会影响企业整个情况问题上——尤其是那些影响“企业利润”种种问题上。在整个企业组织中，没有些人比你更了解何者关键，何者不关键了。不过这其中常有很多“盲点”，因为全部事，外行看起来全部没什么大不了，极难区分何者亟待处理，何者不妨拖延一下，所以有时你可能是自己最大敌人。比如，在未当总经理之前，你是行销部门经理，当然也就是行销方面教授了，所以不可讳言，你有可能会花费太多时间在企业行销方面问题上，却不管它是否关键。也因为是头一回当总经理，有些人会为了避免犯错而困守在过去自认专精领域内，无法主动地面对和处理其它方面事情，所以这也是部分新手亟待克服一个心理障碍。申明一点，假如这位出身行销部门总经理现在真正面正确也是行销方面大问题，她也要小心谨慎地提醒自己千万别涉入太深。当你把自己企业内全部问题全部列出来后，下一步就是分析和过滤，挑出真正攸关企业整体动作重大问题来，再尽力地把它们根据轻重缓重排出处理时刻表。当然选择标准是尽可能以高影响度而且是属于长久性问题为主。而决定其影响度高低最关键指标就是，它们对企业利润影响程度。举例来说，假如你碰到两个问题，其中一个可增加销售量，扩大市场拥有率，而另外一个是能增加企业利润（甚至有可能降低销售量，降低市场占率），这时你当然要以后者为优先了。试想，假如明年企业利润已经确定了，又何须需要你这位总经理？企业下属主管常常把问题层层上达，把烫手山芋扔给上级，那是因为她们害怕会砸锅，不过身为总经理你可就不一样了。你千万别像她们一样，毕竟她们还有“能够依靠”对象，大不了在汇报上写：“是否可行？呈衣指示！”不过你就不一样了，现在你已经没有上级了，你责任很简单，只须讲求你绩效，包含企业利润、每股股利和投资酬劳率······最终还是必需面对并处理问题。当然，千万不可因人情包袱或其它原因而扰乱了你坚定信心。7．任何重大计划在实施前，全部必需要有充裕时间去具体计划除了极少数例外，绝大多数计划之所以会失败并不是因为计划不健全、结构不合理或好高骛远，而是缺乏具体计划所致。不是忽略了关键目标就是未能掌握很多资讯，行事只依推测，到头来失败是避免不了。对于某项计划，必需把全部可估计原因全部加以考虑而且做出具体计划后才可最终决定。为了达成这个目标，一定要有一段合理时间来完成此具体计划。美国前国务卿基辛格这项作风最脍炙人口，而且广为大众所知。有一次，她一位助理拟妥了一项计划呈请她指示，这位权倾一时国务卿只淡淡地问了一句：“你认为这是你最好一份计划吗？”她助理稍微犹豫了一下，说道：“呃！我认为再略为修饰一下会愈加好！”基辛格二话不说，立即把这份计划退给对方。经过二个礼拜不眠不休作业后，这位助理又重新草拟这份计划，然后再拿给她过目。几天以后，基辛格电召这位助理到她办公室，说道：“这真是你最好计划书吗？”这位助理吃了一惊，结结巴巴地说：“大约其中一、二点能够做得愈加好······或许······或许能够搜集到更多数据······”。结果这位助理仓惶地离创办公室，当然腋下夹着这份汇报——一份任何人，甚至基辛格本人全部认为无懈可击计划汇报。这位助理又不眠不休地忙了三个礼拜，有时甚至有办公室打地铺，最终，最终完成了这份计划。这位助理十分骄傲又愉快地敲门进入基辛格办公室，递给了基辛格，同时心中免不了有点不安。“这该是你最完美一份计划了吧？”基辛格问道。这位助理十分笃定地回复：“是，绝对没有问题！基辛格先生！”。“很好！”基辛格又说：“应该错不了啦。我会好好地研究一下。”很多教训告诉我们，假如你属下知道你要求是好还是愈加好时，通常她们全部会做得愈加好。要知道，表现不佳就应该被刷掉，也是用浪费时间去研究“不十分完全”计划，而且一定要让属下们知道，企业只需要无懈可击而又思虑熟练、面面俱到计划。8．首先必需要求有“效果”，然后再要求有“效率”好总经理首先必需证实自己能增加企业投资酬劳率，第二步还是要证实自己含有这个能力。假如没有能力话，那就该进行第三个步骤——重新写一下你履历表，也就是另谋她就。证实自己这个能力，就是证实有增加酬劳率这个“效果”，不过假如要有“效率”话，那就必需再花费很多时间。达成相同目标方法很多，每个全部必需花时间，而评定这些方法则需要更多时间。有“效果”总经理必需要有能力证实能立即增加企业利润，也唯有证实有此“效果”后再讲求是否能够更低成本，愈加快更轻易地达成目标？有些错误见解是说假如我们先讲求“效率”话，“效果”自然而就会伴随出现。有“效果”能够说就是“目标达成”，通常这个“目标”只有一个或是多个性质似多个目标，不过达成这个“目标”方法却是很多。“效率”，和达成这个“目标”所须持有态度或技巧有很大关系。在要求有“效率”前，须花很多时间去评定多种可能方法，相当旷日费时。搞不好时间一久，可能达成“目标”机会已经稍纵即逝，那你也只有采取前述第三个步骤——另谋高就。有赫赫功勋军队司令全部是不顾自己有多么高伤亡率，尽力完成最关键战斗目标，而不是一味地为降低伤亡而错失战胜机会。9．选出真正人才，然后好好地栽培她们一个企业内最关键问题要算是人事问题了。企业人员流动率为何高？为何部分总经理大叹人才难求？简言之，大家全部忽略了人事管理关键性，误认为它范围不外乎招募、聘用或晋升等。一个企业经营绩效和该企业组成份子息息相关，过去如此，现在如此，未来亦是如此。因为“人才难求”，所以身为总经理你必需不停地付出心力，找出真正对企业有贡献人。接着对她们做关键工作——即训练、栽培。你必需另外证实企业晋升机会常常全部有，企业大门会随时为她们而开，这么才能把优异属下给留下来。举个例来说，足球场中胜败关键在于球队人员及其培训计划。换言之，有了真正球星才是球队迈向成功第一步。企业情况也和这类似，其成功关键就在是否能把真正人才给找到，然后再有计划地培养她们。10．人事决议千万别拖你是否能成功全靠属下们努力合作结果，所以在你评定属下们绩效时，应该能够分辨出何者达成企业目标和要求，何者没有达成，但不管她们达成是否，你全部必需给应有回应。属下绩效，必需用以做为人事异动标准评定，当然事前必需给你属下们足够空间发挥，同时也要让她们接收更多挑战和机会。同时，其次也不要预先判定她们是否会成功，必需要让她们表现一段时间，还有她们绩效怎样，也由她们自己口中说出时，会更含有说服力。在“目标管理”（ManagementbyObject=MBO）标准下，你属下会知道自己到底有没有达成目标，而不用你去亲口告诉她。一样，假如她表现良好而你视若无睹，没有任何奖励、升迁或其它主动回应时，她就会对你产生不满和怨恨，到头来，你可能会失去这位优异手下，这岂不太可惜了。其次，假如你属下没有达成企业目标和要求，不仅她会知道，她属下也一定会知道。而这时假如你也视若无睹，不采取任何处罚方法时，你很可能会带给其它人员一个不良影响。因为其它人或许所以认为你没有魄力，或是认为企业对她们是否达成目标并有在意。最终，如同“劣币驱逐良币”，那些表现优异人或许会跳槽以示抗议呢！还有，千万别去试着挽救表现不佳属下，因为她已经是三四十岁成人了，已经有能力为她们表现负责。千万记住！老板对你绩效考评标准是企业利润和股东股利，而不是你留住了多少职员。11．关键管理所谓有效管理就是“非重大决议”（影响甚少金钱、人力、设备等等）不须经由总经理认知和核准就可落实实施管理。企业因为组织庞大，业务繁重，假如你事事躬亲，反而无法掌握关键。况且企业组织是有机个体，你管理和控制必需一直接收多种不一样考验，这些考验有些是从企业不停地变动需求和环境所产生，另有些则是来自企业内那些顽劣分子。这些顽劣分子有个通病，不管你采取怎样激励方法，她们就是不为所动，仍然自私自利地追求个人欲望。身为总经理你，必需责无旁贷地担负起企业生存和繁荣重责大任。为了达成这目标，你只须注意有重大影响决议就能够了。顺便拿一句最近颇为流行电视广告用语作参考：“当你负责某事时，你到底应该对此事了解多少？”这问题答案就是，尽可能地去了解扮好你角色时所应该了解事情。过分控制和不妥管理，全部可能造成失败，假如你仍一意孤行话，你下次任务就会是因为企业倒闭而着手重整了。12．先紧事松，先严后宽当你要建立企业规章制度时，必需严格签订。假如只是比通常稍严些，属下尚不会有过分反弹；但假如要求得不充足，那属下立即就有理由作怪了。部分是因为她们对以后干扰产生怨恨而引发情绪反应，另外也是因为她们意识到你也不过如此，并非她们所期望那种信心十足、领导有方长官，她们相信有朝一日你一定会垮台。所以，不管怎样在开始时，你就必需把规章制度订得严格些，这么你或许会有些限制、拘束，但管理效果无形中会增加很多。因为，这么正可向属下宣示你管理权威，这也是管理阶层必需要向下属展示其权力地方，往后若干限制和拘束也正可向属于下们展示你信心和对她们期许。最终，也因为展示你聪慧才智，了解其需求及你绝佳观察力，她们也是得不对你刮目相看了。还有一点你必需要注意就是，这些规章制度一定要依据企业里大家全部了解政策——那就是增加企业利润。你必需确定它们全部符合上述最基础要求，千万别拿来它们看成满足你个人欲望工具或兴之所至地胡来。13．速战速决管理阶层在做每项重大决定时，全部必需要考虑到环境、感情需要及多种意见等等，其间错综复杂，参考要素也十分多。假如不能每项全部掌握得很好，那我们也就难以捕捉到决议“风味”和“神韵”，其结局也就肯定是失败，到头来这些失败在你脑海中久久近之不去，成为永远梦魔。我们常听到部分人把“管理”、“控制”整天挂在嘴边，但真正极少有些人去了解这些管理真谛，遑论去实践它了。所谓管理和控制整个过程是由构思开始，一直到酝酿成熟，做成书面汇报，核准，正式实施及审阅其结果，和其所花费全部时间。这个时间拖得愈久，成效就愈打折扣，管理和控制焦点也就愈模糊，其结果自然不能充足利用管理和控制真谛，失败也就不足为奇了。所谓好事不出门，坏事传千里，你属下自然会把这情形看成笑话一样地加油添醋一番后传开。对大多数决议而言，其管理和控制整个过程所须花费时间往往过长，这时，有效处理方法就是把这整个过程先加以有系统区分开来，这么你才能够藉着每一阶段和步骤控制来作整体有效控制，而其中又以“甘特图法”（GanttCh-arts）及“里程碑管制法”（Milestones）更能得其管理精髓。另外，确定整个程序中若干“控制查核点”也是十分有效。这些“控制查核点”必需能反应出整个作业中关键部分，而且最好是能查核出某一特定功效是否实施无误，而这一个特定功效也可延伸至二、三个其它功效。当然，最关键部分还是它能查核出不一样功效（部门）间是否运作流畅无误，如市场行销功效（部门）、研究开发功效（部分）和制造工程功效（部门）间，或成本会计和生产管理之间运作情况。最终，万一其它管理控制方法均告无效时，企业计划日程表或许可救一命吧！14．没有一个人工作绩效能永远保持在100%于不坠上述标题言简意赅，大部分管理阶层也全部同意这点。正因为如此，你才必需采取一些方法以激励属下们，也因为她们每个人全部想努力争取上游，这些方法恰好可激励她们，使她们表现得愈加好。但有一点你必需要留心，在试着激励她们时，千万别让自己成为一个心理学家，因为你了解她们为何努力并不关键，关键是她们能努力就够了。最合适激励方法就是不停突破你创新及思索极限，这么才能对属下们产生永不休止挑战。也只有这么，她们才有成就感，才认为自己是在成长和进步。要知道，不停地增加其信心会使她们走得愈加快更稳，甚至有朝一日她们想超越自我，追求你职位时，这么激励目标就达成了。企业正如人生，追求完美是唯一目标，也永远没法达成。但追求完美正是企业走向成功原动力，生命亦是如此。这也是为何生命及工作中充满多种色彩、省略、挫折及精神等值得追求事物。企业运作十分快速，也十分无情，不管你是欣赏成功甜美滋味或是挫折凄怆苦楚，你全部不能逃避它磨炼。迎向挑战和不畏挫折精神是我们全部些人唯一能做事。15．总经理五大守则本节是在叙述五个守则供全部高级主管参考。头两个就是“主动进取”及“落实一直”。假如这本书能带给你若干启示话，首先你要明白，一个成功总经理必需清楚地了解其企业整个组织现在和未来方向，了解它唯一方法就是审核该企业期中股利或是各个阶段任务是否完成。说得更具体部分，这些审核程序全部必需能加以明示。第三项守则就是“权责区分”，当然这必需是在“目标管理”（MBO）运作十分得宜前提下才能达成，也唯有你属下们全部在十分规律、正式而且合理目标下评定，她们才会追求卓越，因为这整套制度全部是建立在合理且有效“权责区分”上。第四项守则就是加强其“品质确保”。品质不仅是指狭义产品品质，更广义解释还包含你工作态度和工作绩效。假如你属下不能对她所完成工作提出有效确保，纵使她前三项表现全部十分杰出，那我这时劝你得另请高明。最终一项法则就是永不间断地“讲求效率”，在企业里，每个人价值完全视对企业所完成绩效（亦即贡献）而定。16．有效计划和控制必需落实在基层负责单位和个人身上责任区分假如和基层实施人员关系愈亲密，组织内整体绩效也就愈好。要知道这些基层人员天天所花费金钱和时间往往数百倍，甚至数千倍于企业高阶层管理人员，假如计划实施和管理仅限于企业高级阶层时，或是决议订定仅仅考虑到高阶层时，我们敢确保企业绩效是零。一个企业业绩往往是天天数千个小额交易总和，产品是一个接一个地制造出来，用户购置也是单独地发生，假如实施这些作业基层绩效不佳，那企业整体绩效怎样能好起来呢？企业一切表现全视这些基层人员努力，管理范围和其愈亲密，企业整个利润也愈有可能增加。一个人绩效假如由同事或同阶层人来检视时，往往更能激励生产力提升。实际上，这是较有效方法，比她主管或上司来检视其绩效更具效力，也比企业内任何全企业性汇报系统来得有效，因为后者往往不能将个人绩效完全而正确地表示出来。要知道，只有这么才能公正客观地评定属下们绩效。17．不要只看数目充斥财务报表我们常常会碰到属下拿填满了一堆数目字报表请你过目，假如她们知道你只是个重视表面数字管理人员时，她们会为了隐藏一些缺点，往往只填写报了一大堆基础资料和数据让你去探索，而这些毫无价值资料和数据，你却能够在其它地方轻易而不费吹灰之力地取得。要知道，这些只是“资料”或“数据”，必需经过整理、分析、过滤、归纳等过程才能变成有用“资讯”或“情报”。假如你收到这些毫无用处“垃圾”后，再把它拿回家去自己分析比较话，只是白白浪费时间而已。大多数报表内容来自多处，一份成本分析报表假如只是巨细靡遗地列出每项成本资料，那么它并不能告诉我们新计划或新产品是否该放弃。假如工程部门只发出上周生产情况汇报而不做任何分析、比较话，那么它也不能告诉生产部门是否正常，或有必需做一些更改方法。当企业决议或方案仅依据部分数目字而订话，在属于下向你提出任何汇报时，必需让她附上部分她自己分析和评论，同时，还要她依据这些数字显露意义做出未来估计。这么，你不仅能够饰演好总经理角色，还能够从中发掘出才能卓越属下为你所用呢！18．存货和应收帐款应针对关键加以管理一个称职总经理，往往会利用一个旧调重弹管理方法，那就是降低存货。不过千万要注意，不是每项存货不管价值怎样存量一律加以降低，必需遵照标准且有方法、适时适量地中以降低。假如想要降低庞大数量存货，首先必需针对“A”项材料（亦即材料价格占全部总成本最高前面几项）加以降低，因为其影响最大，最易收效。另外，还要注意千万不可为降低存货而造成订单降低，以致交货拖延或顾此失彼（只顾本月份存货降低，不顾是否会危及下月生产或销售）情形发生。因为这么即使达成降低存货目标，但也会所以而降低以后利润，甚至造成倒闭凄惨命运。存货如此，应收账款亦然。所以，降低存货要针对关键来对症下药，视其在原物料、半成品或完成品中所占比重而定。愈高得，愈关键，实施效果也愈显著。最终，该产品利润也会愈高。一样情况也适用在应收账款管理上。我们不可能花全副时间和精力去对每一项应收账款加以催讨和管理，唯有根据其价值高低来加以管理，才可收事半功倍之效。总而言之，存货数量和应收账款，不管在何种情况下，是愈少愈好。19．依据各项计划赢利能力，排定你时间和计划优先次序企业老板们对你第一个愿望就是增加她们赢利能力，说得更坦白些就是帮她们盈利。而她们交待你第二个要务还是帮她们盈利，当然，你第三个任务仍然是帮她们盈利。假如你不能满足她们这“三个”愿望，无须迟疑，你可能立即准备卷铺盖走路！我们常常听到部分企业高级主管常把提升工作士气和增加市场拥有率挂在嘴边，也常常高谈阔论怎样增加市场销售或加强什么，不一而足。假如她们再不改弦易辙，汇报怎样增加企业利润话，老板们是永远不会对她们满意。所以，奉劝各位主管们一定要连续不停地检验你所花费时间及企业全部计划（这些计划也会浪费你属下宝贵时间），务必需让最具影响力或赢利能力计划优优异行。假如你不依此实施你计划，你会发觉最好情况是企业不能获致丰重利润，但最糟情况是你不能替企业赚到一毛钱，结果下次企业董事会议议题可能就是“人事调整”！20．良好管理应做到大公无私任何一个人全部无法完美无缺，发生错误判定机会和你本身能力缺乏程度成正比。而且，当你愈感情用事时，就愈轻易作犯错误决议。在你领导一个组织时，不可避免地要领导一大堆人，假如你不能做到大公无私，而任意怜悯或厌恶某一个属下，你将损及自己权威及属下对你敬重。即使少数人可能因你不公而沾沾自喜，但大多数人对你还是抱着否定态度，这么，没有一个人会认为你是一个称职总经理。另外，假如你对属下不闻不问、毫不关心话，整个组织也就不会达成应有目标。所以你必需随时留心组织内全部些人，看看是否有以下情况发生：预订完成日期无故辞延，组织不能根据预期目标达成，无法自主地运作，或常常有连续性错误发生。一旦有这些现象发生时，首先你必需检验当初预订计划。假如有属下无法准期完成时，你必需亲自去了解一番，私下找相关人员谈谈，不到改善决不收手。除此之外，还要对一切做成纪录，随时参考。只有当属下看到你在企业面临困难时怎样无怨无悔、毫不保留地付出关心后，她们才会开始对你敬重有加，也唯有切实行动才能赢得她们对你信赖。不然只会加深她们对你歧视，而在她们心目中你就不是永远总经理，那么其它人（新总经理）就会趁虚而入，填补这个空缺，不然，你企业只相关门大吉。21．管理阶层责任就是为职员发明一个良好环境身为总经理责任之一就是为职员提供一个良好工作机会，其次，当然她还有责任提供职员安全工作环境，预防可能突发情况等等。总经理责任，假如说得明白一点那就是增加企业利润或“投资酬劳率”（ROI）。当然你无法独力完成，所以必需激励你属一们共同努力以赴，达成这个目标。你属下们包含各式各样人，好比你必需仔细筛选产品目录去符适用户需求一样，你也要过滤你属下们，仔细地挑选出适宜人选来达成企业目标。这里还有两个方法能够帮助你挑选。第一个方法很简单，你只要饰演出无所不能、无所不知“上帝”即可，很多高阶层管理人员也尝试去饰演这个角色，完全依据自己主观来行事，自己舒舒适服地坐在办公室里来做判定。但不幸是这方法往往十分荒谬，因为人绝非万能，根本不可能饰演好这个角色。第二个方法比较有效，但也比较困难，那就是连续不停地在组织中发明一个良好环境，让职员能力自然在这无穷机会中被发掘，进而被肯定。当你在某项事件发生后，看出某个职员做出合适反应，你就必需发明出更多挑战让她去发挥，她也会因为受到你肯定和支持而变得更有信心，结果自然能达成企业期许，你绩效所以也能表露无遗。另外，有一点你必需要注意，那就是千万别主观地凭自己好恶行事，一切均须以职员表现和绩效而定。假如有一些职员对这些挑战不理不睬或阳奉阴违时，一定要立即撤换她们，千万别客气，也不须浪费时间去了解她们为何如此，应抱着壮士断腕意志接收这些事实。假如你不能快速地做出反应，不可避免地将会碰到两个困扰：第一，会给其它属下们带来不良示范作用，认为你视而不见，那她们何须努努力争取表现呢？第二是这些阳奉阴违法乱纪职员也是她们属下前途绊脚石。这点十分关键，因为有进取心，做事主动职员往往无时无刻地不在四处寻求机会。你新进人员履历表中，有多少在其前任企业离职原因栏内是填“追寻更多机会和理想”？注意！这些人可能就是你要找人呢！22．好好计划你作业环境假如你身为总经理，你和你属下没有部分增加企业利润计划时，你组织就会日渐萎缩，终至关门大吉了。这就有点像那个老农夫小说：话说这个农夫发觉她一百亩地假如十二个月只种植一次，其产量往往高过一亩地连续不停地种植一百次。一样，你努力成功是否，往往决定在你是否有足够构思和能力去产生更多企划案来增加企业利润。很多经理人员往往不能对这些企划案进度有效地加以掌握和控制，所以同时只能进行少数企划案，其效率十分有限。还有，就因为我们全部有没有穷发明力和丰富想像力，所以正在计划中计划往往比正在实施中计划要多出很多。所以，你目标就是将这些在计划和实施中企划案，好好做个安排，谨慎地订出各个企划案完成日期。这么，全部企划案全部在你计划中按部就班地实施，有条不紊，环环相扣，如此整个企业效率将显著精进。23．只有时间才是你真正对手有很多原因会影响到一个企业成长和赢利能力，如竞争对手挑战（或反应）、新法令制订、关键经济趋势、我们赖以生存市场情况、材料和劳务成本支出等等全部是，不过这些全部影响不大，况且它们绝大部分非我们所能掌握和控制。这时最好方法就是加入多种产品开发和研究阶段，这么才能发挥其影响力，不过这是旷日费时，它需要花费足够时间去作合理因应并作企划案；也需要花时间去让这些企划案具体计划和付诸实施；同时更需要花时间去观察其实施效果怎样，是否需要做深入修正等等。今天，我们听到太多人谈到对环境、能源、材料等等需要。不过身为一个总经理，首先最关键就是对“时间”要求。不仅只是自己时间，还包含企业内每位组员时间。要想保有足够时间，首先就是要确定每件事情和每个计划关键性和轻重缓急。因为只有总经理才能够综观全局，衡量整个情势，所以最好也由她来做“确定”工作。假如一件事情值得去做，那不仅需要做得很好而已，最好是昨天就把它完成，不要拖到今天。24．宁愿多花点时间去具体计划有时候我们做事往往出于无奈所以不得不做，不过刚开始却不知道我们到底在做什么。然而，伴随时光飞逝，企业各项计划也在时间压力下一一展现其成效，有没有达成当初设定目标一望便知。当你身为总经理时，你责任便是对其绩效负责。有些计划因为它属头一遭，所以在实施期间所产生问题往往超乎我们想象。严格说来，整个企业动作只为了二个功效：一个是计划确实定和制订多种问题对策。第二是计划实施。唯有经过具体计划企划案，在实施阶段才可通畅无阻，它即使旷日费时，但却十分值得，总比在实施阶段时因为计划不够周详而漏洞百出要好得多，对企业老板如此，对企业如此，对你亦是如此。25．寻求最适合方案“计划”是一件十分单调乏味工作，几乎全部幕僚作业全部离不开它。但不管怎样，有效率且周详“计划”其关键性实不亚于任何业务在“实施”上挑战。通常我们只看到事情轻松一面，极难了解到背后花费了多少时间去计划、准备。也只有在你通盘了解到整个情况，针对每项可能方案全部进行审慎评定后，才可毫无错误地做出决议。为何我们全部很怕面对这项工作呢？因为最具体就是其整个过程全部反复在做同一样事情，单调又乏味。换句话说，它必需审核每项可能方案、每件资料内容和每项可能发生情况，这么我们才能找出最适合方案，也唯有如此巨细靡遗准备功夫，才能达成企业所设定目标。先别谈评定每项方案决定何种对策困难和复杂，光是列举全部可能方案就会让你摸不着头绪。因为这项工作须心无旁骛地埋首案牍，枯燥和乏味可想而知了。对我们来说，像参与一个会议、开个讨论会、访问工厂、回复用户问询或跟催某个订单全部是十分轻易事，但“计划”却须付出无比耐心和毅力，你必需在各项可行方案中再三推敲，仔细琢磨，这是一件十分枯燥无味工作，没有些人会喜爱。不过除了你以外，又有谁能够做呢？26．企业经营如逆水行舟，不进则退企业组织运作和发展不像牛顿第一运动定律，一旦运作起来，并不能确保以后永远如此。“平稳舒适到永远”这句话对企业来说真可算是海市蜃楼，也是一个遥不可及梦想。像市场上部分突发情况、竞争对手们方法、法律规章改变、国际局势发展、政府施政方法等等，全部会影响到企业未来发展。这些原因假如不仔细探讨其影响并制订因应对策话，毫无疑问，你企业立即就见面临危机了。我们消极地想想，到时候即使你不愿意，它也仍然改变不了这个残酷现实。为何会这么？原因十分简单——保持现实状况就是落伍。企业假如不努力争取精进话，它立即就会通步，甚至覆亡。我们在通常“经济学”里全部可读到“产品生命周期”这个名词，一样情况，企业也有它“企业生命周期”，二者之间相同点实不胜枚举。但有一个关键不一样点，那就是后者生命周期掌握在我们自己手中，一个企业是否能成长茁壮，就要看该企业管理阶层是否充满活力和热忱？是否含有研究和创新精神？当然，身为总经理你尤其要含有这些特质。想想假如企业管理人员醉生梦死，得过且过，不出多久，她一定会被新管理干部所替换。这即使是很现实，也十分残酷，但未尝不是企业转亏为盈，否极泰来转捩点。我们相信，假如企业到时不采取合适方法话，企业一定会慢慢地走向衰亡，先是“投资酬劳率”衰退，接着是新订单锐减，再来是存货及销售递减，最终终免不了走向败亡。企业需求是伴随作业环境改变而有所不一样，但万变不离其宗，全部企业总经理全部必需要想措施增加其企业盈余。不过用什么方法来达成这个目标呢？唯一先决条件就是不停地寻求自我超越，永远地向“完美”境界前进。27．企业绩效好坏和作业环境关系极大企业绩效是由四种力量交互运作出来结果，这四种力量分别是人员、产品、厂房设备及企业政策，而这四项也全部分别在你掌握之上。一样道理，你竞争对手也拥有这四种可贵资源，它们运作起来即使会影响到你企业，但它们却不在你掌握之下。身为总经理，当然期望你业绩要超越前面几任总经理，而衡量你是否超越前人唯一方法就是企业赢利能力。前面提过，企业要生存，只有不停地“改革和精进”，但却不是任意地胡乱改变，最有效而且最好方法就是循序渐进改革，即要有目标、计划。换言之，就是对每项改变全部要根本而仔细地详加计划，尽可能地考虑周全。计划目标是要达成甚至超出企业所订利润目标，可能话还要超越企业以前一切统计。一旦目标设定好，就要把你手中四项资产——人员、产品、厂房设备及企业政策等详加计划，然后再全力以赴。企业一旦把这种整理“改革”明订成企业目标时，你属下就会把这项改变反应在她们所属业务范围内。即使她们仍需要你不停地激励，但却会逐步了解并体认到这项改变关键性和迫切性。基于这点，企业中层主管们就会据此订出更具体而周密计划，如此不仅可反应在她们工作绩效上，也更会反应在企业整体赢利能力上。最终要注意是，即使你将企业人员、产品、机器厂房及企业政策等四项要素组织起来运作，其结果（绩效）在短期内会保持下去，但就长久而言，假如故步自封，没有任何改变话，这些绩效会被逐步侵蚀殆尽！28．好好把握时光时光如白驹过隙，稍纵即逝。有效地利用时间就是尽可能想措施“抓住”它，而不是让它白白从我们手中溜走。任何一个计划从开始到完成全部需要一段孕育时间，换言之，你必需花时间去取得，然后分析并归纳全部资料，俟成熟后，再花时间去“推销”、实施你计划。有两种方法能够让你更有效率地利用时间。第一个方法就是发展研究出新科技和方法，这么你就能以更短时间来完成一样工作。但这方法可能缓不济急，对你并不太适用，因为你既然身为总经理，工作一定充满挑战，而且并非只是一成不变。既然你不会反复相同工作，那第一个方法也就自然不适合你了。第二个方法就是多项计划一并进行，这么你就能够在相同时间内完成更多工作。就好比在同一个时间培育六头小猪，即使不能把培育时间缩短为六分之一，但其“生产力”及“效率”却是同时间内培育一头小猪六倍。假如能事先详加计划而且按部就班，你能够同时把市场、行销、工程、会计、制造及采购等六个领域内计划一并加以实施，这么你就能够达成六倍于平时（或她人）工作效率了。29．制订周详而可靠计划偶然主管们也会没有经过周说计划而做出正确无误决议，但这种情况着实少得可怜。这些主管也所以而骄纵自满地说道：“我才高八斗而且经验丰富，所以我判定准没错，你对我能够放一百个心。”不过她属下们会怎么想呢？她们一定会想：她又在自夸了，这次还不是瞎猫碰到死老鼠。通常我们并不能分辨出“合适具体计划”和“盲目标胡乱计划”到底有何不一样？前面那位自夸主管或许把具体计划全部看成后者，自然对它深具成见了，这么也轻易造成主管属下们有样学样，其结果就可想而知了。还有些人把“计划”当成挡箭牌，动不动就说：“别急，现在还在审慎计划中，稍安勿躁！”而她自己却兀自摸鱼胡混，这些全部不是本文所指特例。说到具体而周密计划时，一定离不开资料搜集，这是一个主动主动表现，它能够让你企业从众多竞争者脱颖而出，使你企业步入坦途，就像一句广告词：“迈向其它企业无法超越境地。”让高级主管从知识和经理累积中判定，比信任某一个人主观判定要保险也更有效得多，尤其是在企业面临生死存亡关头时。30．最好管理是能估计事情发展，并作出必需应变方法阅读本文之前，先让我们回想一下格兰特将军所说话：“跑得最快，爬得最高。”这就是胜利者哲学。另外，还有一个类似小说，话说以前作战双方正打得不可开交时，一方掌旗官忽然发觉她已经身陷敌阵中，敌军已层层把她包围住，她同伴不停地在远方呼叫她回去，不过她却勇往直前地鼓噪前进，而且大呼：“冲啊！全队前进！”勇哉！这才是领导统御哲学。企业成了成长和茁壮，必需不停地突破环境地限制，所以，它必需有坚强卓越领导者统御。而身为卓越领导人全部含有一个最关键特质，那就是她一直是企业任何革新创始人和掌舵者。假如企业一味地采取守势，不主动思索怎样主动出击，那“马其诺防线”悲剧会一直不停地上演，也唯有主动主动才能使企业运作维持永远。相反，假如企业只是把时间和金钱花在怎样被动地应付外在变局，到时你会发觉竞争对手已经跑在前面而把你远远地抛开。你困难将会一个一个出现，永远也处理不完，到头来企业覆亡是指日可待了。31．良好管理就仿佛吃维她命一样企业经营和管理不是一个单一事件，而是完整一个社会化且非机械化处理程序，其结果受到每个组成份子行为特征所综合影响。不管这些组员行为特征对企业有利或是不利，全部对其营运效果产生莫大影响。每个组员全部有她行为特征，但不管怎样全部有一个共通性，那就是假如环境、激励方法和手段皆一成不变话，那她斗志和主动进取精神就会逐步消磨殆尽。不管这些激励是来自内部还是外部，全部可对职员产生正面效果，假如缺乏这些激励，职员就会变得松懈而没有纪律，也变得更难以驾驭。身为总经理，是激发全部职员斗志最关键人物，她所采取步调，所举例子及所表示讯息全部可影响其部属作为，也所以可清清楚楚地显露出她管理是否奏效。一个人能够储存无数维她命供自己服用，想存多少，就存多少。但企业可就不一样了，它不会“储存”部分管理方法和手段供你使用，你必需任何时间全部不能松懈，不给企业有任何业绩衰退机会，以迎接天天无数次横逆和挑战。所以当你有一天发觉属下们在说：“莫非我们不能跳过这页，别再填写这无聊报表了，你看！用户已经等得不耐烦了。”或是说：“没有些人会注意这些收据，这次我们就别再查对了。”这时，你就要小心了。要知道身为总经理，也只有你能力挽狂澜，给职员不停激励，至于是否能做到就完全看你表现了。32．要学习怎样克服弱点企业不管是成长还是衰退，大大小小问题和机会将会接踵而至，让你眼花缭乱，应该不暇。为了使企业投资酬劳率不停地提升（也为了你饭碗不致被打破），一个企业为了生存只有不停地成长。成长对一个企业而言十分有利，它领导着企业打冲锋，带给企业新产品及新市场，可谓成功表现。然而即使每个人全部渴望成功，但只有少数人能达成成功境地，假如成功，集荣耀幸福于一身；但如不幸失败则痛苦和耻辱将随之而至。为了迈向成功，过程中少不了会受到挫折和打击，不过否为了避免受到打击就退缩而不再努力地奋斗下去呢？数次尝试和突破，即使带来失败，但也会被其它人所肯定，因为一个成功领导人永远承受比自己负荷还要多工作。要知道，因停滞不前而使企业不再成长，其严重性较为了达成成长目标而成本超出预算情况，还要严重很多。一个成功总经理应该率领企业全员向前冲刺，其间或许不可避免地会有稍欠公正客观地方，判定也有失算时候，但这是领导统御所必需付出代价——因为凡人全部是有缺点，假如你不是，也就不可能做好你职务了。所以，缺点对总经理来说是家常便饭，但怎样克服它就是需要努力地方了。不过缺点如一直不改，那么最终你总经理宝座也不会坐多久了。33．尽管走到打击手位置去挥棒！要知道贝比·鲁斯和汉克·艾伦（美国二位打击王）三振次数即使不少，但关键是她们全垒打比她人多。因为管理工作旷日费时，须假以时日才可看出成效，所以必需终年累月地搜集全部各类型资讯作为参考。即使你可能作出不正确决议，但要知道，三振和全垒打只是一墙之隔，只有尝试去做才能有绩效。企业老板依据什么判定你是否胜任？又依据什么认为你正确决议比错误决议要来得多？下面有在项判定原因：判定力：你是否有足够聪慧才智和经验去做出正确决定？二、决议能力：你是否有勇气去作决议？会向你周遭人诉求，让她们接收吗？你会作出正确分析和判定吗？是否有勇气说“是”或说“不”？你是否能鞭策自己走向打击位置？三、时效性：前面二者全部能够从数量或品质上来判定，第三个原因就是考虑这些决议是否全部立即完成？有没有拖延？把以上这三项原因综合起来，企业老板就能够对你绩效做一番考量了。34．千万别对自己绩效感到满意当年关将至，年度绩效也大致尘埃落定，假如你发觉远超出当初所订目标，你心情可想而知是相当愉快，而你和你属于下们也全部会浸淫在这份愉悦时，久久不能自己；相互互道恭喜，激情拥抱，这是一幅多么感人画面啊！同时你也是一定期望这份成绩单能保持下去，直到永远。但别让快乐冲昏了头，下个年度立即就要来到，你也会立即面临到其它问题民苦恼。要知道，假如连船长全部松懈下来时，她船员更不知心飞向何处了。过去十二个月你绩效十分良好，这意味什么？这是意味着你老板会参考这些业绩来订出你今年目标，这也表示你已经没有回头路可走了——只有奋勇迎向前往。除非头一季就超出去年同时期业绩，不然就只有在后面多个月里愈加倍努力了。我们暂且把“年度”这个名词丢到一边，因为这只是一个会计计算单位基础，然后以“季”为单位，具体计划一季一季目标。接着要争取更多订单、追求更高利润、降低更多成本、降低更多预算差异等等，这些工作是没有止境。当然，假如有一天你发觉你再也无法进步了，这时企业可能就考虑由她人来接替你位置。总而言之，你工作就是永不歇息地继续奋斗下去。35．企业许可犯些小错没有一个人或企业能够长时间不发生错误，总避免不了会有部分没有效率事情发生，但只要在企业能忍受范围之内全部能够接收。我们研究后发觉一个企业可许可犯错程度相当高，即使一个新产品毛利由原来40%变成31%，这仍然能够使企业活得很好而且利润也不低。至于一个企业能容很多少错误及企业老板期望，不是本章研究范围，暂且搁下不谈，我回到原来话题。当企业毛利由原订40%降为31%时，表示并不是你行事无效率，而是没有达成预期效果。这不仅犯下错误，而且你计划也是依据这些错误目标实施。所以，对我们来说最关键是订出正确无误策略计划并缩小错误范围，这么，其它作业就可所以而循序展开了。其次，我们也要尽一切可能防范错误发生。我们必需要有一个认知，那就是在没有降低企业利润情况下，策略计划做得愈健全、愈正确，正确发生错误机会也就会愈少。这意味着什么？那就是我们宁愿多花些时间在策略（战略）计划上，也不要花时间在事后修正工作上。36．要奋力投入，别只当个旁观者在欣赏一场足球、棒球或是网球赛时，你只是单纯欣赏还是想亲自下海，表现一记倒挂金钩，或是一支全垒打甚或一个漂亮底线抽球？假如你只是想欣赏而已，表示你不愿投入。在企业内部亦然，很多人袖手旁观，只是欣赏她人卖力演出而不想下场帮忙。假如你对业绩汇报不感爱好，或是不想面对群众，甚至你宁愿避免犯错话，那你还是安心地当观众吧！但假如你想下场一搏，证实你能力话，那么请到企业这个竞技场，随时把握机会，发挥你实力吧！在球场受骗然会有风险，但相正确也有巨额奖金在等着你。我们全部知道一句话：“我做到了，我用我自己方法亲自做到了。”你想，这是一句多么骄傲而感人话啊！只有在球赛或企业竞技场中你才能感受到成功喜悦和失败泪水，这对我们短暂人生来说是一大考验，更是激励我们不停奋勇直前、愈挫愈奋泉源。37．只有不停地成长才能增加企业投资酬劳率人需要定时做健康检验，一样道理，企业健康情况也需要常常检验。但假如在短时间或某特定时间内检验某一个项目往往失之偏颇，误差甚大。只有经过长久观察且全方面检验才可发挥效用。什么是衡量企业是否健全标准？我想你一定知道，对了！那就是“投资酬劳率”。它是一个百分比，等于企业所赚利益除以企业投资金额，要想增加这百分比只有从增加分子（所赚利润）或降低分母（投资金额）着手。通常来说，这百分比在20%上下才算合适。就通常情形而言，增加分子比降低分母轻易得多，当企业成本和支出控制得很好后，增加企业利益最好方法就是增加企业销售数量，要增加企业销售数量只有一个方法，那就是促进企业不停地成长。但假如你舍此方法而想从降低投资着手，你会发觉这只会临时对“投资酬劳率”有所改善，但长久下去，企业只有一条路可走——拍卖和倒闭。38．应该有充足时间去实施你自己工作不管是不是自己分内工作，也不管自己能力是否胜任，一个过分热心家伙往往喜爱把工作往自己身上揽，而且一直认为以她才能和经验一定可为企业处理不少困难并可发明很多机会。身为一个总经理，免不了要涉入属下们工作中，但要注意，只有在属下没有能力处理问题或是不懂怎样利用机会时，你才可伸出援手，主动地去了解该项工作。但这也只是短时间作法，就长久而言，最终可能还是需要撤换这位不称职属下。不然，你只有为这位属下做牛做马，造成自己工作也无法顺利进行了。记住！企业请你当总经理，是要你做总经理工作，不是要你代属下们做事。39．处理问题要追根究底并对症下药身为总经理你，手边是不是有没有数问题和困难待你去处理？新产品开发计划被核准了吗？是否停止一切成本支出来使今年账面变得好看些？这些问题往往错综复杂，环环相扣，必需经过缜密研究和思索才可处理。假如不管会使企业成长抑或衰退而不顾一切地去蛮干，最终你会发觉，你问题并未真正处理，但又同时衍生出更多、更大问题出来。比方说：一个产品开发计划同意后，面临实施和实施上其它问题。假如不计划周详话，则竞争对手反应可能会测试出你策略计划是否健全，你可能见面临企业尤其委员会质疑，种种情况难以预料，到时候你一定会发觉问题处理不成，又产生很多新问题出来。你大约有过这个经验：有很多问题因时间紧迫，无法做完整周详可行性分析和深入研究，结果造成漏洞百出，无认为继窘况。你是否错误地认为只要对资本支出严加限制就可改善短期现金结构？其实这么不仅不能降低企业成本，反而缺乏研究开发计划以延续企业更长远成长，财务结构也早晚非出问题不可。40．一件事情完成后，再做下一件一个足球员面对球友传过来球为何会接不住呢？是因为她眼睛没有紧盯着球吗？这答案还不够明白，是因为这只是这位球员所发生表面现象，但并不是真正原因。其真正原因是她在完成接球动作前就已经开始计划并构思下一步该怎样传球？该把球传至何处？传给谁很好？反复思索这些问题最终所以分心，造成无法接到球。当你工作时，大约也有所发展却无法得心应手。你知道是什么原因吗？要知道一栋建筑物盖得愈高，它地基也需要愈深才能维持稳固；船龙骨安装得愈少，也愈轻易翻覆。凡事全部应按部就班、循序渐进，假如前一步还没踏稳，就急着迈第二步话，一定会跌得眼冒金星。不过，在做下一件事前即使要先把上一件事做好，但也绝不能够因上件事还没做好，而拿来当挡箭牌或因循拖延理由。这二者之间怎样协调折衷，就靠主管们智慧了。我们常常会发觉有些属下在行事前，往往以还没有足够资料做为理由而裹足不前，颇令人遗憾！但也有些不称职主管没有耐心把事情做得完善，常常催促属下赶快办事，属下为了交差，也只有天马行空，毫无提出真正处理问题决议就草草了事，像敷衍似地提出汇报说：“······以上这是假设在本企业推出新产品期间，我们竞争对手甲、乙、丙······等全部没有作出任何应对方法。”试想有可能竞争对手全部没有任何应对方法吗？这种假设实属消极无益之提议。以上所说这些情形假如发生次数愈多，企业也就愈难达成它目标。假如有一天，属下们偷偷对她人提到你时说道：“她当然不是最理想总经理人选，不过却是我这些年来所看过最称职总经理。”我想这时你就已经把上述二件事情处理分寸拿捏得很妥当了。最终，要奉劝你一句座右铭：“宁可费时些，也不要急就章式草率处理事情。”41．企业第一个社会责任就是盈利企业是国家经济发展支柱，同时它也必需善尽其社会责任，如给职员良好舒适工作环境，提供职员发展和成长机会，教育训练职员以提升其能力，给她们物质上丰厚酬劳······一切恪遵政府法令。不过，这些全部不是最关键。企业为了生存并获致连续及所需酬劳，它最关键社会责任就是盈利，其关键性超乎一切。只有这么，才能使老板投资有所回收，有能力对社会负担责任并回馈社会。企业只有获取高额利润才会考虑更深入投资和成本支出，社会才所以会愈加繁荣。一旦没有了利润，企业哪有能力去回馈社会、造福乡里？而且哪有能力去推展大企划案？一旦没有了利润，老板马克思上就会清算企业财产，停止招募甚至资遣职员，造成职员生活无助和恐慌。假如是家规模颇大著名企业，还会造成社会问题和经济风暴，此时还能尽到它社会责任吗？假如企业不能善尽其社会责任话，对每一个人来说全部是一个悲剧，更是对社会根基动摇是否定。各位总经理们，你们还能不把“盈利”当成你们第一要务吗？42．要不停加强你权威你权威和影响力能够直接反应你在企业中地位，其范围愈大，你地位就愈高，同时也愈关键。但要记住一点：你仅威大小乃依据二个原因而定即外在原因（通常全部会限制及降低你权威）和内在原因。这些你所能控制和掌握程度不一，通常来说，假如内在原因不能和外在原因并驾齐驱甚至超越之时，就极难增加你权威了。外在原因连续存在，不会消失，包含部分和人员无关经济发展趋势及其它也想加强其权威性同事们所带动来冲突和压力。对你而言，最关键而且具决定性原因就是内在原因，即你绩效和工作成绩单。假如你能连续地完成企业目标甚至有所超越时，不仅可充足发挥个人发展能力，更能提升并加强你在企业中地位和权威，因为没有什么事是比成功效让人醉心了。43．你权威不是你主管所给予有句话说：“有效任命必需同时给予它足够威权和责任。”这不是一句废话吗？责任是一个能随便给予吗？威权又岂是她人所能够给你？有效任命需要对人员有正确选择及评定，这么被选择人才会了解并有意愿接收这项责任，亦即表示有意愿未来接收任务鞭策和职责考验。很多人有资格及能力，不过她们并不想负担责任，一味想逃避这种驱策，不幸是这种人还为数不少呢！要知道责任并不会伴随权力而来。源自对权力渴望和向往，每个人或多或少全部有权力欲，不过这种权力和威严并不是某一个主管或老板就能随便给予你。就算你经过她们正式任命，但假如你本身不含有这项任命责任和资格，将随时有被汰换职务可能；只有在同事或下属间证实你能力和责任感，才能使这项任命可大可久。所以，你责任和权威必需透过同事和属下们肯定才成。有能力并称职主管往往在这方面做得十分出色，但她个人权威受到她人肯定，对成功渴望、对问题无我奉献而不受环境左右、追求卓越和其成功领导统御等方面，在在也全部使其它人心悦耳诚服地接收她领导，这时，她权威和成就自然就能使她成功地达成企业目标了。44．数字不可能绝对正确全世界没有一个老板能够很具体地知道其产品到底有多少成本，也没有一份财务报表或绩效汇报能正确地算出该季企业利润到底有多少。企业在营运中所产生部分数目字全部是由企业会计系统所产生，通常它们仅表现最靠近“真正”数值近似值，不可能分毫不差。这些数值正确性和可靠性必需视该项工作功效和关键性不一样而有所差异，数据愈关键时，它正确度和可靠度就愈关键，我们任务就是要缩小它和“真正”数值之间差异。企业决议就是依据这些数字而做成，引用不正确数字时，决议就会产生偏差，效果也会打折扣。一样道理，这些决议所依据数目字愈正确，其成功机会也就愈大。