MDI改性环氧树脂项目质量管理手册

MDI改性环氧树脂项目

质量管理手册

目录

一、项目基本情况...................................................3

二、计量工作........................................................8

三、标准化工作....................................................15

四、全面质量管理的定义............................................22

五、全面质量管理的核心观点........................................25

六、顾客满意质量管理..............................................28

七、顾客满意的相关概念............................................35

八、服务质量形成模式..............................................38

九、服务接触系统..................................................40

十、六西格玛管理的特点............................................50

十一、六西格玛管理的策划..........................................54

十二、质量改进的一般步骤..........................................60

十三、质量改进的PDCA循环法......................................62

十四、过程能力....................................................68

十五、过程能力的计算和评价.......................................69

十六、控制图应用的程序............................................71

十七、控制图的基本原理............................................74

十八、质量数据与分布规律..........................................78

十九、过程质量控制的特点..........................................81

二十、公司简介....................................................86

二H--、经济效益评价..............................................87

营业收入、税金及附加和增值税估算表................................88

综合总成本费用估算表...............................................89

利润及利涧分配表...................................................91

项目投资现金流量表.................................................93

借款还本付息计划表.................................................96

二十二、投资估算及资金筹措.......................................97

建设投资估算表.....................................................99

建设期利息估算表..................................................100

流动资金估算表....................................................101

总投资及构成一览表................................................102

项目投资计划与资金筹措一览表.....................................103

一、项目基本情况

（一）项目承办单位名称

XXX（集团）有限公司

（二）项目联系人

田XX

（三）项目建设单位概况

本公司秉承“顾客至上，锐意进取”的经营理念，坚持“客户第

一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服

务理念，将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本，在服务社会、方

便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要，是我们不

懈的追求”的企业观念，面对经济发展步入快车道的良好机遇，正以

高昂的热情投身于建设宏伟大业。

经过多年的发展，公司拥有雄厚的技术实力，丰富的生产经营管

理经验和可靠的产品质量保证体系，综合实力进一步增强。公司将继

续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立

至今，始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进，以技术

领先求发展的方针。

公司在发展中始终坚持以创新为源动力，不断投入巨资引入先进

研发设备，更新思想观念，依托优秀的人才、完善的信息、现代科技

技术等优势，不断加大新产品的研发力度，以实现公司的永续经营和

品牌发展。

公司自成立以来，坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。

以人为本，强调服务，一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多

年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革，实现了企业持续、健康、

快速发展。未来我司将继续以“客户第一，质量第一，信誉第一”为

原则，在产品质量上精益求精，追求完美，对客户以诚相待，互动双

赢。

（四）项目实施的可行性

1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施

公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断

扩大，公司产品不断往精密化、智能化方向发展，投资项目的建设，

将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力，进一步提升公

司研发实力，加快产品开发速度，持续优化产品结构，满足行业发展

和市场竞争的需求，巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位，为建

设国际一流的研发平台提供充实保障。

2、公司行业地位突出，项目具备实施基础

公司自成立之日起就专注于行业领域，已形成了包括自主研发、

品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势，行业地位突出，为

项目的实施提供了良好的条件。在生产方面，公司拥有良好生产管理

基础，并且拥有国际先进的生产、检测设备；在技术研发方面，公司

系国家高新技术企业，拥有省级企业技术中心，并与科研院所、高校

保持着长期的合作关系，已形成了完善的研发体系和创新机制，具备

进一步升级改造的条件；在营销网络建设方面，公司通过多年发展已

建立了良好的营销服务体系，营销网络拓展具备可复制性。

尽管我国已成为全球最大PCB生产国，但我国用于无铅无卤及高

频高速覆铜板的电子树脂仍高度依赖进口，主要市场长期以来由外资

和中国台湾地区企业占有，在产品技术及先发优势上较为显著。由于

我国大陆生产企业起步较晚，产能主要以基础液态环氧树脂为主。面

对激烈的国际化市场竞争，只有通过不断提升自身的综合实力，才能

在激烈的市场竞争中取得一席之地。

（五）项目建设选址及建设规模

项目选址位于xxx（以选址意见书为准），占地面积约92.00亩。

项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通

讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。

项目建筑面积110707.12itf,其中：主体工程61821.47nf,仓储

工程25321.20itf,行政办公及生活服务设施12261.95疔，公共工程

2

11302.50mo

(六)项目总投资及资金构成

1、项目总投资构成分析

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资44230.21万元，其中：建设投资34963.69

万元，占项目总投资的79.05%；建设期利息404.24万元，占项目总投

资的0.91%；流动资金8862.28万元，占项目总投资的20.04%。

2、建设投资构成

本期项目建设投资34963.69万元，包括工程费用、工程建设其他

费用和预备费，其中：工程费用29375.57万元，工程建设其他费用

4503.58万元，预备费1084.54万元。

(七)资金筹措方案

本期项目总投资44230.21万元，其中申请银行长期贷款16499.41

万元，其余部分由企业自筹。

(A)项目预期经济效益规划目标

1、营业收入(SP)：82300.00万元。

2、综合总成本费用(TC)：65440.54万元。

3、净利润(NP)：12327.58万元。

4、全部投资回收期(Pt)：5.54年。

5、财务内部收益率：21.47%o

6、财务净现值：18456.27万元。

（九）项目建设进度规划

本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行

建设，本期项目建设期限规划12个月。

（十）项目综合评价

主要经济指标一览表

序号项目单位指标备注

1占地面积m261333.00约92.00亩

1.1总建筑面积m2110707.12容积率1.81

1.2基底面积m237413.13建筑系数61.00%

1.3投资强度万元/亩358.17

2总投资万元44230.21

2.1建设投资万元34963.69

2.1.1工程费用万元29375.57

2.1.2工程建设其他费用万元4503.58

2.1.3预备费万元1084.54

2.2建设期利息万元404.24

2.3流动资金万元8862.28

3资金筹措万元44230.21

3.1自筹资金万元27730.80

3.2银行贷款万元16499.41

1营业收入万元82300.00正常运营年份

irw

5总成本费用万元65440.54

irif

6利润总额万元16436.77

7净利润万元12327.58

8所得税万元4109.19

9增值税万元3522.43

ir”

10税金及附加万元422.69

irw

11纳税总额万元8054.31

irif

12工业增加值万元27824.98

13盈亏平衡点万元30547.33产值

14回收期年5.54含建设期12个月

15财务内部收益率21.47%所得税后

16财务净现值万元18456.27所得税后

二、计量工作

计量是实现单位统一、保障量值准确可靠的活动。计量工作是生

产和经营管理的重要技术基础，是提高企业素质、保证产品或工程质

量、促进技术进步和管理现代化的重要条件也是有效实行技术监督的

必要手段。

1、计量工作的内容

在相当长的历史时期内，计量的对象主要是物理量。在历史上，

计量被称为度量衡，即指长度、容积、质量的测量，所用的器具主要

是尺、斗、秤。随着科技、经济和社会的发展，计量的对象逐渐扩展

到工程量、化学量、生理量，甚至心理量。与此同时，计量的内容也

在不断地扩展和充实，通常可概括为以下6个方面。

(1)计量单位与单位制。

(2)计量器具(或测量仪器)，包括实现或复现计量单位的计量

基准、计量标准与工作计量器具。

(3)量值传递与溯源，包括检定、校准、测试、检验与检测。

(4)物理常量、材料与物质特性的测定。

(5)测量不确定度、数据处理与测量理论及其方法。

(6)计量管理，包括计量保证与计量监督等。

2、计量的特点

计量的特点可以归纳为准确性、一致性、溯源性及法制性四个方

面。

(1)准确性。是指测量结果与被测量真值的一致程度。由于实际

上不存在完全准确无误的测量，因此在给出量值的同时，必须给出适

应于应用目的或实际需要的不确定度或可能的误差范围。所谓量值的

准确性，是在一定的测量不确定度或误差极限或允许误差范围内，测

量结果的准确性。

(2)一致性，是指在统一计量单位的基础上，无论在何时何地采

用何种方法，使用何种计量器具，以及由何人测量，只要符合有关的

要求，测量结果应该在给定的区间内一致。也就是说，测量结果应该

是可重复、可再现(复现)、可比较的。

(3)溯源性。是指任何一个测量结果或测量标准的值，都能通过

一条具有规定不确定度的不间断的比较链，与测量基准联系起来的特

性。这种特性使所有的同种量值，都可以按这条比较链通过校准向测

量的源头追溯，也就是溯源到同一个测量基准(国家基准或国际基

准)，从而使其准确性和一致性得到技术保证。

(4)法制性。是指计量必需的法制保障方面的特性，由于计量涉

及社会的各个领域，量值的准确可靠不仅依赖于科学技术手段，还要

有相应的法律、法规和行政管理的保障。特别是在对国计民生有明显

影响，涉及公众利益和可持续发展或需要特殊信任的领域，必须由政

府起主导作用，来建立计量的法制保障。

由此可见，计量不同于一般的测量。测量是以确定量值为目的的

一组操作，一般不具备、也不必完全具备上述特点。计量既属于测量

而又严于一般的测量，在这个意义上可以狭义地认为，计量是与测量

结果置信度有关的、与测量不确定度联系在一起的一种规范化的测量。

3、计量工作为质量管理服务的途径

现代企业生产过程中，从原材料、燃料进厂验收，生产过程工艺

与质量监控，最后到成品检验都需要做大量的各种物理量、几何量、

化学基等计量测试。如果把企业生产活动过程看作是科学地组织生产

过程中人流、物流和信息流三“流”相互作用的过程，那么，由计量

测试仪器所提供的数据信息，是企业生产信息流的主体。就是说，可

测量的信息量约占整个数据信息量的80%以上。没有准确、一致、可靠

的计量工作，组织科学、有效的生产和质量管理也是不可能的。所以,

计量工作(包括测试、化验、分析等工作)是企业生产的重要环节，

是保证零部件具有互换性和产品质量的重要手段和方法。计量工作为

质量管理服务的途径有以下三条。

(1)统一计量单位，统一量值，为质量管理提供准确可靠和一致

的数据。质量管理的重要特点之一，就是一切凭数据说话、数据是质

量管理的重要基础，而数据的准确一致就要靠计量工作。

把国家计量基准、标准的量值准确地传递到各行业生产第一线的

计量器具和仪器仪表。通过这些准确的计量器具、仪器仪表，保证被

测工件、产品的质量数据准确一致。

(2)加强对计量器具和仪器仪表产品的质量监督。做好量值传递

工作只能对正在使用中的计量器具和仪器仪表实行定期校准和检定，

保证使用中的计量仪器准确可靠。但这还不能解决计量仪器本身的质

量问题。如果只抓使用中计量仪器的量值准确统一，不抓正在生产的

计量仪器产品质量监督，就会使大量不合格的计量仪器流入市场。这

不仅给量值传递工作造成越来越大的压力，而且对产品质量也构成一

个极大的威胁。

计量仪器是一种特殊的产品，随着工业化水平的提高，发展相当

迅速，品种日益繁多。认真抓好对它们的质量监督和控制，就可防止

“一家产品害千家”。各级计量部门正在通过“计量器具生产(修理)

许可证”的发放和计量认证等工作强化监督管理。

(3)加强对生产过程的计量检测和监控，是加强质量管理，提高

产品质量的中心环节。计量检测和监控水平是衡量一个国家工业技术

水平的重要尺度。目前，世界上工业发达国家，把原材料、设备和计

量检测手段作为工业生产的三大支柱。计量检测技术发展相当迅速，

随着质量管理从“事后检验”发展到“事前预防”，计量检测也由被

动测量发展到主动测量，由静态测量发展到动态测量，由人工检测发

展到自动检测，由成品检验发展到生产过程中检测和监控。从而强化

了质量管理，并显著地提高了质量。可以说，没有先进的计量测试手

段，就没有先进的产品，没有高质量。因此，研制、开发先进的计量

检测仪器，已成为计量工作中一个十分重要的任务。

4、计量器具及仪器的正确与合理使用

保证计量器具及仪器正确与合理地使用，是计量工作中的一个重

要方面。为此应做到以下几点。①要经常对职工进行爱护计量器具及

仪器的教育。②提高工人技术水平，使其熟练地掌握量具及仪器的使

用技能。③要根据企业的生产过程和工艺特点，正确配备各种量具和

仪器。④正确制定和严格贯彻执行有关规程和制度。例如，量具及仪

器的使用和维护制度，以及化验和分析方面的规章制度。⑤建立和健

全量具及仪器使用的责任制度。

(1)计量器具的周期检定。为了确保量具及仪器的质量，对企业

所有的计量器具及仪器，无论是外购或自制的，都必须按照计量检定

规程规定的检定项目和方式(或有关技术标准)进行检定。这些检定

项目包括以下内容。①入库检定。外购或自制的计量器具在入库之前,

由计量室、中央工具库检定站进行技术检定，检定合格的发入库合格

证，送工具库保存备用。②入室检定。各车间工具室在从中央工具库

领取计量器具及仪器时，应先由车间检查站进行入室前的检定。对入

室检定合格的量具及仪器，检查站打上合格标志，送工具室保存备用。

对于重要的量具及仪器，出借时必须进行校检。③周期检定。对使用

中的计量器具及仪器，由检查站按照规定的周期和项目进行技术检定。

实行周期检定的计量器具及仪器，必须按照检定周期日程表进行，并

把检定结果记录下来，合格的换上新合格证，准予继续使用；不合格

的由检定站进行修复，修复合格后，再发给合格证，提供使用。④返

还检定。借用的量具及仪器用毕归还之前，由检查站作返还检定，合

格的打上合格标志，送还工具室保存备用。

(2)计量器具及仪器的及时修理和报废。对于因使用和其他原因

而发生磨损的计量器具及仪器，要根据检定结果，按照损坏程度的不

同分别加以处理。凡是已经严重磨损或损坏无法修复的计量器具及仪

器，该废的必须报废，该换的一定要换。对于那些经过检定发现不合

格但可修复的计量器具及仪器，计量室(或站)应立即给予修复，修

复后必须进行检定。使用单位或个人不能擅自对计量器具及仪器进行

拆封或检修。

(3)计量器具及仪器的妥善保管。为了保证计量器具及测试仪器

质量稳定，示值准确一致，对于不在使用过程中的计量器具及仪器要

妥善存放保管。

(4)改进计量器具和计量方法，实现检验测试手段现代化，随着

科学技术的发展，现代化技术设备在生产经营过程中大量采用，生产

经营自动化程度不断提高，为了更好地控制产品质量，迫切要求实行

计量工作的技术改革，广泛采用高效能的检验装置、专用的计量器具

及仪器、现代化的测试技术设备及先进的检测方法。如采用多用途的、

气动的、电动的、激光的检测技术，运用精密测量仪器仪表和电子计

算机等。

为了做好计量工作，充分发挥它在企业生产和质量管理中的作用,

企业必须设置专门的计量管理机构和理化试验室，负责组织和管理企

业的计量和理化试验工作。这样，才能保证质量管理的有效实行。此

外，开展企业计量水平定级和诊断活动，有力地促进企业计量基础工

作的加强，也大大地促进了全面质量管理的深入开展。

三、标准化工作

标准是一种特殊文件，是现代化科学技术成果和生产实践经验相

结合的产物，它来自生产实践反过来又为发展生产服务，标准随着科

学技术和生产的发展不断完善提高。而标准化是一种活动，主要是指

制定标准、宣传贯彻标准、对标准的实施进行监督管理、根据标准实

施情况修订标准的过程。这个过程不是一次性的，而是一个不断循环、

不断提高、不断发展的运动过程。

1、标准与标准化的含义

标准是指为取得全面的最佳效果，依据科学技术和实践经验的综

合成果，在充分协商的基础上，对经济、技术和管理等活动中具有多

样性、相关性特征的重复事物和概念，以特定的程序和形式颁发的统

一规定。标准化则是在经济、技术、科学及管理等社会实践活动中，

对重复性事物或概念，通过制定、发布和实施标准，获得最佳秩序和

效益的活动过程。

GSO/IEC指南2标准化与相关活动的基本术语及其定义》对标准

与标准化分别给予了科学的定义。”标准是由一个公认的机构制定和

批准的文件。它对活动或活动的结果规定了规则、准则或特征值，供

共同和反复使用，以实现在预定领域内的最佳秩序和效益。”“标准

化是对实际与潜在的问题作出统一规定，供共同和反复使用，以在预

定的领域内获取最佳秩序和效益的活动。”

由上述定义可见，标准是质量管理的基础和依据，标准化的活动

贯穿于质量管理的始终，质量管理是贯彻执行标准的保证。标准与质

量在循环过程中互相推动，共同提高。标准化的重要意义是改进产品、

过程和服务的适用性，它要求一切具有多样性、相关性特征的重复事

物都要制定标准，并且实行标准化、规范化。加强标准化工作，对于

加强质量管理，高产品质量具有重要意义。随着生产技术的发展，管

理水平的提高，标准化工作在质量管理中的地位日益重要。每个企业,

要推行和加强质量管理，都必须认真做好这项基础工作。

2、标准的分类

依据标准制定和执行的范围，将标准划分为国际标准、国家标准、

行业标准、地方标准和企业标准。

国际标准是指国际标准化组织（ISO）、国际电工委员会（IEC）

和国际电信联盟（ITU）制定的标准，以及国际标准化组织确认并公布

的其他国际组织制定的标准。如CAC（国际食品法典委员会标准）、

ECSS（欧洲航空标准化协作组织）、EN（欧洲标准）、EC（欧盟法

规）、ETSI（欧洲电信联盟）等。国际标准在世界范围内统一使用。

依据《中华人民共和国标准化法》，将标准划分为国家标准、行

业标准、地方标准和企业标准等4个层次。各层次之间有一定的依从

关系和内在联系，形成一个覆盖全国又层次分明的标准体系。

国家标准是各国在全国范围内统一的技术要求。如ANSI（美国国

家标准）、BSI（英国标准）、NF（法国标准）、JSA（日本标准）、

BIS（印度标准）和GB（中华人民共和国国家标准）等。中华人民共和

国国家标准的年限一般为5年，过了年限后，国家标准就要被修订或

重新制定。此外，随着社会的发展，国家需要制定新的标准来满足人

们生产、生活的需要。因此，标准是一种动态信息。国家标准分为强

制性国家标准（GB）和推荐性国家标准（GB/T）o强制性国家标准是

保障人体健康、人身、财产安全的标准和法律及行政法规规定强制执

行的国家标准；推荐性国家标准是指生产、交换、使用等方面，通过

经济手段或市场调节而自愿采用的国家标准。但推荐性国家标准一经

接受并采用，或各方商定同意纳入经济合同中，就成为各方必须共同

遵守的技术依据，具有法律上的约束性。

行业标准是指行业的标准化主管部门批准发布的，在行业范围内

统一的标准。行业标准是对没有国家标准而又需要在全国某个行业范

围内统一的技术要求所制定的标准。行业标准由国务院有关行政主管

部门制定，并报国务院标准化行政主管部门备案。当同一内容的国家

标准公布后，则该内容的行业标准即行废止。根据《中华人民共和国

国家标准化法》的规定，由我国各主管部、委（局）批准发布，在该

部门范围内统一使用的标准，称为行业标准。例如，机械、电子、建

筑、化工、冶金、轻工、纺织、交通、能源、农业、林业、水利等，

都制定有行业标准。行业标准分为强制性标准和推荐性标准。地方标

准是对没有国家标准和行业标准而又需要在省、自治区、直辖市范围

内统一的技术要求，可以制定地方标准（含标准样品的制作）。在公

布国家标准或行业标准之后，该地方标准即行废止。

企业标准为我国四级标准的最低级的一层标准。企业标准是对企

业范围内需要协调、统一的技术要求、管理要求和工作要求所制定的

标准。企业标准由企业制定，由企业法人代表或法人代表授权的主管

领导批准、发布。一般以“Q”作为企业标准的开头，作为组织生产的

依据。企业的产品标准须报当地政府标准化行政主管部门和有关行政

主管部门备案。已有国家标准或者行业标准的，国家鼓励企业制定严

于国家标准或者行业标准的企业标准，在企业内部适用。

依据标准化的对象，一般分成技术标准、管理标准和工作标准三

类。

(1)技术标准是针对技术活动中需要统一协调的“物”所制定的

技术准则。这是根据不同时期的科学技术水平和实践经验。针对具有

普遍性和重复出现的技术问题提出的最佳解决方案。它的对象既可以

是“有形”的物(如产品、材料、工具)，也可以是“无形”的物

(如程序、方法、符号、图形)。

(2)管理标准是针对标准化领域中需要协调统一的管理事项所制

定的标准。它的对象是管理技术事项，即“事”。它是为合理地组织、

利用和发展生产力，正确处理生产、交换、分配和消费中的相互关系,

以及行政和经济管理机构行使其计划、监督、指挥控制等管理职能而

制定的准则。它是组织和管理企业生产经营活动的依据和手段。

(3)工作标准是针对标准化领域中需要协调统一的工作事项所制

定的标准。它的对象是“人”的工作、作业、操作或服务程序和方法。

由于工作标准是“人”的行为准则和工作质量的基本依据，目前主要

由企事业自行制定，它包括管理、操作和服务岗位职工的岗位职责、

工作程序、工作内容与要求、工作质量考核等方面的标准。体现了某

一工作岗位上相应的技术要求和管理要求。当然，在企业标准体系中

技术标准是企业标准体系的主体。

3、企业标准化

所谓企业标准化是指以提高经济效益为目标，以搞好生产、管理、

技术和营销等各项工作为主要内容，制定、贯彻实施和管理维护标准

的一种有组织的活动。企业标准化是一切标准化的支柱和基础，搞好

企业标准化对于提高企业质量管理水平也有重要意义。

日本的全面质量管理和标准化专家石川馨教授等人根据日本多年

推行全面质量管理的经验教训，明确地提出：企业要推行全面质量管

理，首先就要搞好企业标准化。原苏联质量管理专家杜亚尔纽克等人

也认为，产品质量管理体系的工作效率，在很大程度上取决于所制定

的企业标准质量。企业标准化是质量管理的支柱，没有标准化这个坚

实的基础，质量管理大厦是绝对不可能建立起来的。

(1)企业技术标准。企业技术标准是对企业标准化领域中需要协

调统一的技术事项所制定的标准。

企业技术标准体系分为两个部分，一部分是与质量有关的技术标

准，包括原材料、产品设计、工艺、设备、检验等技术标准，另一部

分是安全、卫生、能源、环保定额等技术标准。企业技术标准的表现

形式有标准、规范、规程、工艺卡、工序卡、守则、操作卡、作用指

导书等。

(2)企业管理标准。企业管理标准是企业标准化中需要协调统一

的管理事项所制定的标准。

企业管理标准主要针对营销、设计、采购、工艺、生产、检验、

能源、安全、卫生、环保等管理中的与实施技术标准有关的管理事项。

企业管理标准的表现形式有质量手册、程序文件、管理规范及管理制

度等。

(3)企业工作标准。企业工作标准是按岗位制定的有关工作质量

的标准。

企业应该把每个工作岗位上一些稳定的重复工作事项制定成工作

标准。编写企业岗位标准时，要充分体现岗位上应实施的基础标准、

技术标准、管理标准及管理制度，并作出明确的规定。

企业标准化工作是企业科学管理的基础，其基本任务是执行国家

有关标准化的法律、法规，实施国家标准、行业标准和地方标准，制

定和实施企业标准，建立和健全企业标准体系并使之正常、有效运行。

对各种标准的贯彻实施进行监督和检查。

现代质量管理更加强调标准化管理。例如，日本的全面质量管理,

实质上就是企业的全面标准化管理，产品的质量标准即产品的性能、

寿命、可靠性、安全性、经济性指标就是企业管理目标在质量方面的

具体化和定量化。它为企业的技术管理、生产管理、物资管理、设备

管理等奠定了基础，提供了可靠的有法律效力的依据，同时也为质量

管理提供了目标。原材料、燃料、动力、配套产品、外购件、工艺工

装标准等是对企业产品质量的稳定有决定性影响的因素，它们的标准

化，使企业内各分系统之间建立了技术统一性，保证了整个企业质量

管理系统的功能最佳。至于企业内各种管理标准、工作标准的实施，

既是为了确保企业的工作质量，也是为了保证产品质量标准的顺利实

施。因此，只有当企业的标准化系统处于稳定运行时，企业的质量保

证体系才可能建立和稳定。因为企业标准化在纵向上，把原材料一生

产一销售服务的整个质量管理程序衔接成一个有机的整体；在横向上,

把计划、技术、生产、物资管理方面工作协调在一起，确保产品质量

目标的实现。

四、全面质量管理的定义

全面质量管理的理念最早见于1961年美国通用电气公司质量经理

菲根堡姆出版的TotalQualityControl一书，指出“全面质量管理是

为了能够在最经济的水平上并考虑充分满足用户要求的条件下进行市

场研究、设计、生产和服务，把企业各部门的研制质量、维持质量和

提高质量的活动构成一体的有效体系”，菲根堡姆的全面质量管理的

核心思想是在一个企业内将质量控制扩展到产品寿命循环的全过程，

强调全体员工都参与质量控制。首次提出了质量体系问题，提出质量

管理的主要任务是建立质量管理体系，这是一个全新的见解，具有划

时代的意义。菲根堡姆的全面质量管理思想在日本、美国、欧洲和其

他许多国家广泛传播，并在各国的实践中得到了丰富和发展。

日本在20世纪50年代引进了美国的质量管理方法，并有所发展,

著名的日本质量管理专家石川馨博士，根据日本企业的实践把全面质

量管理描述为“全公司的质量控制”(CWQC),他认为，CWQC在于整

个公司从上层管理人员到全体职工都参加质量管理。不仅研究、设计

和制造部门参加质量管理，而且销售、材料供应部门和诸如计划、会

计、劳动、人事等管理部门及行政办事机构也参加质量管理。

全面质量管理是一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学。

IS08402：1994中给全面质量管理下了一个国际化的定义：一个组织以

质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织

所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。

在这一定义中：在全面质量管理中，质量这个概念涉及全部管理

目标的实现；“社会受益”是指满足“社会要求”。质量不仅仅指产

品质量，也包括经营；质量可以是有意识形成的，也可以是无意中形

成的(污染或有害效果)。过程除生产过程外，还包括服务、经营等

其他过程。“顾客”已超出一般“顾客”的范畴，顾客可以是最终消

费者、使用者、受益人或需方，它包括企业活动能影响到的所有人，

无论是企业内部的，还是企业外部的。

日本戴明质量奖评审委员会于1998年6月对TQM的定义进行了修

订。修订后TQM的定义为：TQM是由整个组织从事的、在效率和效益两

方面达到组织目标的系统活动。它使组织可以在适当的时间和价格上

提供给顾客满意的产品和服务的质量水平。

在这一定义中：“TQM”活动是指组织中所有部门的所有人员在所

有水平上的参与，并且以最快的速度和使用最少的管理资源达到组织

的既定目标。“组织目标”是指通过持续稳定地满足顾客要求来保证

长期的、适当的利润，同时还包括雇员、社会、供应商和股东不断提

高的收益。这一目标是以质量保证为核心，财务、采购、环境、安全

部门积极采用下制定出来的。“系统活动”是指组织为达到自身的目

标，有强有力的领导和指导，有明确的中长期目标、战略及适当的质

量政策和策略。“提供”是指组织所从事的产品和服务提供给顾客的

活动，包括调查、研究、计划、开发、设计、产品准备、购买、制造、

安装、检查、订货、销售、市场，售后服务、维修、回收及产品淘汰

等。“顾客”是指产品和服务的购买者、使用者、消费者和受益者。

“产品和服务”是指制造性产品、成制品、零部件、材料、系统、软

件、能源、信息及其他所有能够给顾客带来益处的事项。“质量”是

指有用性（包括功能和心理两方面）、可靠性和安全性，同时必须考

虑对社会、环境及子孙后代等第三方的影响。

五、全面质量管理的核心观点

从1961年菲根堡姆的定义到1994年IS09000标准定义，以及

1998年日本戴明质量奖评审委员的定义，可见全面质量管理理论随时

代发展而与时俱进，结合质量管理大师对全面质量管理的观点，可以

将全面质量管理的核心观点归结为以下几点。

1、满足顾客需求，使所有相关方获益

组织应关注、识别、满足顾客和其他相关方的需求和期望，包括

当时的、潜在的和未来的需求，确保使所有各相关方均能获益。这不

仅是指消费者，而是各种各样的顾客，包括组织的所有者、组织内的

员工、组织外的供方、合作伙伴、银行、有关团体和社会等所有相关

方。

(1)满足顾客需求。一个企业没有顾客，就意味着失败。这是市

场经济环境中的基本常识。因此，企业经营活动的基本准则是使顾客

满意，顾客是当今企业参与竞争的重要因素。一个成功的企业，一定

有一个令顾客满意的运作体系。这个体系始终约束着企业的经营活动

要以顾客满意为宗旨，从顾客角度、以顾客的观点来分析和思考问题。

(2)广义的顾客含义。从广义的概念出发，顾客分为内部顾客和

外部顾客，组成了企业的顾客结构。

内部顾客是指作为企业的组成部分，同时又直接受企业经营活动

影响的个人和组织（部门、小组等）。内部顾客是一个广义的概念，

包括企业内部从业人员，如基层员工，部门主管，经理；也包括股东。

内部顾客也可以分为工序顾客、职能顾客、职级顾客三个类型。

工序顾客是指在企业的生产经营活动中，生产和服务流程的各个

环节之间存在着互为顾客的关系，上下工序互为顾客。职能顾客是指

不同层次上的组织单元互为职能顾客。职级顾客是指在企业内部，纵

向上下级互为顾客的关系。

外部顾客是指非企业（组织）的组成部分，但是直接或间接受到

企业经营活动影响的个人和组织。在企业外部市场环境中，与企业有

产品、服务和货币交换关系的组织（群体）或个人。主要包括：消费

顾客、供方顾客、中间顾客、资本顾客和公共顾客五种类型。

简而言之，对于一个企业来讲，顾客导向就是将顾客放在经营运

作的中心位置，让顾客的需求引导企业的决策方向。绝大多数知名的

成功企业将顾客导向的要点共同归纳总结的几个方面，也成为追求卓

越的质量经营型企业的核心价值观的主要特征。

2、强调全员参与，追求全面质量

狭义的质量是满足顾客要求并使其满意的产品性能质量。由于全

面质量管理讲的是对组织的管理，因此，将“质量”概念扩充为全部

管理目标，即“全面质量”，可包括产品质量、过程质量、工作质量。

而工作质量需要全员参与不断改进。因为，全员参与是企业实施全面

质量管理，持续达到顾客完全满意的支柱之一，通过提高全面质量，

超越满足顾客的需求、注重交货期和使用效率，还需注重实效，缩短

周期（如生产周期、物资储备周期），降低生产成本等。

3、不断改进，强调长期成功

企业的经营活动犹如逆水行舟，不进则退。全面质量管理强调一

个组织的长期成功，而不是短期的效益或市场效应。为实现长期的成

功，需要持续地寻求改进。不仅是在原有基础上的改进，还需致力于

质量技术创新，致力于追求卓越。这就要求组织要有全面质量管理的

思想，必须以质量为中心来开展活动，其他管理职能不可能取代质量

管理的中心地位；全面质量管理必须以全员参与为基础，通过对组织

活动全过程的管理，建立质量管理体系，培育并不断发扬其企业的质

量文化，以此来追求组织的持久成功。

4、高层管理者作用

全面质量管理是从组织领导人的头脑中开始的，组织的全面质量

管理都需要有头脑的领导。有头脑的领导能够理解全面质量管理对于

组织的长远发展其真正意义所在，并能帮助和带领全体员工获得成功。

高层管理者是组织创新全面质量管理的梦想家与驱动者。为了实现质

量目标，领导者能够带动员工并让他们产生使命感。能极大程度地向

员工授权，充分发挥员工具有的灵活性，鼓励员工充分地进行创意性

尝试和有助于实现公司质量目标的尝试。高层管理者的核心思维方式

是在超越利润的价值观和意识指导下的，领导者是企业质量文化的创

造者，企业质量文化的确立，只有在高层管理者的主动参与和实践的

情况下才会成功。员工的价值观、信念及行为表现都由高层管理者来

决定。因此，企业的最高决策者要树立正确的质量价值观，不断强化

质量意识，带领全体员工创造良好的质量文化并成为质量文化的保护

者。

六、顾客满意质量管理

1、顾客满意质量管理的内涵

顾客满意质量管理，是指企业为了使顾客能完全满意自己的产品

或服务，综合而客观地测定顾客的满意程度，并根据调查分析结果，

通过企业一体化来改善产品、服务及企业文化的一种经营战略。它要

建立的是顾客至上服务，使顾客感到100%满意从而效益倍增的质量经

营系统。

可以从以下几方面来认识顾客满意质量管理的基本含义。

(1)顾客第一的观念。实施顾客满意管理，首先必须确立“顾客

第一”的观念。这是市场经济的本质要求，也是市场经济条件下企业

争取顾客信赖，掌握市场主动权的法宝。现代企业经营的目的是为社

会大众服务，为顾客服务，不断满足人们生活质量提高的需要，通过

顾客的“货币投票”实现企业的经营目标。今天，坚持“顾客第一”

的原则，是企业不可动摇的，追求卓越的经营思想。

(2)顾客总是对的意识。顾客满意质量管理中蕴涵着“顾客总是

对的”这一意识。当然，这不是绝对意义上的一种科学判断，也不一

定符合客观实际。然而，在企业与顾客这种特定的关系中，只要顾客

的错不会构成企业重大的经济损失，那就要将“对”让给顾客，这是

企业顾客满意经营意识的重要表现。“得理也让人”，既是顾客满意

观念对员工服务行为的一种要求，也是员工素质乃至企业素质的一种

反映。所以，顾客满意质量管理要求员工必须遵循三条原则。

①站在顾客的角度考虑问题，使顾客满意并成为可靠的回头客；

②不应把对产品或服务有意见的顾客看成“讨厌的家伙”，应设法消

除他们的不满，获得他们的好感；③应该牢记，同顾客发生任何争吵

或争论，企业绝不会是胜利者，因为你会失去顾客，也就意味着失去

市场和利润。但“顾客总是对的”并不意味着顾客在事实上的绝对正

确，而是意味着顾客得到了绝对的尊重，顾客权益受到了真正的保护。

当顾客得到了绝对尊重，品尝到了“上帝”滋味的时候，就是企业提

升知名度和美誉度的时候，也就是企业能拥有更多的忠诚顾客、更大

的市场，更大的发展壮大的机会。

(3)员工也是上帝的思想。顾客满意中的C有两层含义：一层是

指外部顾客；一层是指内部顾客。但很多企业在实施顾客满意质量战

略时，往往忽视了两层含义。实际上，“内部顾客”是顾客满意哲学

中非常重要的一个观念。其基本含义是说，要以对待顾客的观念来对

待企业内部有密切关系的其他部门，部门之间应该相互提供协调优质

的服务，企业内部无法提供确实服务的企业当然也无法对外部提供充

分的服务。要让外部顾客满意，也要让内部顾客(员工)满意。因为

内部顾客是使外部顾客满意的基本保证。正因为如此，卡尔・阿尔布

雷希特在其《服务管理革命》及《倒金字塔》的理论专著中提出了如

下名言：“如果你不是直接提供顾客服务的人，你应该为直接提供顾

客服务的人服务。”菲利普・科特勒也在其《营销管理：计划、分析

与控制》一书中指出，为了激励公司所有部门的团队精神，公司既要

进行外部营销，也要进行内部营销，即成功地招聘、培训和尽可能激

励员工很好地为顾客服务。事实上，内部营销必须先于外部营销，没

有满意的员工也就没有满意的顾客。“员工也是上帝”的思想告诉我

们，一个企业，只有善待员工，员工才会善待顾客。满意的员工能够

创造顾客的满意。

2、顾客满意质量管理的实施

从某种程度上讲，企业的经营战略就是质量战略，而这一切的出

发点和归宿都归结为一点：顾客满意。那么企业如何实施顾客满意管

理呢？

(1)创造以“顾客满意”为中心的企业新的经营理念。企业要在

自己的经营方针和目标中体现出“吸引更多的顾客”和“不断提高顾

客满意度”的思想，在对员工教育培训的基础上，使员工在遵从职业

道德、行为规范、价值观念和员工素质塑造方面，都渗透“一切让顾

客满意”的理念。从而在企业内部创造一种“内部服务”的经营理念,

虽然你不直接服务顾客，但是你的工作应当是为服务顾客的人服务。

在企业内部导入“下道工序是上道工序的顾客”的顾客满意理念，即

在整个运作环节中，上个环节的部门把下个环节的部门当做顾客，对

它进行服务，一个环节服务一个环节。最终为外部顾客提供最佳服务。

(2)促进以“顾客满意”为宗旨的质量管理的创新，企业要经常

有组织地进行顾客需求和市场信息的调查分析，全面、深入和准确地

掌握顾客各方面的需求，包括潜在的需求，为企业产品的市场定位、

研发设计、改进和创新及时提供依据。同时，将调查分析获得的顾客

有关产品的功能、质量、价格和外观等方面的需求，全面准确地转化

为产品设计改进的技术参数、成本元素，并在严格按产品设计或改进

要求组织生产的过程中，要贯彻“下个环节就是顾客的”方针，全面

开展“内部顾客满意”的活动，以生产出符合顾客要求的产品，达到

顾客满意。

(3)抓好以“顾客满意”为准则的企业营销和服务管理的创新。

企业要采用科学的方法对企业外部市场环境进行顾客满意度的测评，

通过测评顾客对企业的产品质量特性、美誉度、知名度、回头率、销

售能力、抱怨率等几个方面的满意程度，为改进营销策略和提高服务

质量提供依据。同时，从提高顾客“满意程度”和“忠诚度”的目标

出发，建立顾客档案，实施全方位、多形式的规范的售后服务，实现

售前咨询、售中支持、售后增值即“帮助用户买货”的增值服务过程,

从而以三阶段全过程服务替代“诉后”服务。

(4)重视以“顾客满意”为导向的企业信息管理的创新。信息化

技术的发展，为有效地收集和处理信息提供了很好的条件，企业要在

实现以企业为中心到以顾客为中心的思路转换基础上，进行企业信息

管理的创新。对企业内外信息的收集、分析、传递、反馈、处理等节

点和流程的设计，以及对各节点信息流量和流转的速度加以控制，对

信息反馈处理周期和时间的规定作系统研究，从而为正确开展“顾客

满意”的一系列活动，提供科学有效的依据。

(5)实施以“顾客满意”为主线的企业组织结构的重组。随着

“顾客满意”思想和“顾客满意”为中心的质量战略的实施，企业必

须以信息双向传递速率、信息流转损耗率和管理效率三大指标处于综

合最优化为原则，减少企业过多的管理机构层次和管理人员层次，使

企业的组织结构扁平化、决策快速化。以实现“顾客满意”的管理目

标为主线，合理调整各部门的管理职能，消除各部门职能接口处的重

叠区和其他的管理灰色区，实现管理的科学高效化，从而进行企业组

织结构的重组，实现企业流程再造。

3、实施顾客满意管理的步骤

一般来说，顾客满意管理有以下实施步骤。

(1)顾客满意质量理念的确立。顾客满意管理是以重视顾客的接

触点、定期定量综合测定顾客满意度、由经营者和管理者为主导等三

个原则为基础，首先调查员工是否具备使顾客满意自己公司的产品或

服务的理念，将企业内不成文的规定形成文化，再经过检讨与确认使

这种理念深入整个企业。

(2)进行“顾客满意”质量定位，满足目标客户需求。顾客满意

质量战略定位，就是将企业与顾客与社会融为一体。顾客满意的内涵

是顾客价值观的实现，明确“顾客希望怎样”，“我怎么做”(包括

产品标准或服务标准定在什么水平上)，是以顾客为导向的质量经营

价值取向。就经营理念而言，则展示出了以顾客利益为重的真诚。

(3)通过过程质量保证满足顾客需求。顾客需求的满足，体现在

产品实现的一系列过程中。通过产品的设计与改进反映顾客的需求，

通过生产制造达到设计的要求，通过质量检验确保产品达到设计标准,

通过包装、储存、交付和保护来保持产品的质量，通过资源管理提供

满足顾客要求所必需的资源，等等。其中任何过程出现问题都无法满

足顾客需求，因而在所策划的安排均已圆满完成之前，除非得到有关

授权人的批准，试用时得到顾客的批准，不得放行产品和交付服务。

因此，质量管理体系的每一环节，都需要进行质量控制，而这些控制

显然不是质检部门或质量管理部门能够完全承担的，必须由处于最佳

位置的人员来实施这些控制。

(4)顾客满意度的测定与分析，顾客满意管理理念确立之后，就

要分析和掌握顾客与自己公司的所有接触点，并针对每一个接触点来

设定问题，然后制订顾客满意度测定计划，对顾客进行调查，对调查

进行统计、分析与评估。最后根据调查结果，制订提高顾客综合满意

度的改善计划。

(5)检测、评价行动结果。顾客满意管理开展后，仍需定期测定

顾客满意度，以确认改善计划是否收到实效。通过对行动结果检测与

评价，对好的部分总结经验要加以推广，对不理想的部分要继续加强

改善，努力创新，实现突破。如果制订的产品与服务改善计划已达到

目标，就应该向新的目标挑战。如此反复进行，有组织地、持续地提

高顾客的满意度。

(6)顾客满意质量文化的变革。通过以上有序的工程和系统化营

运，确立企业内部重视顾客接触点的价值观与行为规范，建立消除与

顾客沟通障碍的组织与方法，进行连续性的改革，优化重建企业的质

量文化。

七、顾客满意的相关概念

20世纪90年代初，美国、瑞典和日本等国家的一些先进企业实施

顾客满意(CS)的过程中，取得了显著成效的实践表明，CS是一种行

之有效的现代企业经营战略，它可以为企业造就宝贵的无形资产，可

以极大地增强企业的凝聚力和竞争力。

1、顾客的含义

通常，顾客有狭义和广义的概念。狭义的顾客是指产品和服务的

最终使用者或接受者。广义的顾客，按照过程模型的观点，一个过程

输出的接受者即为顾客。企业可以看作是由许多过程构成的过程网络,

其中某个过程是它前面过程的顾客，又是它向后过程的供方。

企业作为一个系统而言，有内部顾客和外部顾客。戴明曾说过生

产线上最重要的顾客是工人，这里的工人就是内部顾客。而企业产品

的购买者及零配件经销商就是该企业的外部顾客。我们常说，下道工

序是上道工序的顾客，指的是广义顾客的概念，企业的顾客可以是一

个人、一个目标群体、一个组织。

因此，广义的顾客不再是通常意义上的消费者了，其范围包括内

部顾客、供应商顾客、中间顾客、决定购买者、实际使用者、既有顾

客、潜在顾客和公众顾客与政府顾客等。

2、顾客满意的含义

菲利普・科特勒认为，顾客满意是指一个人通过对一个产品的可

感知效果与他的期望值相比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状态。

享利・阿塞尔也认为，当商品的实际消费效果达到消费者的预期时，

就导致了满意；否则，就会导致顾客不满意。因而，顾客满意CS的定

义：顾客满意是指顾客接受有形产品或者无形产品后，感到需求满足

的状态。

从上述定义可以看出，顾客满意是一种期望与可感知效果比较的

结果，它是一种心理反应，而不是行为。也就是说，顾客满意水平是

顾客的可感知效果和顾客的期望值之间的差异的函数。

当感知低于期望时，期望得不到满足，则顾客不满意；当感知与

期望相近时，期望基本感到满足，顾客就满意；当感知远远超过期望

时，顾客高度满意，就有可能成为忠诚客户。如果顾客不满意，就会

产生抱怨。一旦顾客的抱怨产生，就应该采取积极措施，消除顾客的

不满，进而赢得顾客的满意，直到顾客产生忠诚。

3、顾客满意度指数

顾客满意度指数(CSI)是运用计量经济学理论来处理多变量的复

杂总体，是全面、综合地测评顾客满意程度的一种指标。是从顾客角

度来评价经济运行质量的一种新型的经济指标。

1989年，瑞典首先提出并建立了国家用户满意度指数测评体系，

量化地评价客户重购率和品牌忠诚度等指标，获取相关的信息为企业

策划提供支持，使企业优化流程，作出最佳的决策。美国质量协会

(ASQ)从20世纪90年代开始研究如何评价用户满意，1994年开始建

立一个全国范围的，跨行业的总体指数ACSI,每季度在《幸福》杂志

上公布一次用户满意度指数。

顾客满意度指数理论是建立在消费者心理学、消费者行为学及计

量经济学的基础上的质量评价科学指标。它将产品性能、可靠性、价

格、所提供的相应服务等因素作为考察对象，与顾客期望相比较，由

顾客作出评判。由于顾客满意度将质量的技术性、符合性标准，转变

为以顾客对产品和服务的感受和体验来评价质量，所以，反映了市场

经济的本质特征。

4、顾客满意管理

顾客满意管理（CSM）是以顾客满意为核心的管理和经营方式，是

20世纪80年代中期至90年代兴起的新型的管理方式。

顾客满意管理是现代市场竞争和信息时代的管理理念、管理战略

和管理方式的综合，是现代市场经济体制下组织管理的基本模式。它

以顾客满意为关注焦点，统筹组织资源和运作，依靠信息技术，借助

顾客满意度测量分析与评价工具，不断改进和创新，提高顾客满意度,

增强竞争能力，是一种寻求组织长期成功的、集成化的管理模式。

八、服务质量形成模式

服务质量既是服务本身的特性与特征的总和，也是消费者感知的

反映，因而服务质量既由服务的技术质量、功能质量、形象质量和真

实瞬间构成，也是感知质量与预期质量的差距的体现。

北欧学派的两名服务管理学家，瑞典的古默森教授和芬兰的格龙

鲁斯教授，针对有形产品提供过程中的服务质量的形成过程进行了研

究，并于20世纪80年代中期发表了各自的研究成果。古默森的理论

叫做4Q模式，即质量的形成有四个来源；设计来源、生产来源，供给

来源和关系来源。考虑到服务的生产和消费不可分离的特征，将服务

质量的来源综合为设计、供给和关系三个来源。服务企业如何认识和

管理好这三个方面来源，将会影响顾客对总体服务质量的认识。

(1)设计来源。即服务是否优质，首先取决于独到的设计。

(2)供给来源。即将设计好的服务，依靠服务提供系统，并以顾

客满意和希望的方式操作实际服务过程、把理想中的技术质量转变为

现实的技术质量。

(3)关系来源。指服务过程中服务人员与顾客之间的关系，服务

人员越是关心体贴顾客，解决顾客的实际问题，顾客对服务质量的评

价就越高。

服务质量的三种来源和服务的技术质量与功能质量这两方面的内

容之间是相互关联、互为作用的。服务的设计虽然总的来说是增加服

务的技术质量，但同时也会提高功能质量。设计服务要考虑到现有的

顾客和潜在的顾客。企业通过征询顾客的要求和爱好，把它们归纳为

一定的特征或要素。然后通过设计过程尽可能满足顾客的要求和爱好。

通过细致周到的服务设计，不仅反映服务的技术质量，顾客也会感到

企业为满足自己的要求而作出相当的工作和努力，必然提高服务的功

能质量。

服务的供给过程不仅需要服务人员和服务设施参与其中，而且需

要顾客的参与和配合。顾客在参与服务提供过程中，会与服务供方的

有形资源如设备、设施等接触和认识，服务供方的这些有形设施会给

顾客留下深刻的印象，顾客据此评价服务的感受与预期是否相符，影

响服务的技术质量。此外，服务人员操作设备的熟练程度、关心顾客

的深度及对待顾客投诉和要求的处理方式等，都会在顾客心中留下很

深的印象，影响服务的功能质量。

服务过程中顾客与服务组织之间的关系是形成服务功能质量的最

重要来源，也是评价服务质量优劣的重要依据。组织如何培育和发展

与顾客之间的长期关系是目前服务组织提高服务质量最困难也是最关

键的环节。发展这种相互关系必须深入了解顾客的需要和期望，引导

和满足顾客的需求并从中不断开发新的服务项目。

上述关于服务质量的内容和来源的理论可归结为古默森一格龙鲁

斯质量形成模式。考虑到服务的生产和供给过程的一致性，如将生产

和供给综合在一起来分析服务质量的形成和实质，“服务质量形成模

式”表明服务质量既是服务本身的特性与特征的总和，也是消费者感

知的反应，因而服务质量既由服务的技术质量、职能质量、形象质量

和真实瞬间构成，也由感知质量与预期质量的差距所体现。顾客感知

的服务质量要受到组织形象、预期质量、体验质量及质量来源和内容

多方面的综合作用。

九、服务接触系统

服务质量的好坏与高低取决于顾客的感知质量，顾客感觉中的服

务质量不仅与服务结果有关，也与服务过程有关。要提高顾客感觉中

的整体服务质量，服务企业通过建立质量方针和质量目标，并制定一

组相互关联或相互作用的要素，来实现其规定的质量目标。这组相互

关联或相互作用的要素包括服务策略、服务组织和服务人员。关注它

们与顾客的接触过程，才能形成具有鲜明特色的高质量服务。

1、服务金三角

服务金三角是美国服务业管理的权威卡尔・艾伯修先生在总结了

许多服务企业管理实践经验的基础上提出来的，“服务金三角”的观

点认为：任何一个服务企业要想获得成功，保证顾客的满意，必须具

备三大要素：一套适应市场需要的服务策略；一批能精心为顾客服务、

具有良好素质的服务人员；一种既适应市场需要，又有严格管理的服

务组织。简而言之，服务策略、服务人员和服务组织构成了任何一家

服务企业走向成功的基本管理要素。一个核心：顾客。因此，它是一

个以顾客为中心的服务接触系统模式，把这一思想用图形表现出来，

就形成了描述服务企业服务传递过程的“服务金三角”，它简单清晰

地体现了服务企业最本质的顾客主动参与服务生产过程的特征。同时,

反映了服务质量管理最基本的内容。

2、顾客

顾客是“服务金三角”的核心，这说明服务是建立在以最大限度

满足顾客需求的基础之上。作为服务企业必须从顾客的立场出发，时

时关心顾客，处处为顾客着想，才能充分满足顾客的需要，也才能获

得最大的经济效益。

顾客是（或应该是）服务企业所有决策和行动的着眼点。顾客是

服务策略、服务组织、服务人员三角组合的中心。从这个角度来说，

服务策略是为了服务顾客而存在的，服务组织和服务人员则是为了实

现服务流程而存在的。因此，充分满足顾客的需求，是服务企业一切

工作的出发点，也是一切工作的归宿。因为服务企业只有把这种认识

贯彻到服务质量管理的各个环节及服务组织的各个方面，并使之成为

每个人努力的方向和动力，才能最终达到质量目标。

3、服务金三角的关键要素

服务策略、服