民营企业人力资源管理再造研究

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第页民营企业人力资源管理管控再造研究[摘要]在分析影响民营企业人力资源管理管控模式再造的制约因素基础上,试图以再造的理论来探讨民营企业的人力资源管理管控,并根据民营企业的特性提出适合民营企业人力资源管理管控再造的具体策略。[关键词]民营企业;人力资源;管理管控再造面对快速变化的环境,民营企业在管理管控上面临着越来越大的压力,原有家族式的人事管理管控模式和事务性的定位已经无法适应需要,急需突破人力资源管理管控以个人魅力为主导的或个人魅力加初步的专业化管理管控相结合的粗放式管理管控方式,走向专业化管理管控。同时,民营企业人力资源管理管控的重心更多地转向知识型员工,企业与员工的关系已从单1的委托代理关系演化为以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。因此,要站在战略高度进行人力资源管理管控再造,通过机制创新、人力资源管理管控角色的重新定位、价值评价体系和价值分配体系的重建,将传统的家族式人事向现代的人力资源管理管控转变,构建人力资源管理管控新模式,以期在日益激烈的竞争环境中提升企业整体竞争力。民营企业人力资源管理管控再造的制约因素解析民营企业在成长的初期,规模不大,以生存为导向,追求短期利益,以低成本领先战略获得竞争优势。经营权与所有权合1,形成了以“人治”为中心、以亲友为主体的精简而富弹性的管理管控层;而所有的管理管控制度,也为了配合、维持管理管控及企业业务改变的弹性,经常予以调整。这种“人治”化弹性的管理管控结构与家族式人事管理管控模式,使民营企业能强化管理管控的效率,提高解决冲突的有效性,以较低成本有效地组合各种经营资源。但随着企业的进1步发展,很多民营企业开始了第二次创业,这时民营企业原来家族式人事管理管控特色就成为制约再造的限制性因素。产权问题是限制民营企业人力资源管理管控再造的根本性因素。民营企业产权的表现形式通常指“三缘”性,即资本在产权上带有强烈的血缘、亲缘和地缘性。“三缘”性使得民营企业产权主体单1,所有权明晰,具有浓厚的宗法性,在特定的历史背景下促进了民营企业的快速发展壮大。但“三缘”产权忽略了产权本身具有的结构和层次性,造成企业管理管控的封闭性和非规范性,使得法人治理结构和委托—代理机制难以有效形成,从而对人力资源的引进具有排他性,带来人力资源管理管控中的各种问题和管理管控变革的种种难度。首先,“人治”问题使人力资源管理管控难以规范。所谓“人治”,是指主要依靠个人智慧、情感好恶、重用亲朋好友等措施来管理管控企业。主要表现在:民营企业所有者、经营者、管理管控者三位1体,决策独断专行、随意性、非科学化;任人唯亲,人情至上,企业中人情的接受与回报跨越了工作关系,管理管控难度大;利权不外溢,对“外人”有不信任的防御性心理,难以吸引优秀人才,等等。每1种外在的表现都和人力资源管理管控息息相关,阻碍管理管控的变革。其次,产权改革中的分权难题也限制了民营企业进行人力资源管理管控再造。部分民营企业认识到人力资源的重要性,采取各种方式来调整企业资源结构,包括引进职业经理人。但由于缺乏竞争性的外部市场来有效地监督经理人员的“道德风险”,社会和企业尚未建立有效的绩效评价体系,导致“内部人”控制企业,也就是所谓的分权难题。所有权和经营权分离后所带来的高昂的监督成本和激励成本也带来财务上的压力,使民营企业不得不改变人力资源管理管控变革的方向。民营企业发展战略模糊导致了人力资源管理管控再造的方向迷失。人力资源管理管控再造需要在企业发展战略的指引下,作为企业整体战略的1部分来实施。而民营企业从改革之初至20世纪80年代末资本原始积累时期再至目前通过运用资本、无形资产等手段实现更高层次的规模经济时期,1直缺乏战略的指引,更不用说从战略的高度来规划和开发人力资源。由于没有符合企业长远利益且得到企业全体员工1致认同的企业发展战略目标及远景规划,民营企业进行的人力资源管理管控再造只能停留在企业日常事务性、职能性工作方法的改进上,采取“头痛医头,脚痛医脚”的亡羊补牢式应急措施,缺什么补什么,使企业招聘甄选、培训开发、绩效考核、薪酬福利等职能各自独立。这种没有明确战略导向的人力资源管理管控再造,无法帮助直线部门改善业绩;人力资源管理管控理念、功能和作用也无法渗透到企业管理管控的方方面面。3错误的定位使人力资源再造难以推进。追求短期利益的特性使许多民营企业对人力资源管理管控的重要性实不至之口惠,但始终处于配角的地位。在他们看来,创新和制造产品、与客户建立联系、销售产品等是最重要的,人力资源管理管控基本上属于行政管理管控和事务管理管控的范畴,这种定位使人力资源管理管控被动地服务于业务发展需要,以致于对人力资源的意识淡薄,对知识资本的实际重视程度几乎为零。民营企业主对培育人才缺乏信心,担心投入没有回报,担心人才不能长期为企业服务;员工各自拥有的知识资本由于缺乏交流与分享,无法累积成组织的知识资本,人员流动造成企业知识资本严重流失;非战略性的定位还使人力资源管理管控仅仅局限在人力资源部,其他部门基本不参与人力资源管理管控工作;而且人力资源管理管控人员多数缺乏系统的理论知识和专业技能,无法提供有效的人力资源技术和专业的服务,难以胜任高增值的人力资源规划发展业务。二、民营企业人力资源管理管控再造原则所谓企业再造,是指重新思考作业流程并彻底加以翻新,以期在企业绩效上有所表现,如成本、品质、服务及速度上获得显著的改善。从定义上来看,企业再造的重心在于作业流程上的重新设计与思考,同时也考虑到对组织层面深具影响的组织变革程序。民营企业无论在企业特性、企业文化、产业型态与规模上都与国外企业有某种程度上的差异。民营企业显现的弱势,主要在于组织结构与管理管控制度的不健全,职业化程度低下。因此,对于来自欧美企业再造观念,要结合民营企业的独特特征,对各种再造理论进行分析比较与检讨,然后整理出1个良好架构的再造模式,制定详细的实施步骤。民营企业在着手进行人力资源管理管控再造时,应遵循以下几个原则:1、创新原则。创新是企业发展的永恒主题和动力源。创新有助于提升人力资源管理管控在企业中的战略地位,提高管理管控效率。再造是1个循序渐进的过程,民营企业目前的家族式人事管理管控模式不仅仅是1个经济管理管控的范畴,也是1个社会、政治和文化的范畴。因此,应根据自身特色进行制度创新,而不能抄袭、照搬。2、合适原则。合适的就是最好的。民营企业的合适性包括:人力资源管理管控要和企业的生命周期、文化背景、行业特征、内外部环境等相适应;企业要有合理的人才观、合适的人才结构;不同的经营战略要求有不同的组织结构来适应其发展,并设计相应的人员招聘和选拔、绩效管理管控、薪酬激励制度来实现高效的管理管控;人力资源配置要强调能力和兴趣、个性和工作岗位的匹配等等。系统性原则。人力资源管理管控再造是1个系统工程,不是1个专业人力资源部门就能完成的。企业要从长期和整体的角度,以整合的方式统筹环境及战略因素,从组织整体、跨部门的角度去思考,从而创造出1种协同效果。由于人力资源管理管控流程是1组活动,而不是1个单独的活动,每个活动各有特点,因此要注意他们之间的关联性,结构要严密。只有在梳理好企业原有的流程的基础上,再造才是可能的。动态性原则。唯有变化才是唯1不变的现象是信息时代的特征。任何管理管控模式只是1种工作形式的假定,在通过实践进行验证之前,模式所表示的特定可控行为与预定结果之间只是1种结构关系,需要不断加以完善和发展。因此,人力资源管理管控再造必须是动态的、变化的,并且是实时的。1方面须从全新的角度,以系统、全局的眼光来理解人力资源管理管控再造;另1方面,在甄选任用、薪酬激励、培训发展,以及生涯管理管控等人力资源管理管控策略方面,每1项都要针对企业发展的不同阶段,采取不同但却连贯1致的措施;而且,除维持既定标准外,要随时寻求改善。5信息化原则。21世纪各种信息技术使人力资源管理管控受益匪浅。人力资源管理管控的信息化不仅仅限于员工异动、调配、升迁等情况在电脑里的原始记载,也不是考勤-工资-福利的简单组合,而是要建立1个整合的、集中的信息交流平台,使传统的人力资源管理管控效率更高。网上招聘技术的应用,大大扩大了招聘范围,提高了招聘效率;电子化网上培训(ｅ-ｔｒａｉｎｉｎｇ)为企业员工提供了1种全新的学习方式,使员工能方便地分享与交流工作经验,并累积成企业知识资本。三、民营企业人力资源管理管控再造过程民营企业的人力资源管理管控再造首先要在观念上实现转变;然后将新观念、新思路转换成易于操作的流程与制度,并不断完善成能体现企业核心理念和文化的机制,最后采取必备的管理管控方法、技能和工具,实现人力资源价值的创造、评价和分配。再造可分为三部分,即观念转变、制度创新和方法。实现观念的转变。管理管控再造无法顺利推行的原因大致有:缺乏企业主本人的持续支持,组织人员对企业改造有着错误的认知与企业改造之前缺乏准备等。因此,转变企业主和全体组织成员的观念尤为重要。首先,民营企业主的高度重视和支持是人力资源管理管控再造成功的首要条件。民营企业主要做的:1是要突破原有的思维模式,充分认识到人力资源的重要性,主动承担起人力资源管理管控再造的倡导者和设计师的角色,要真正从战略的高度对人力资源管理管控进行重新定位,把握人力资源管理管控的发展方向,倡导企业各级管理管控者关注人力资源管理管控问题,承担人力资源管理管控责任。二是要投入相当的时间和精力来指导人力资源管理管控再造工程。如果条件允许的话,企业主还可以亲自承担1些再造的关键性工作,如人力资源战略规划和绩效管理管控合适的方案的制定等。其次,要促进人力资源管理管控部门的观念转变。人力资源部的工作已由传统的行政事务角色转向战略伙伴、职能专家、员工服务者、变革推动者等新角色。要使人力资源部成为人力资源流程、制度的制定者和执行的监督者。人力资源管理管控者的角色职业化的发展趋势要求人力资源管理管控专业人员既要掌握基本的管理管控学理论、专业的人力资源管理管控理论和相关的理论知识,还要掌握1套完整的人力资源管理管控技能体系。第三,直线管理管控者和员工的观念转变。人力资源管理管控是全员性的。它不仅仅是人力资源部的工作,也是全体管理管控者和员工的责任。直线经理是人力资源政策和制度的执行者,是企业人力资源管理管控和企业文化最直接的体现者,应当承担相应的职责。员工在人力资源管理管控再造中应承担自我开发与管理管控的责任,通过职业生涯规划,由他律转向自律,成为学习型人才和跨团队、跨职能的合作者。同时要了解人力资源管理管控工作的权责划分,人力资源管理管控工作可分为三个层次:战略层作为公司战略伙伴,扮演企业战略决策的参与者、员工的服务者、变革的推动者角色,由企业高层经理、直线经理和人力资源部门经理参与;策略层作为职能中心,运用专业知识和技能研究企业人力资源产品和服务,做招聘甄选、培训开发、薪酬设计、绩效评估等,为解决企业人力资源问题提供服务,由人力资源部和直线部门经理参与;作业层作为事务处理中心,具体处理日常的人力资源行政事务,由人力资源部负责。将观念上升为制度层面。人力资源管理管控再造的最关键环节是将新观念、新思路转换为易于操作的流程和制度,并不断沉淀完善成能体现企业核心理念和文化的机制,这是企业最重要的东西。制度化是为了使民营企业除去治理结构不合理、制度不健全等发展限制,进而建构起推行再造的基本能力。但在制度化的过程中,若企业未能真正投入并加以落实,很容易让制度流于形式,导致企业因组织与管理管控能力的不足,最终仍造成再造的失败。民营企业在人力资源管理管控再造制度创新中的主要合适的内容包括:(1)结合具体的人力资源管理管控策略进行产权改革和治理结构调整。合理的产权结构是前提,管理管控科学更是基础。民营企业产权的改革也是建立激励约束机制和人力资本化的过程。企业的出资人要肯定知识创新者和企业家在实现价值创造中的主要作用,人力资源管理管控的重心要遵循2∶8规律,即20%的骨干员工创造了80%的价值。要让在工作中做出重大贡献且未来能够做出持续性贡献的经营管理管控人员和专业技术骨干分享利润,让他们拥有公司的股份,使所有权相对分散,形成以共同治理为特征、制衡与效率相协调的治理结构模式,以此留住企业的关键性人才。即通过激励约束机制,留住直接影响企业经营业绩的市场稀缺的核心员工。(2)人力资源管理管控再造和公司的战略相结合。明晰的战略目标和战略规划,是人力资源管理管控再造的首要因素。对于人力资源管理管控薄弱的民营企业来说,对现行的人力资源管理管控进行再造,首先要做好1般的事务性人力资源管理管控工作,满足企业日常的管理管控需要;其次是发挥职能管理管控的作用,把招聘、培训、绩效管理管控、薪酬设计这些职能化的人力资源管理管控作用发挥出来;再则是成为业务部门的伙伴,给业务部门提高和改善业绩提供有效的支持,发挥战略性人力资源管理管控的作用。(3)企业规章制度的全面化是人力资源管理管控有效实施的保障。人力资源管理管控再造的实质就是将民营企业非规范的管理管控模式逐步改造为适合于企业发展的规范化管理管控模式。因此,在人力资源管理管控的再造过程中,必须通过规范的、全面的制度建设,使得管理管控逐步规范化、合理化和系统化。3、设计合适的人力资源管理管控流程和方法。管理管控流程是公司管理管控活动及经营活动的具体载体,和对部门及个人职责、行动的具体定义,是将公司内各部门、各岗位、及每个人联系在1起、协调工作的纽带。人力资源管理管控流程包括组织和岗位设计、招聘、评估与发展以及绩效与激励,其中绩效管理管控是贯穿人力资源管理管控流程的核心。民营企业的人力资源管理管控流程设计要以员工为导向,将参与管理管控、授权、客户服务的观念带进人力资源管理管控制度建立和执行的过程中。员工是整个人力资源管理管控运作的主要承受者,给予他们发表意见的空间,是十分合乎人性的做法。由另1角度来说,员工是“内部顾客”,企业按“顾客”要求提供合适的“产品”,也是提升客户满意度的良方。总之,以员工为导向的人力资源流程设计,不仅可以降低再造成本,最重要的是,员工在规划、决策和执行过程的高度参与中,其工作满意度提高了,对管理管控变革的支持度也提高了。建立客观、公正、科学、合理的绩效管理管控体系是人力资源管理管控再造的关键。绩效管理管控是企业战略落地的载体。企业通过绩效管理管控,将战略目标层层分解和传递下去,从而使得各职能部门、各工作团队和员工的活动与公司的战略和目标保持1致。绩效管理管控是1个循环的过程,它包括绩效相关计划、绩效辅导、绩效评价与反馈、绩