GB-T 43834-2024 协作业务关系管理 大型组织寻求与中小微企业 （MSMEs）协作的指南

ICS03.100.01CCSA10中华人民共和国国家标准GB/T43834—2024/ISO44004:2021协作业务关系管理大型组织寻求与中小微企业(MSMEs)协作的指南seekingcollaborationwithmicro,smallandmedium-sizedenterprises(MSMEs)(ISO44004:2021,IDT)2024-03-15发布2024-03-15实施国家市场监督管理总局国家标准化管理委员会GB/T43834—2024/ISO44004:2021前言 Ⅰ引言 Ⅱ1范围 12规范性引用文件 13术语和定义 14背景 15实施 15.1关系管理 15.2愿景和价值观 25.3业务目标 25.4协作的领导作用 35.5治理和过程 35.6协作能力和行为 45.7信任与互惠互利承诺 45.8创造价值 45.9信息与知识共享 55.10风险管理 55.11关系测量和优化 55.12退出策略 6参考文献 7ⅠGB/T43834—2024/ISO44004:2021本文件按照GB/T1.1—2020《标准化工作导则第1部分:标准化文件的结构和起草规则》的规定起草。本文件等同采用ISO44004:2021《协作业务关系管理大型组织寻求与中小微企业(MSMEs)协作的指南》。请注意本文件的某些内容可能涉及专利。本文件的发布机构不承担识别专利的责任。本文件由全国协作业务关系管理标准化技术委员会(SAC/TC592)提出并归口。本文件起草单位:深圳市标准技术研究院、中国石油天然气股份有限公司规划总院、中山市深中标准质量研究中心、浙江象睿机电设备有限公司、广州标明机械技术研究有限公司、中国国际贸易促进委员会商业行业委员会、国家市场监督管理总局认证认可技术研究中心、深圳大学、中科健康产业集团股份有限公司、中标华信(北京)认证中心有限公司、北京大陆航星质量认证中心股份有限公司、中环联合(北京)认证中心有限公司、广东贸促国际商事认证中心、深圳市众信电子商务交易保障促进中心。ⅡGB/T43834—2024/ISO44004:2021本文件为大型组织在与中小微企业(MSMEs)协作时如何调整其方法提供指南。本文件基于ISO/TR44000中描述的成功协作业务关系管理的原则。类似的文件ISO44003为中小微企业提供了如何采用相同原则的指南。将本文件和ISO44003结合使用,有助于从与中小微企业协作的大型组织和中小微企业的角度理解如何应用成功协作的原则。1GB/T43834—2024/ISO44004:2021协作业务关系管理大型组织寻求与中小微企业(MSMEs)协作的指南1范围本文件提供了大型组织寻求中小微企业(MSMEs)纳入协作关系计划的指南。本文件使用了ISO44001中给出的十二项协作业务关系管理原则。2规范性引用文件本文件没有规范性引用文件。3术语和定义本文件没有需要界定的术语和定义。4背景本文件中的建议基于以下前提和经验:许多大型组织往往有经过优化的需求、流程、模型和体系,这些需求、流程、模型和体系在其自身业务中发挥作用,同时主要为其他大型组织服务,也为相互间的协作关系服务。在某些情况下,这些过程和体系增加了对内部需求的关注,导致组织易被视为只关注自身合规,而不是对识别和关注合作伙伴的需求感兴趣,特别是中小微企业,它们规模较小,往往不太需复杂的治理结构。中小微企业通常为协作关系带来更多的敏捷性和灵活性。在管理过程方面,其资源和结构可能有限,经常难以承受较大组织的过程和体系强加的要求。大型组织可能拥有用于协作所需的过程和工具,但它们并不是为了使中小微企业在合作关系中发挥最佳效能而设计的。通常情况下,大型组织在与中小微企业协作的过程和治理中处于领先地位,“一刀切”的过程和要求会给试图遵守这种工作方式的较小合作伙伴带来压力。出现这种不适配时,各方都无法从协作中得到预期的价值回报,中小微企业面临真正的财务、资源和效率的障碍。在遇到上述部分或全部问题时,本文件的指南建议有利于大型组织务实地调整其工作方式,使其对中小微企业更友好,并实现更好的协调。因此,中小微企业在与大型组织协作时能从协作业务关系中获得更大的价值和积极的体验。5实施5.1关系管理以结构化过程来管理和维护协作关系有助于成功。为保持可持续性,协作关系需以体系和过程为基础(无论该体系和过程是内部或联合外部开发),同时持续关注对于能力和行为的监视和发展。仅以个人关系为基础的协作关系虽然重要,但因人员随时可能调整,很容易受到影响。2GB/T43834—2024/ISO44004:2021当更大和更复杂的组织评估小公司过程的稳健性时,宜意识到较小的组织无需太复杂的过程。精益管理方法使较小组织更具活力、创造力和灵活性。关系拓展的需求符合较小组织目标方针,可成为大型组织和中小微企业之间实现协作价值的关键推动因素。对于任何合作伙伴,较大组织的复杂过程、体系和组织结构都难以驾驭,对于较小组织更是如此。中小微企业关系管理者作为较小组织的引导者,为其内部结构和参与提供指南和支持。对于习惯于在较大组织中工作、与其他大型组织协作或为其他大型组织服务的较大组织而言,其设置内部过程通常是为了与各单一主体一起运作。然而,在中小微企业中,形成集群或生态系统作为单一但相互关联的主体进行交付的情况并不少见。这对较大组织来说可能具有挑战性,并可能导致他们错过宝贵的协作关系机会。这需要高层的支持以及确保对所有方进行适当风险管理的过程。大型组织宜:a)考虑制定鼓励与较小组织积极协作的政策;b)适时考虑任命一名具有责任相当的中小微企业经理专门支持较小组织;c)建立一个平台来解决所有合作伙伴的参与过程;注:能通过制定联合关系管理计划来实现。在联合管理计划中,合作伙伴共同商定将如何协作,以实现关系中的单一和共同目标,还能帮助各组织了解其他组织的结构和运作方式。d)在适当的情况下,确保拥有与中小微企业集群或生态系统合作的顶层支持以及流程和能力。5.2愿景和价值观有协作意向的组织的愿景和价值观,将影响协作的有效性。运营协作业务关系不可避免地涉及各合作伙伴组织的声誉、道德和文化。各方衡量协作关系的价值时,组织自身的基本情况、与各合作伙伴的潜在兼容性,将是建立和协调其能力、联合绩效的关键因素。较大组织的愿景和价值观可能会产生重大的内外部影响,在与第三方协作时可能会导致声誉风险。因此,较大组织有大量的要求来确保遵守其政策,而较小组织没有合适的资源或体系来适应。在对待较小组织时,采用更灵活的方法可使较大组织在处理多个且复杂的合规要求时受益。中小微企业并不总是需要过多考虑备受关注的事项。然而,中小微企业关注并经常对相应的愿景和价值观做出个人承诺,这些愿景和价值观可能成为协作关系中关键的绩效驱动因素。因此,在评估较小组织时,较大组织可从愿景和价值观中受益。包括主要基于规模和过程的标准化的合作伙伴评估标准,可能会使与较大组织的愿景和价值观紧密一致的具有巨大价值潜力的较小组织失去资格。与中小微企业合作伙伴的愿景和价值观的明确一致和熟悉会增强协作关系,缺乏明确一致可能引起需要双方解决的问题。大型组织宜:a)确保合作伙伴选择标准更多考虑中小微企业的愿景和价值观;b)在适当的情况下,考虑接受自我声明以解决合规问题;c)考虑使用围绕愿景和价值观的进一步讨论来识别影响、分享看法并确保有效参与。5.3业务目标只有当协作的驱动因素足以支撑每个合作伙伴组织(无论大小)的业务目标时,协作关系才有意义。协作关系可显著提升竞争优势,这需要付出努力并投入资源,以实现各合作伙伴的预期目标。因此,宜有明确界定的业务驱动因素,以使得这类投资得到验证、获得保障并实现可持续性。实施协作关系可能需要组织内的个人和职能部门改变既有的正常运行活动,这一改变的批准需要基于一个可靠的商业论证案例,在该案例中,协作被认为是成功实现业务目标的基础,并且在所有内部职能部门之间进行有效的沟通,以确保一致性。确保每个合作伙伴的目标都能通过这种协作关系实现,才能支持组织和个人层3GB/T43834—2024/ISO44004:2021面上的持续有效参与,以确保互惠互利。较大组织的一项关键任务是确保充分了解较小组织希望实现的目标,以及如何受益于协作。与较小组织协作时,宜认识到其能力和资源可能是有限的,通过协作,较大组织可通过支持中小微企业来加强关系及输出成果。包括较大组织的广泛影响力和资源可补充较小组织的能力,以实现共同成功,而不是仅仅关注其自身期望的结果。大型组织宜:a)了解中小微企业合作伙伴的目标,以确定对协作各方目标及共同目标的增值机遇;b)关注中小微企业合作伙伴的目标,并考虑投入时间和资源来帮助他们取得成功,见5.4c)。5.4协作的领导作用高级领导责任制和运行领导问责制对于建立成功的协作关系至关重要。在协作关系中,较为传统的指挥和控制模式是不合适的。协作式领导人乐于接受影响模型、建立共识、以身作则并与共同愿景保持一致。在更大的组织中,更高级的领导通常有广泛的职责和责任,因此,在日常基础上与几个较小的组织进行面对面接触的机会有限。较大组织也有空间任命更多的专业管理人员,而在较小组织中,领导和运营活动往往由一个人承担多个角色,这就是在较小组织中决策和敏捷性更有效的原因之一,而这种责任的集中会限制这些人对多种需求做出反应的能力。通过确保重视和关注中小微企业合作伙伴的问题和目标,高层领导可促进整个关系中的协作领导作用。大型组织宜:a)确保处理中小微企业关系的人员具有适当的协作能力和技能,并被授权尽可能实际地管理协作接口,并通过简化的渠道关注内部的多样化需求;b)确保在必要时可接触到高层领导,见5.5c)和5.5e);c)具备领导力,作为倡导者和导师,以及为中小微企业提供帮助和指南,见5.6。5.5治理和过程组织之间的关系,需要有支持协作决策的治理结构,以确保成功。需调整管理过程和职责,以确保协作工作在内部和共同的经营活动中有效。大型组织因自身性质,有能力在适当资源的支持下制定广泛的方针、过程和体系。这使它们与较小组织区别开来。通常,大型组织期望并要求与其业务过程保持特定的一致性,这可能不利于从小型组织中获得最佳绩效。大型组织通常要求进行大量的报告,因此,需要为其提供服务资源。在较小组织中,可用资源通常较少,过多的报告可能会占用与绩效有关活动的稀缺资源。采用对中小微企业友好的方法并不意味着削弱关键要求,而是确保他们是成比例和平衡的,包括风险分配(见5.10)和合同条款。较小组织通常有与其业务规模相称的内部质量管理过程。在评估较小组织时,较大组织不宜期望有反映其内部方法的过程和体系,因为这些在较小组织中通常不适用,因此可寻求更精简的方法。合作伙伴需要建立工作程序和职责,以明确并评估在满足其需求方面的适用做法,如未处理好这一问题,将影响相关人员的绩效、信心以及随后的参与度和行为。大型组织宜:a)基于实际需要、风险、复杂程度和范围考虑过程的适用性;b)确保签约模式得到评估,并与预期结果相平衡;c)建立并商定对协作关系进行联合管理;d)评估是否可在适当的情况下承担更大量的报告需求,以实现运行绩效;e)确保采取切实有效的沟通方法;f)注意,对于少数人可能担任多个角色的较小组织而言,广泛参与会议可能会快速耗费大量资源4GB/T43834—2024/ISO44004:2021并形成阻碍;g)尽可能使其管理过程与中小微企业合作伙伴的管理过程保持一致。5.6协作能力和行为建立和发展协作行为、技能和能力可显著增强组织之间的关系。成功协作的基础,是将协作工作交付于具有相应能力和技能的人员。因为参与者的个人能力会影响他们的行为。在协作场景下工作,会对部分人带来巨大的挑战,导致他们在协作中可能没有充分参与或未能理解他们的贡献和职责的重要性。在较大组织中,通常都有完善的制度和管理进行业务技能开发、能力评估和培训。尽管较小组织的敏捷性和灵活性有可能通过实际需要和应用而发展起来,这种趋势更有可能聚集在技术上,而与复杂的人员管理过程结合得不够紧密。在评估较小组织的能力时,需要采取更加灵活的方法,评估超出预期的技术能力和行为,因为它们的培训和发展方法倾向于来自实践学习,而不是正式的资格认证。协作中的分享和辅导不仅有助于提升能力,更有助于提高对协作行为重要性的认识,从而达到预期的协作结果。这也有助于建立更牢固的关系。大型组织宜:a)在评估中小微企业的技术和协作能力时,强调实践经验和对协作工作的管理承诺;b)在可行的情况下,与较小组织分享自己的发展培训、指导和辅导。5.7信任与互惠互利承诺信任与互惠互利承诺对充分发挥协作业务关系的潜力,具有至关重要的作用。为保持协作关系的可持续性,组织需确保开展协作工作的个人之间的信任,能使他们在工作中克服困难、面对逆境。这也有利于在组织层面建立可持续的协作关系。相信各组织都在关注合作伙伴利益,有助于建立和维持协作关系中的信任。双方达成共识,即各协作方的成功取决于所有协作方的成功,这会带来许多益处。由成功、规模和信心所决定的较大组织的态度,被那些组织之外的,特别是较小组织理解为傲慢。一种可持续的关系需要组织寻求其他合作伙伴的利益。较大组织的领导者有责任定期促进和加强其通过促进互利来建立信任的承诺。挑战总是在危机时期出现,因为较大组织倾向于聚焦自身利益。当较大组织对中小微企业采取这种方式时,对较小合作伙伴可造成毁灭性后果。大型组织宜:a)确保高层领导支持组织为互惠互利而工作;b)采取措施,使中小微企业认识到其利益是重要的并受到保护,例如,建立信任和承诺体系。5.8创造价值创造价值是任何协作的核心,在最初目标之外寻求附加价值,能使协作关系更加可持续。与其他组织紧密协作的一个重要好处,是分享想法和开拓新机会的能力。同时,有必要重视持续改进,以确保协作组织从变化中受益,并适应变化。与合作伙伴一起工作,有利于合作伙伴间更加相互了解,随着信任的建立,提升工作实践的机会也越来越多。创新对各方都有益,但大型组织需要公平公正地认识到,中小微企业投入和利用机会的风险可能相应更高。协作带来额外的价值或创新时,往往会成为大、小型组织之间的关注点。创造价值是互惠互利,而非破坏双方关系,或者剥削对方。大型组织宜:a)在与较小组织协作时,建立一个鼓励创新和创意的创造价值过程;b)做好支持实施的准备,并帮助证明其收益;5GB/T43834—2024/ISO44004:2021c)承认中小微企业的贡献,并考虑到中小微企业相应承担较高的风险和投资,准备好与其分享利益,见5.9。5.9信息与知识共享信息与知识的合理共享及管理,是有效协作的关键要素。协作工作的一个重要价值,是各方共享知识、经验和专业的能力。清晰、透明地解释哪些需要共享、哪些不能共享,对于实现关系目标、提升价值和在合作伙伴之间建立信任至关重要。如未能明确这一点,可能会导致各方不愿意充分参与。跨越组织边界的各方之间的开放性和清晰的获取渠道,可消除潜在的冲突领域,建立了彼此信任,提高了运行速度,促进了适当行为,并使新价值的创造成为可能。与较小组织协作的关键驱动因素之一是其专业能力。较大组织通常认识到较小组织可带来有益驱动和创新,但有时这种关系中产生的知识产权被投机者单方面利用。因此,需要考虑并尽力维护中小微企业的利益。实现关系目标、增加价值和建立合作伙伴之间的信任至关重要,明确这一点可促进各方充分参与。大型组织宜:a)重视需要共享和不能共享信息的清晰度和透明度;b)对源自各方或联合创新的知识产权建立明确的所有权,并提供适当的保护;c)在分享知识和信息时以身作则。5.10风险管理风险管理是协作关系的一个关键方面,因为威胁和机遇将影响个人和组织的行为。有效的协作取决于各组织和相关人员的行为。他们对风险的态度,可能是影响其行为最重要因素。风险管理过程除了通过确保威胁和机遇由最佳人选的管理来促进风险的联合管理之外,还要能够处理关系风险。协作可帮助降低一些风险并带来机遇,但同时也可能存在风险。合作伙伴不可避免地会从不同的角度看待风险,这使联合和透明的风险管理成为创造价值的重要来源。风险和问题的透明度可使较小组织受益,反过来增强了他们的信心,进而提高了他们的参与水平。然而,风险管理过程中的一个常见缺点是高度关注风险转移。特别是在大型组织与中小微企业协作的情况下,宜解决这个问题,以便合作伙伴能够专注于联合绩效而非规避单个风险。大型组织宜:a)公开讨论并建立风险管理的联合方法,以确保在可行的情况下,有效地识别、分配和管理所有业务风险;b)考虑利用其资源和能力避免将风险不成比例地分配给小型组织;c)考虑到财务风险相对较高可能会阻碍参与,在与较小组织合作时评估其对风险转移的态度。5.11关系测量和优化测量协作关系的健康状况,对于不断提高组织绩效和能力以创造价值、实现业务目标至关重要。协作关系在其整个生命周期内都面临持续的挑战,例如任一合作伙伴的业务环境的变化,包括组织和人员的变化,以及日常的运行问题,其中任意一项都会影响行为和信任,从而影响绩效。如不知道如何开展协作关系,协作成功的可能性就会降低。大型组织可能会让中小微企业望而却步,尤其是在应对具有挑战性的情况和需要关键反馈时,这种工作环境很容易导致中小微企业在达到临界点前不愿意加剧关系紧张。测量和监视关系的绩效使组织及其合作伙伴在关系的整个生命周期中能及早了解绩效问题,主动解决并优化共同目标。大型组织宜:a)确保开放和建设性的双向对话,以便在不对抗或冒犯的情况下确定和解决问题;6GB/T43834—2024/ISO44004:2021b)在定期监视和测量绩效和行为的基础上达成一致