2018年上半年企业人力资源管理师（一级）《专业技能》试题（网友回忆版）

2018年上半年企业人力资源管理师(一级)《专业技能》试题(网友回忆版)

［问答题］1.人民法院受理(江南博哥)劳动争议诉讼案件的条件？(10分)

参考答案：人民法院受理劳动争议诉讼案件的条件包括：

(1)提起劳动争议诉讼的起诉人必须是劳动争议的当事人。当事人因故不能亲

自起诉的，可以直接委托代理人起诉。

(2)必须是符合劳动争议诉讼条件的劳动争议案件，未经仲裁程序或前述特定

给付之诉等不得向法院起诉。

(3)必须有明确的被告、具体的诉讼请求和事实根据。不得将仲裁委员会作为

被告向法院起诉。

(4)起诉的时间，必须是在《劳动争议调解仲裁法》和《民事诉讼法》规定的

时效期内，否则法院不予办理。

(5)起诉必须向有管辖权的法院提出。不服劳动争议仲裁裁决的劳动争议案件

一般应向仲裁委员会所在地人民法院起诉。未经仲裁的特定给付之诉向劳动合

同履行地的法院起诉。劳动合同履行地不明确的，向用人单位所在地的法院起

诉。

［问答题］2.设计平衡计分卡的技术障碍主要体现在哪些方面？(10分)

参考答案：设计平衡计分卡的技术障碍主要体现在绩效体系设计和考评体系

设计的相关工作中。

(1)指标的创建和量化

财务指标创立与量化是比较容易的，其他三个方面的指标就需要企业的管理层

根据企业的战略及运营的主要业务、外部环境加以仔细地斟酌。

(2)平衡计分卡所包含的各个指标数值的确定

平衡计分卡各指标来源于组织的战略目标，而平衡计分卡所包含的各个指标数

值的确定，它不仅仅涉及企业管理信息系统能否为所有部门、员工提供一个信

息支持与资源共享的平台，而且还将涉及组织的信息采集、整理的方式与一致

性、有效性问题。

(3)平衡计分卡各指标的权重如何设置

平衡计分卡在指标的设计上强调了相互之间存在的因果驱动关系，而且这些指

标共同构成了组织战略的完整轨迹，但是没有说明针对不同的发展阶段与战略

需要指标权重的确定方法。这里将面临两个问题：①如何与过去的绩效考评方

式接轨；②如何在过去的绩效考评方式向平衡计分卡过渡中最大限度地发挥计

分卡的作用。

(4)平衡计分卡如何体现学习与成长的重要性

纳入平衡计分卡的非财务考评手段(客户满意度、市场份额等)都只能说明组

织的战略过去多么有效，对于大多数企业这些指标都是通用的，而且都是用来

改善企业的业绩。因此能否用好平衡计分卡的四个方面指标，不仅仅是指标是

什么以及指标值与权重是多少的问题，关键的差别应体现在能否通过平衡计分

卡告诉员工要在未来的竞争中立于不败之地必须精通什么，也就是内部经营与

学习成长要达到的目标，但这一点很难做到。

(5)如何处理企业级BSC与部门级BSC的关系

平衡计分卡是一个层级结构，不同的等级组织和岗位都有各自的平衡计分卡，

这就需要注意各级BSC的分解和链接，如果不然，各级BSC分散作业，达不到

应有的效益。

(6)如何实现组织考评与个体考评的衔接

平衡计分卡强调战略目标的层层分解，并且通过落实在四个方面的指标上为目

标的分解提供行动依据与步骤，但是平衡计分卡所提出的方法模型主要针对组

织，并不适用于个人。也就是说，平衡计分卡无法满足分层分类考评的需要。

【说明】根据最新版考试教材，该知识点已删除。

［问答题］3.A集团公司是一家生产医疗设备的集团公司，过去十年一直致力于从

产品到服务覆盖全产业链，其下属公司涉及医疗设备、医疗器材、医疗设备耗

材、医疗服务等各个领域。为了开辟新市场，同时获得更多的用户数据入口，

该集团以控股形式与其他公司共同成立了B公司，主要业务是生产和销售针对

个人用户的医疗保健器械，目前已在全国近1000个社区建立了服务点，为家庭

和社区提供产品和服务。此外，A集团在医疗器械上游端的优势，还参股了儿家

过去为集团公司提供医疗设备零件的供应商，以期实现整体制造成本的降低，

同时保障产品品质。A集团对各子公司实施管理，各子公司的经营计划、人事任

免、财务核算等各项工作均要上报总部，由总部决策，各子公司具体执行。

根据上述情境，请回答以下问题：

(1)A集团公司采用的是哪种管控模式？这种管控模式在业务组合、战略管

理、业务管理、人力资源管理和管理目标方面分别具有什么特点？(12分)

(2)A集团公司通过控股形式联合成立B公司，这种控股子公司制有哪些优点

和缺点？(10分)

(3)从企业集团组织结构层次来看，医疗设备零件供应厂商属于A集团公司什

么层次的企业？这些公司受核心公司制约和控制的主要表现有哪些？(4分)

参考答案：(1)①企业集团总部对下属企业的管控模式，按集团总部的集

权、分权程度不同，可划分成三种管控模式：资本经营型、战略管控型、运营

管控型。其中，运营管控型又称操作管控型或操作控制型。一般来说，实行运

营管控型的企业集团拥有一个庞大的集团总部，对集团各企业从战略规划制定

到具体业务实施无所不管，各项业务操作和职能管理非常深入。因此，集团总

部不仅有与下属企业对口的业务管理部门，也设置了覆盖全集团的职能管理部

门。故本题中，A集团公司采取的是运营管控型模式。

②运营管控型模式在业务组合、战略管理、业务管理、人力资源管理和管理目

标方面具有的特点如下：

a.业务组合：业务单一或者高度相关。

b.战略管理：具体集团及下属企业战略的制定和实施、控制。

c.业务管理：具体重大经营决策和相关业务的统一管理。

d.人力资源管理：直接对具体的人力资源管理操作进行控制。

e.管理目标：下属企业经营行为的统一与优化，控制行业关键。

（2）①控股子公司制的优点有：

a.可以通过控股子公司介入有一定政策和法律限制的特殊市场和地区。

b.通过控股子公司可以迅速进入新的事业领域或支配更多的社会资源。

c.通过控股子公司可以合理避税，或规避经营及法律风险。

②控股子公司制的缺点有：

对一般控股企业，母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则，违规并给

子公司造成损失的应承担赔偿责任；母公司要对有控制协议的子公司盈亏负

责，子公司积累的利润后备金无法弥补年终亏损时，必须由母公司来平衡亏

损，但母公司可以不承担子公司欠第三方的债务。

（3）从企业集团组织结构层次来看，医疗设备零件供应商属于A集团公司的参

股协作公司。协作（关系）企业在企业集团中的地位决定了它在很大程度上受

核心企业的制约和控制，主要表现为：

①企业系列化，根据不同情况和需要，把协作（关系）企业组织起来，包括水

平系列化和垂直系列化等多种形式。

②人事参与。为加强核心企业与协作（关系）企业之间的关系，核心企业不断

派遣干部去协作（关系）企业协助工作。

③提高协作（关系）企业的素质，核心企业主要通过干部培训、技术交流等形

式推广核心企业的管理方法，这样有利于提高协作（关系）企业的技术水平，

提高核心企业主导产品零部件的质量，降低外购件的成本，而协作（关系）企

业从中也能获得好处。

［问答题］4.某艺术教育培训公司的主要授课对象为12〜18岁的青少年，该公司

计划为课程研发部门招聘美术项目组的组长。

根据上述情境，请回答以下问题：

（1）假如由您来负责本次招聘，您将分别如何设计招募和甄选流程？（12分）

（2）人才招募甄选过程中，要特别关注并克服哪些问题？（5分）

（3）公司要在劳动合同中与新招聘的项目组长约定服务期限，我国劳动法律法

规对约定服务期限有哪些具体规定？（7分）

参考答案：（1）假如我来负责本次招聘，招募和甄选流程的设计如下：

①本次招聘的招募流程

a.全面深入进行综合分析，审核并确定人才空缺岗位。本环节要根据企业人力

资源发展规划和用人部门确定的用人计划，对需要补充人才的岗位进行全面审

核，并对以下问题作出准确的判断：该空缺岗位的工作职责和任务可否转移到

其他同级岗位；该岗位所要承担的任务和职责可否由该岗位的上级或下级岗位

分担；可否采用其他用工形式替代本岗位工作；可否通过调整工作轮班等劳动

组织形式弥补该岗位人才的空缺等。

b.审查并更新人才空缺岗位工作说明书。对于人才招募与甄选流程来说，本环

节起着基础性的作用。如果没有完备的岗位说明书等基础性人事文件，招聘专

员就无法将候选人的资质状况与人才空缺岗位所要求的标准进行对比，进而也

就无法准确地对候选人进行初步筛选和后续甄选。

C.确定合格候选人的各种可能来源。候选人的来源可以分为两种：企业内部和

企业外部。

d.选择最有效的方式吸引候选人来应聘或者主动邀请人来应聘。本环节的主要

任务就是要向潜在的应聘者开展“营销”活动，而这种“营销”活动的目的就

是吸引应聘者加入企业。这要求人力资源管理人员能够熟练运用各种沟通技能

和方式与可能的应聘者进行交流，如设定公开接待时间、校园访问、公开演

讲、设置奖学金、提供实习机会等。

②本次招聘的甄选流程

a.确定甄选程序、标准和方法。在本环节中，首要的问题就是确定甄选的程序

和标准，即人才甄选的流程如何展开，人才甄选的标准是什么。候选人的素质

具体应该达到哪些要求，对候选人的评估是由多人独立进行评估还是仅由一个

人进行评估等。接着要确定甄选的方法，包括个人简历、求职申请表、加权申

请专用表、推荐信审查、忠诚度测试、心理测试等。

b.根据人才甄选标准对应聘者进行筛选。在甄选的具体程序、标准和方法都确

定下来之后，下一步就要对应聘者进行筛选和排除，它都将应聘者与确定出的

甄选标准进行对比，来逐渐缩小潜在候选人的范围。

c.进行综合评价以确定最佳人选。在运用各种甄选方法将应聘者与人才甄选标

准进行全面的对比之后，事实上已经确定出了候选人的汇总表，甚至明确了最

佳的人选。但是，在人才选拔的最后环节，招募决策者还会要求对候选人进行

一系列附加的测试或评估，以证实候选人是否真正具备承担本岗位工作所要求

的能力素质。

(2)人才招募甄选过程中，要特别关注并克服以下问题：

①招聘人员对人才空缺岗位缺乏深入全面的了解和分析。

②无法将必要的技能水平和经验要求与最恰当的技能水平和经验要求区别开

来。

③未能对面试小组进行正确的培训。

④未能对面试小组进行协调和整合。

⑤未能有效地进行背景审查或利用背景审查的结果。

⑥在甄选过程中受非理性情感因素的影响。

(3)我国劳动法律法规对约定服务期限有以下具体规定：

①用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技术培训的，可以与该

劳动者订立协议，约定服务期。劳动者违反服务期约定的，应当按照约定向用

人单位支付违约金。违约金的数额不得超过用人单位提供的培训费用。用人单

位要求劳动者支付的违约金不得超过服务期尚未履行部分所应分摊的培训费

用。用人单位与劳动者约定服务期的，不影响按照正常的工资调整机制提高劳

动者在服务期期间的劳动报酬。

②劳动合同期满，但是用人单位与劳动者依照《劳动合同法》第二十二条的规

定约定的服务期尚未到期的，劳动合同应当续延至服务期满；双方另有约定

的，从其约定。

③用人单位与劳动者约定了服务期，劳动者依照《劳动合同法》第三十八条的

规定解除劳动合同的，不属于违反服务期的约定，用人单位不得要求劳动者支

付违约金。

④劳动者违反《劳动合同法》第三十九条二至六款的，用人单位与劳动者解除

约定服务期的劳动合同的，劳动者应当按照劳动合同的约定向用人单位支付违

约金。

［问答题］5.某公司人力资源部针对生产工人开展了为期一周的培训，经过一段

时间后发现培训并没有在实际工作中产生作用，为了查找可能存在的问题，请

运用5W1H法对此次培训进行诊断。(12分)

参考答案：运用5W1H法对此次培训进行诊断的步骤如下：

(1)从6个角度检查提问，分别是Why、What、Who、When、Where、How。

①Why：为什么效果不好？为什么在实际工作中未产生作用？

②What：培训效果好的条件是什么？培训了哪些课程？培训的目的是什么？培

训的要素有哪些？

③Who：谁是培训对象？谁是培训老师？

④When：什么时候开展的培训？什么时候做的培训效果评估？

⑤Where：在什么地方做的培训？

⑥How：怎么做的培训？

(2)联系培训相关人员将发现的疑点、难点列出。

(3)收集整理所列出的疑点、难点，进行讨论分析，找出此次培训不成功的原

因。

(4)分析总结原因，提出改进建议。

［问答题］6.某公司研发部门需要同时参与研发工作与现场技术实施，该部门员

工薪酬分为基本工资和计时工资两部分，基本工资约占50%。除了研发部经理，

所有员工的基本工资均相同。该公司将员工的研发工资和现场技术工资分开