企业管理人员的绩效考评体系构建研究

企业管理人员的绩效考评体系构建研究【摘要】绩效考评是晋升和培训工作的依据，通过定期考评，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效考评为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。本文首先阐明了绩效考评的作用和原则，通过对绩效考评影响因素的分析，罗列出适用于管理人员的绩效考评内容，研究如何制定企业管理人员考评体系的构建，最终得出真正使用于企业管理人员的绩效考评体系。【关键字】管理人员；绩效考评；体系构建引言绩效管理是管理者对员工在企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考察和评估，同时和员工就所要实现的目标互相沟通、达成共识的一种正式的系统化行为。作为人力资源管理最重要的活动之一，绩效管理对于提高企业人力资源管理水平至关重要，它是企业实行正确认识决策的前提和依据。作为一种有效的管理行为，绩效考评是总贯穿于企业管理工作的全过程，在人力资源管理实务中处于核心地位的，譬如招聘配置、培训配置、培训开发、薪酬福利、职业发展、干部选拔等都离不开绩效考评。如此，企业建立一套行之有效的绩效考评体系就显得尤为重要。绩效考评的作用和原则绩效考评作为现代人力资源管理中的一个重要手段，不但可以为奖惩、晋升、培训、聘雇等多种人力资源管理决策提供重要的信息依据，还能通过与组织的目标、员工的职业发展、企业的培训、培养等进行有机的结合，运用科学、系统、公正、公平的考核手段，真实的反映员工的工作业绩，并避免绩效评估的负面影响；并将考评结果对被考评人进行结果反馈，以达到绩效考评的核心目的：改善绩效。美国组织行为学家约翰·伊凡维斯其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的：为工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息；为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；组织对员工的绩效考评的反馈；了解员工和团队的培训和教育的需要；对培训和员工职业生涯规划效果的评估；对员工的薪酬决策提供依据；对员工和团队做出的贡献做出评估；对招聘选择和工作分配的决策进行评估。绩效考评应遵循以下几个原则：1公平、公正原则。主要是指绩效考评的结果不受个人特质（包括考评者与被考评者）的影响而产生差别待遇的不公平现象。公开、透明原则。主要是指在进行绩效考评时，应最大限度地减少考评过程的神秘感，加强考评者和被考评者双方对考评过程的认知。制度化原则。员工的绩效考评不仅是对员工过去的绩效做出评定，更是对他们未来的绩效做出的一种预测。因此，员工的绩效考评必须定期定时的进行，评估前、中、后要做什么必须形成规范。只有将绩效考评制度化，关公的潜能才能被全面的了解，问题才能及时的被发现，组织才能持续健康的发展。弹性原则。绩效考评要保持适当的弹性，适当根据企业外部环境、组织内部环境以及员工自身状况进行评估标准的调整。可行性原则。绩效考评的可行性原则是指绩效考评方案的制定所涉及的各个要素要为参与考评各方所处的客观环境所允许。影响绩效考评的因素考评人的因素。考评人对于考评结果的准确性有着直接的影响。首先，考评人的品德是影响考评公正的主要原因；其次，考评人的素质以及能力对考评的有效性又直接影响；第三，考评人的健康心理因素的影响会对被考评者产生晕轮效应或近因误差。被考评人的因素。在大多数企业的实际绩效考评操作中表现为“重使用，轻开发”，忽略了战略性的人力资源开发，导致被考评者对绩效考评漠不关心，甚至误解考评目的，在考评中采取不服从或不合作态度。企业环境因素。在企业的不同阶段、不同的企业领导者对考评的实施有着较大的影响。领导者在企业较小或是发展阶段一般倾向于一种简单的绩效考评模式，或者说没有具体考评，只是根据平时的某些关键事件和个人印象感觉来进行评断，没有专门的机构或部门来执行考评工作；随着企业的发展，规模的扩大，人员的增加，企业内部制度的逐步建立健全，企业的高层就不可能对每一个员工的工作情况进行全面了解，且随着组织结构的变化，管理层次的增加，就必须设立专门的部门进行考评；因此，企业决策层在企业不同发展阶段，对于绩效考评的重视程度不同也是影响绩效考评实施的因素。考评结果的应用目的。作为管理工具，绩效考评的结果会应用于多种目的，不同的应用应在考评体系设计和方法选择中有所区别。绩效考评的内容、绩效评估内容的分类1、徳、能、勤、绩。2、重要任务、日常工作、工作态度。3、任务绩效和周边绩效。有效地绩效考核制度的内容1、全面性与完整性。考核项目必须包括影响工作绩效的各个方面。2、相关性与有效性。考核的内容必须与工作有关，以保障考绩的必要效果。3、明确性与具体性。就考核标准而言，如果标准含混不明、抽象深奥，便无法使用。4、可操作性与精确性。这是上一要求的自然延伸，考绩标准必须尽量可以直接操作，即可进行测量，同时还应尽可能予以量化，即是可定量的测定。5、原则一致性与可靠性。考绩标准是适用于一切同类型员工，即一视同仁，不能区别对待或经常变动，致使考绩结果的横向与纵向可比性降低或丧失，不能达到必要的可信度。6、公正性与客观性。考绩标准制定要听取员工意见，条件允许时可吸收员工代表参加制定过程。标准和程序向员工交底，考绩结果向员工反馈。企业管理人员的绩效考评的特点企业管理人员的绩效考评小同于普通员工的绩效考评，企业管理人员的工作是具有双重性的，他们既是执行者又是管理者，怎样将工作绩效合理区分，有效量化并公正考核，在具体的操作中是有比较困难的。尤其是业绩的合理区分．本人认为难度较大：一是从执行角度出发工作绩效的评价，二是从管理角度出发工作的绩效评价，在这一环节上还要进行团队能量汇聚贡献、管理者的个人才能贡献这两部分的比重区分，也正是这两者的合理区分是绩效考评激励企业管理人员、实现自我职业发展、企业择人、组织机构调整、达到企业经营管理目标的决定性要素。目前这一部分在企业的绩效考评管理中是被忽视的。企业管理人员绩效评估内容决策。1、计划能力：针对工作目标做有系统的行动计划，使工作按部就班顺利完成。表现在时间规划。工作优先顺序、进度、方法的安排，工作重点的把握，对情况及变化预先的掌握，与其他工作关联的了解等。2、组织能力：有效地将任务加以整合，并将各种课运用的资源作最合理的分配，以期在损失、混乱、错误不发生的情况下，以最短的时间获得最大的成果。独立判断能力：利用经验、知识、智力，针对事实或意见加以掌握、分析、推论及区别，并依此选择适当的行动。3、问题解决能力:主动发掘问题、分析症结所在，并找出适当方法来妥善解决或处理。例如预测问题的能力、适时发现问题的能力、妥善处理问题的能力。4、创新：思索、创造、评估新方法或新观念的能力，不囿于经验、习惯以及主、客观环境因素，能对特定状况寻求更独特以及更有效的方案的能力。理解和掌握专业知识。具备工作上所需了解的知识及工作上所需具备的技能与技巧，在执行工作时所表现出各方面与工作有关的能力。影响他人。运用情绪引导或价值的激发等影响他人的技巧，让部属对工作更热忱，达成预定的目标；能运用财务和非财务奖励、赞赏的技巧来激励员工。信息收集及传播。收集有关工作进度、成败原因、个体的贡献程度等相关信息，并且汇总使用者的相关需求；检视外在市场的威胁与机会，作适当的整理与分析；明确地指派部署的工作，提供如何完成工作的正确信息，以沟通的方式让部属清楚地知道自己在工作中应该扮演的角色、工作的目标、期限以及对其绩效的期许。人际关系。支持团队工作或团队合作，建立单位或组织成员的认同感；倾听部属的问题或抱怨，能提供建设性的意见。自我管理。遵守商业道德。以身作则，表里如一，遵守承诺，能主动掌握任何自我学习或成长的契机，接受挑战性的新任务指派。企业绩效考评体系的构建收集情报。收集情报指在一次考评至另一次间隔期内观察员工的行为表现或听取组织内其他人观察到的该员工的行为表现。这是绩效考评的基础工作。在收集情报时，其资料来源越多越好，但应慎加选取，以保持其客观性，所以资料应再加分析并以绩效标准修正，以获得较正确的考评效果。设定考评的时间间隔。设定考评的间隔时间对考评实施过程来说，也是必不可少的一环。设定的间隔时间因工作性质而异，应充分讲求科学性，间隔时间不宜太长，也不宜太短。此外，绩效考评的间隔期因考评目的不同也应有所不同。若考评目的是为了更好沟通上下级意图，提高工作效率，那么间隔期应适当短一些；若评估目的是为了人事调动或晋升，则应观察一个相对较长时期内的员工工作绩效，以免为某些员工投机取巧的行为所蒙蔽。若员工的长期工作绩效一贯良好且不断上升，则应考虑给他加薪或升职；若员工的长期工作绩效一贯低下，则应考虑其他人替代其工作岗位。进行具有可操作性的绩效考评。通过制定符合企业实际情况的绩效考评目标，遵循公平、公正、客观的原则，选择适当的考评方式，采用系统的、动态的绩效考评程序，运用合理的绩效考评标准来对绩效进行考评．在考评工作中要注意：考评内容应该选择岗位工作的主要内容进行考评，另外，要注意采用和绩效标准有关的资料，对于那些难以考评的内容也要谨慎处理，认真分析它的可操作性；考评要有一定的时效性，不能将考评期之前或近期的业绩作为整个考核期的绩效进行考评。克服考评中出现的误差。由于各种主观或客观方面的原因，使得绩效考评过程中不可避免地会产生各种各样的误差，影响了绩效考评的公正性与客观性．因此，要采取有效措施减少误差，可采取的措施如下：1、对考评人和被考评人都要进行必要的培训；2、一个考评人不要一次考评太多员工，尽量避免先松后紧或先紧后松；3、对工作中的每个方面都要进行考评，做到全面，而不是片面笼统的考评；4、考评人的观察重点应放在被考评人的工作上，而不是其他无关紧要的方面；5、在考评表上不要使用那些模棱两可，概念界定不清的措辞，以免其他考评人有不同的理解。进行考评反馈，加强沟通。考评之后，对被考评人进行考评意见的反馈是非常有必要的。同时，还必须就考评标准或考评工作同员工进行沟通，然后根据员工的绩效情况进行讨论。反馈的主要形式是面谈，主管人员针对不同的员工，应采用不同的方法帮助其确立不同的发展目标。通过反馈，考评者与被考评者一起协商解决问题，就能够选择确定需改进的方面，帮助员工确定适宜的绩效目标以及实现这些目