问题解决的方法(第一部分：关于问题)

1课程来源课程目标

1、理解、认知问题，培养问题意识；

2、拓宽发现问题的视角，提高发现问题的能力。3.掌握问题解决方法，提高分析问题和解决问题的能力；

2第一部分：关于问题一、什么是问题？差距标准实际水平

狭义：所谓“问题”是指：实际情况(现状）与现有标准或期望（理想状态）之间的差距。

广义：“什么是问题？问题就是事物的矛盾”

-------毛泽东矛盾的特性之一：矛盾具有普遍性，故问题具有普遍性。3二、对问题的认知：在精益化管理企业，没有哪一项工作是不存在问题的！任何一项工作都存有改善的余地！任何一项改进的起点都是发现问题。成长问题是改进的种子!问题是预示发展的良好机遇!没有问题才是最大的问题!问题无处不在；问题无时不有；问题无人不有。“丰田生产方式强在哪儿？初级者认为在于库存少。理解深入到中级之后，就会认为，丰田生产方式包含着让问题表面化（显现出来），提高生产效率，提高产品质量的强制性机制。但是，理解到了高级阶段会怎么看呢？会认为其强处在于让问题表面化并进行解决的不断反复的过程之中，对于没有问题的状况感到不安，开始一门心思地去寻找问题。几万员工，可以说是处于对解决问题上瘾（中毒）的状态，这才是丰田最厉害的地方”。东京大学经济学部教授藤本隆宏4摒弃“有问题是坏事”的意识

不要责怪带来坏消息的人，管理者应该为能够在问题初露端倪的时候找到问题而高兴。问题无大小；问题不会自行消失；总在不断长大。一个长期被忽视的问题可能导致一次危机甚至灾难！最坏的情形是忽略和掩盖问题现状目前的“理想状态”更高的“理想状态”发生型问题・既定的“理想状态”（基准值・目标）和现实的差距差距差距正常解决问题设定型问题・重新设定更高的“理想状态”

（基准值・目标），有意识地

创造出来的差距2种类型的“问题”三、问题的类型：6表面问题潜在原因现象(可感觉，可衡量)一次因(近因)N次因(远因)问题表象直接原因中间原因根本原因 问题结构，可以分解为「现象」、「远因」及「近因」等几个层次，其结构就如冰山一般。四、问题的结构：治标治本处置7每个人都对解决问题负有责任TeamMemberTeamLeaderGroupLeaderMaterialEngineerManagerSectionLeader班组成员班组长工段长各级领导物流工程师主管问题面前，人人平等。遇到问题，不妥协、不退缩，化问题为机会。大胆发现问题，解决问题。主动迎接问题的挑战是全体员工应该有的问题意识。五、谁来解决问题？888Manufacturing

Process

ValidationProduct

Quality

StandardsQuality

System

ManagementIn-Process

Control&VerificationQuality

Feedback/

Feed-forwardStandardized

WorkVisual

ManagementManagement

byTAKTTimeWork-place

OrganizationAndon

ConceptProblem

SolvingEarlyMfg.andDesign

Integration(DFM/DFA)Continuous

Improvement

ProcessLeanDesignofFacilities,Equipment,

ToolingandLayoutBusinessPlanDeploymentTotalProductive

MaintenanceControlled

ExternalTransportationScheduled

Shipping/ReceivingLevelVehicle

OrderSchedulesSupply

ChainManagementInternalPull/DeliverySimple

Process

FlowSmallLot

PackagingTemporary

Material

Storage

FixedPeriod

Ordering

System/OrderPartsHealthand

SafetyPriorityQualifiedPeopleTeamConceptPeople

InvolvementOpen

Communication

ProcessValuesVision/MissionShopFloor

ManagementProblem

Solving问题解决问题解决是精益制造体系的两个轮子之一六、问题解决的重要性“一个企业的核心竞争力，就是其发现和解决问题的能力，而一个员工的能力则在于能否把问题化解掉。”----------松下幸之助

99同一事物有问题意识发现问题进行解决没有问题意识未发现问题问题出现变大、变严重最重要的是人的意识转变。要有强烈的问题的意识，才能发现问题和解决问题.否则，问题即使就在眼前也发现不了。要有一双发现问题的火眼金睛！问题意识=改善意识七、问题解决的基本意识：问题点=改善点=创新点１.明确问题２.分解问题３.设定目标４.把握真因５.制订对策６.贯彻实施对策７.评价结果和过程８.巩固成果具体行动·步骤（八大步骤）ACDP客户至上

经常自问自答“为了什么”

当事者意识

可视化

根据现场和事实判断

彻底地思考和执行

速度·时机

诚实·正直（实事求是）

实现彻底的沟通

全员参与基本意识（十大意识）科学工作方法（科学问题解决）问题解决需要具备十大基本意识：客户至上谁是客户：每天每件事都存在“客户”。为客户做到什么：在为本部门或公司推进工作时，应始终将客户的利益放在第一位。（全心全意、一心一意）不是做了什么，而是做到什么

直接的目的——工作真正的目的是什么目的的目的——目的的贡献关系。不要将当前的手段混淆为目的。当事者意识只有认识到自己是当事者，才能理解自己工作的使命和价值，产生自豪感。才会思考“我想要做什么？”，“我一定要完成任务！”相反:“要我做”是强调责任的结果经常自问自答“为了什么”（没有客户意识，就很难有问题意识）可视化根据现场和事实判断首先是把握事实—亲临现场、自己去看、去听、去感受并确认事实判断是以后的事—摒弃先入为主，不将臆测和事实混淆。彻底地思考和执行将问题用一目了然的方式显现，使之在相关人员之间共享，促进新的发现。再三思考、怀着“决不放弃”的强大意志和坚忍不拔的精神，将工作进行到最后。

速度·时机避免错失做事的良机——迅速对应。如果对策的实施尚需一定时间，可先采取适当措施。严守交货期——客户的信任的基础

诚实·正直（实事求是）诚实地做事——按规则做事，不是敷衍他人。诚意地依赖——为完成使命，诚心诚意请教、依赖他人正直地做人——对自己的行为负起责任。

实现彻底的沟通WHO——所有的客户或相关人员（不能有遗漏）HOWMUCH——想尽一切办法使对方理解、达成共识。

全员参与问题、方法、信息、成果等都属于全员的，个人体现不同的贡献和价值。每个人都可以参与任何事；每件事都需要全员参与集思广益，以达到效果和效率的最大化。工作分工仅是赋予个人的使命不同（担不同的担子）八、发现问题的视角：SAFETY安全ENVIORMENT环境QUALITY质量COST成本RESPONSIVENESS响应

People人员发展DEVELOPMENT发现问题的视角要围绕精益制造的六大目标（SPQRCE)。15八、发现问题的视角：・相互信任、尊重、支持的氛围(士气）如何・员工是否充分发挥技能和才干・团队合作、共同达公司目标・效率是否提升了・经费是否节约了・工时（时间）是否缩短了

‥等Safety

（安全）・有没有发生安全隐患・5S做得好不好・有没有危险的地方‥等PeopleDeveloopment(人员发展)

Cost

（成本）Enviorment（环境）・是否减少了CO2的排放・是否减少了废弃物・有没有对地区的异常、抱怨要解决问题，首先要发现问题，从SPQRCE六方面为视角发现问题。Quality

（质量）・质量不合格是否减少・市场投诉是否减少・有没有发生异常‥等Responsiveness（响应）・交货期、生产量是否按照预期・是否及时响应内外部客户需求・有没有过剩的库存

‥等问题在哪里？16生产一线最接近问题的发生地，通常是工人而不是管理者最先发现问题和缺陷，作为班组长现场监督层，重点在身边问题的发现与改善！序号问题的发现视角改善1存在疑问、困惑的事（不明白的事情、处理不了的事情、不能按计划推进的事情）困惑激发改进2有没有浪费、不合理、不均衡（节省时间和成本）七大浪费3是否出现返工、瑕疵不良？不制造缺陷4对前序的要求和不满？不接受缺陷5是否给客户添麻烦?不传递了缺陷6工作是否快速进行?

一个流生产7是否用少的劳动力得到多的成果？（加班加点）效率8有没有工作费力、单调、困难、的事？人因工程9是否存在士气低落、安全隐患、现场环境差？人、安全、环境10脱离常态的事情异常11存在意见分歧、引起争执的事情1717现场改善(解决问题)的基本思想：打破固有观念；不说不行的理由，寻找可行的方法；不要寻找借口，从质疑现行的作法开始；不要力求完美，50分也好，立即实施；错了马上改善；先从不花钱的改善做起；碰到困境时才会迸出智慧的火花；追求根源，反复五次为什么；十个人的智慧比一个人的智慧高明；改善的机会是无止境的！18问题解决关键在于行动！面对问题必须行动：“行动可能成功，不行动肯定不能成功”！九、解决问题的关键：

“把不可能变成可能”；“把可能变为现实”。

福田人哲学：“坐而论道不如起而行之”行动行动不可能可能可能现实19课堂练习举一个例子，说明你对问题的认识，你认为实际工作中哪些现象是问题？

属于哪一类型的问题

？

期待值？现状？差距所带来的影响：PDCA循环，是管理学中的一个通用模型，最早由美国质量统计控制之父休哈特（WalterA.Shewhart）提出的，由美国质量管理专家戴明（EdwardsDeming）博士改进成为PDCA模式，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程中，所以又称为“戴明环”。它是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，是解决问题的科学方法，问题的解决遵循这一基本方法。十、解决问题的基本方法：基本方法：问题解决常用方法和PDCA纠正和预防措施：(英文缩写CAPA：CorrectiveActionandPreventiveAction）TPK：TOYOTAProcessKai