【Z公司质量管理问题与优化建议分析6300字】

Z公司质量管理问题与完善对策研究目录TOC\o"1-2"\h\u7407Z公司质量管理问题与完善对策研究 112229一、Z公司产品质量管理现状 114614（一）Z公司简介 13477（二）Z公司生产质量管理现状 123795二、Z公司生产质量管理问题及原因分析 328089（一）Z公司生产质量管理问题 320086（二）Z公司生产质量管理问题产生的原因 51025三、Z公司质量管理优化对策 626957（一）优化质量管理部门 616406（二）对设备的运行状态进行有效的管理和跟踪 77776（三）明确运输公司责任 714209（四）优化质量管理流程 731830结论 8一、Z公司产品质量管理现状（一）Z公司简介Z公司成立于1993年5月。隶属于S株式会社，为日本独资企业。公司主要研究开发、设计、生产和销售自产的新型机电元件，精密轴承，三轴以上联动的数控系统及伺服装置，上述产品的零部件、半成品、精冲模、模具标准件，及其技术服务和售后服务；相关生产设备的研究开发、设计；从事非配额许可证管理非专营商品的收购出口业务。（二）Z公司生产质量管理现状在Z公司质量管理核心流程是用来指导具体的质量控制工作。其目的有四点，分别是关注单台缺陷率；执行严格的产品发运前检查，降低在销售商处的质量问题；提倡公司零缺陷的质量文化；确保销售到客户手中产品是合格的。质量管理质量价值体系流程共有五个关键流程和六个支持流程，具体如下：（1）来料检验流程无论是焊接使用的结构件还是用于装配使用的零件都需要在来料时进行检验，因为作为供应商来说其质量把控能力参差不齐，并不能做到100%来料合格，再加上某些零件一旦使用就无法拆除，会给后期的工作带来巨大的负担，因此来料检验是一道必不可少的流程。通常一个工厂每天使用的零件成千上万，而来料检验人员不可能将所有的零件全都检查一遍，这是无法做到也不现实的，这就需要在有限的时间内找到最为关键的缺陷，这里包含关键尺寸、功能、外观等缺陷，检验人员将所有物料分为全检物料、抽检物料、免检物料。全检物料通常为数目不多的在近三个月内多次发生缺陷的物料或者重大关键功能性的物料，抽检物料为数量较多且需要定期检验的物料，而免检物料一般为数量巨大，且对功能性、装配性没有影响或者从未出现过质量问题的物料。检验员每月都将统计本月检验的情况并向上级汇报，作为企业的高层可以实时关注供应商的质量表现，因此，来料检验环节可以说是一个公司的大门，这里承担着20%的缺陷拦截数。（2）过程检验和质量门某些缺陷并不是只有供应商所产生，在制造装配环节往往也会出现大量的缺陷，这就需要在每一道工序生产完成后进行自我检验，在一位或者一组操作工完成一道工序的任务时，可以任命一位经验相对丰富的人员作为自检员，根据这个工序历史出现过的缺陷进行排查，之后填写自检记录单并签名，这样可以建立起完善的质量跟踪机制，让每一位自检员都切实负起责任，防止形同虚设的检验。除自检员外还需要在若干个工序之后建立起“质量门”。质量门的责任是对之前的几个工序进行复检，其检验人员直接由质量部门领导，这样可以减少同部门之间相互包庇的情况，检验人员的选拔可以是从事过此工序的操作人员，这样更加了解关键缺陷和来料的质量问题。这一流程承担拦截大约40%的缺陷，可以说这是整个质量检验环节最为重要的一个流程。（3）发运前检验在装配完之后需要由专门的检验人员对整机进行检验，这里的检验主要包括外观检验、整机测试两项。外观检验主要针对产品的油漆喷涂，装配尺寸间隙等是否合格进行判断。整机测试则是针对整机的功能性部分进行逐一测试和确认，以免到客户手中发现某些功能无法运行。由于此时很多零件已经进行装配，已经无法实现所有的零件检验，这就需要在前端的自检和质量门中切实负起责任来。发运前检验是作为工厂检验环节的最后一道门坎，承担着10%的缺陷识别率，一旦缺陷未被发现并流入到客户手中，造成的影响无法估量，因此发运前检验往往受到各级领导的重视。（4）发运前审核发运前检验已经承担了检验的指责，但是为何要设立发运前审核这样一个环节？其实两者的检验角度不同，发运前检验从工厂的角度出发，着重检验在生产制造方面产生的缺陷。而发运前审核从客户的角度出发，由于机器在出厂后到达经销商处还需要上千公里的路程，这时的机器设置为运输模式，这种模式只能简单行驶，很多系统并没有被激活，而发运前审核则是需要设置一些特定的系统以及纪录机器的初始状态，如果在客户手中出现一些质量问题则可以找到原始的出厂状态，更容易找到根本原因。从组织结构来看，两者也有差别，前者隶属于工厂质量部，而后者直接隶属于市场部，后者更加了解产品在市场上的表现情况。（5）质量反馈说起质量反馈的角色就要从该公司的销售网络谈起，其所销售的产品销售至世界各个角落，为了更好的跟踪各个区域的产品质量，在各个区域设立了若干个质量反馈的角色，其工作内容就是一方面与经销商、客户直接联系，倾听反馈，了解客户的真实想法，另一方面则与设计人员、工厂质量工程师联系，更加迅速的反馈质量缺陷，以推动工厂和设计人员及时做出调整。其所反馈的问题要求工厂或者设计人员在规定时间内做出回应和改进，逾期将上升到管理层，可以说这大大体现了该公司对客户的重视，为其优异的质量口碑打下了坚实的基础。二、Z公司生产质量管理问题及原因分析（一）Z公司生产质量管理问题1、质量管理部门权力分散、职责不清、管理混乱首先，组织结构权力分散，质量管理职能部门权力分散，无法有效调动资源。目前在采购部门所属的只有供应商质量工程师和询价采购员，在质量控制中，供应商质量工程师仅仅负责供应商质量问题的反馈和改进，但仅仅是“亡羊补牢”，在质量管理中可以全程把控的供应商开发工程师并不属于工厂采购部管理，而是属于全球采购部门。其次，职责分工不清质量部门职责不清，导致部门之间相互推诿扯皮。在发运前检验环节，质量部门发现问题后向上游部门反馈，上游部门往往为了避免责任常常说成是焊接问题或者供应商问题，而焊接部门和采购部门又强调自己没有问题，此时质量部门的责任仅仅是发现问题，并没有能力判定到底是哪个部门的质量缺陷，从现实角度来说拆掉所有零件进行全部检验又是不现实的，唯一的办法就是请技术工程师依靠经验判断责任人，这种判断方式并不能准确判断责任部门，为部门之间相互推诿扯皮埋下了伏笔。2、设备老化、超负荷运行设备因素是分析问题的客观因素条件，它是生产合格产品的必要条件。Z公司从事大量的机械板件的焊接、机加工、喷漆、装配等工作，必然需要使用较多的大型机器等设备。由于产量较高，设备老化且经常处于满负荷运行状态，维修保养状态并不及时，导致设备精度下降的质量问题时有发生，且多出线批量问题，造成的后果十分严重。目前设备的保养维护主要有维修员工水平有限，日常设备维修管理不足，缺乏定期保养计划等几个问题。3、运输物料监督缺陷物料因素是指在生产过程中所使用的直接或间接材料，间接材料一般是生产过程中所需要的附属物品，例如焊接的焊丝、气动工具、防护用品等。直接物料是指生产物品所需要的直接材料，如钢板、油漆等。Z公司每月所需物料数以万计，平均每天货车进出工厂约为50~60车/次。但由于运输导致的质量问题高居不下，物流运输是介于供应商与主机厂之间的流程，4、管理流程混乱首先，质量问题的鉴定存在缺陷。质量因素无法准确界定，难以寻求正确支持。在生产一线常常会出现不容易装配或者不好用的情况，作为工人无法准确判断发生的问题是质量问题还是技术问题，默认为是质量问题，向质量工程师求助。其次，返修流程混乱质量问题返修流程混乱,质量缺陷发生之后则需要进行返修，无论是供应商零件还是工厂内自己生产的零件都需要返修的具体流程，这种具体的流程包括返修的时间限制，即要求返修人员在规定时间内必须处理完毕，返修位置，即在规定的返修地点进行返修，返修人员，即返修人员是否有资质等。Z公司拥有着庞大供应商体系，但是随着产量的增长，零部件的需求在2018年有明显的上涨，供应商零部件的质量缺陷也在增长。在2018年1至5月份在公司内部发现的供应商缺陷数据，在公司内发现的供应商缺陷数量呈增长趋势，说明供应商的质量控制水平在下降。缺陷的增长给生产企业造成了较大的来件检验压力，也会间接导致市场上零部件缺陷数量的增长。（二）Z公司生产质量管理问题产生的原因1、质量管理部门内部没有形成科学的管理体系首先，公司的质量管理部门的权力无法集中起来，部门负责人的权力过于分散，由于权力过于分散，又不属于同一领导管理，使得供应商同一质量问题反复出现，作为工厂只能抱怨，供应商开发工程师也仅仅是搪塞补救，并没有真正推动供应商从根本改进问题。而供应商所关心的“优秀供应商”评审权并不在工厂手中，接到质量反馈后往往置若罔闻，因此这种组织结构无法有效调动资源，质量问题得不到根本解决。其次，部门内部的职责缺乏明确而具体的分工，这就导致在出现问题的时候各部门之间会相互推卸责任，质量管理部门虽然已经意识到了这个问题，但是一直没有科学合理的解决措施。2、生产设备没有及时维修与更新公司对于生产设备的管理不够重视，由于生产设备长时间运行且没有设置专门的人员来对设备进行管理与维修，导致生产设备出现的问题无法及时被发现，这也是发生安全事故的一个重要的隐患，这些都是因为没有对于生产设备进行及时维修与更新所造成的。3、对于运输物料缺乏有效的监督通常情况下都是由第三方物流公司进行承包，在运输过程中，无法受到供应商和主机厂质量部门监控，属于质量部门的“真空”地带，只能在来料检验阶段进行检查，但往往无法判断是由运输过程造成缺陷或者由供应商本身制造的缺陷。例如，Z公司某月已明确判定物流运输导致的质量缺陷分析，运输过程中料架的磕碰导致油漆损伤和挤压变形占到了近一半。由于与运输公司没有明确的责任划分和问责措施，为缺陷的造成提供了可能。除运输公司导致的质量缺陷之外，物流部门由于配料不准确导致生产停工也是影响质量和生产效率的重要方面。相似或者相近零件有事从外观上难以分辨，在配料时物料人员有时难以辨认，如电器元件等，只有在最终测试时发现无法实现某些功能而导致返工。4、管理流程不合理首先据统计表明，在生产线反馈的每十件问题中，质量问题只有3件，经过质量工程师的判断属于技术问题，于是工人又向技术工程师寻求帮助，在这种“发现-反馈-再调查-再反馈-处理”的过程中耗费了大量的时间和精力，反之亦然，明明是质量问题而先反馈给技术工程师也经常发生，这种反馈的流程难以在正确的时间找到正确的负责人，降低了生产效率。其次，目前该公司现场返修流畅较为混乱，无有效的返修流程作为指导。常常导致返修现场污染、人员安全等问题。最后，Z公司虽然有着庞大的供应商体系，但是对于供应商提供的零部件缺乏质量监督，导致零部件的质量参差不齐，最终因为零部件的问题而影响整体的经济效益。三、Z公司质量管理优化对策（一）优化质量管理部门1、采用末位淘汰制优化采购供应商开发工程师的主要工作便是负责一个工厂若干家供应商产品的开发、供货、质量和成本等，供应商一般在各方面生产能力达到基本要求后就近供货，换言之，供应商发展工程仅仅为一家工厂服务，这就为其隶属关系由全球采购部门转移到工厂采购部门提供了可能，转变之后，其相应的工程师直接由工厂采购部领导，相关信息可以更加准确、快速的反馈，战略目标更加一致，同时所对应的供应商质量指标与供应商开发工程师绩效相挂钩，采用末位淘汰制，即如果供应商连续两年在各项评比中尤其是质量缺陷最多，则开发工程师将调离该岗位。也可以采用供应商轮流负责制，每三年进行相关工程师的轮换，破除工程师与供应商之间的固定模式。2、在技术生产部门成立临时问题小组针对较为复杂或者严重的质量问题时，质量部难以短期内迅速判断责任人，在技术部门和生产部门成立临时问题小组，当出现质量问题时快速相应，通过专业的技术角度判断责任区域，小组成员一般由经验丰富的技术和生产专家组成，判断无误后，缺陷责任部门或人员需制作汇报材料在部长级会议上汇报。（二）对设备的运行状态进行有效的管理和跟踪Z公司作为工程机械重型制造行业高度依赖大型设备，其是否能够良好的运行直接影响着工厂的生产效率，因此Z公司必须对设备的运行状态进行有效的管理和跟踪，针对设备管理中的不足制定如下策略：（1）在设备采购和调试阶段，务必对设备的保养、操作、检测人员进行系统理论认证，通过认证的人员方可进行上机操作，以保证设备的良好运行；（2）针对关键设备要求工厂维修部门定期巡检、保养，建立关键设备数据库，记录设备需要保养和维修的时间节点，防止设备保养遗漏和带兵操作；（3）针对很多设备已经损坏或者无法实施作业的设备进行统一排查，符合报废标准的一律报废，可以继续维修使用的需进行设备检验合格备案。（三）明确运输公司责任第三方运输公司长期忽视运输过程中零部件磕碰、划伤的问题，需要与供应商、运输公司、工厂签订三方补充协议，专门针对物料的保护进行约束，明确运输公司责任，如果在运输过程中导致零件的损坏，运输公司需要相应的赔偿，如果一年之内同一家公司多次发生，则应考虑接触运输合同。同时，在零部件的包装设计上也应充分考虑运输过程中的可能因素，在供应商端和主机厂端考虑增加一部分投资用于包装的优化，使运输过程中产生的缺陷降到最低。（四）优化质量管理流程1、完善供应商选择和评价制度由于Z公司在供应商选择和评价制度欠缺的问题，使得工厂零部件产品质量难以保障，影响了产品在市场上的竞争力。在供应商的选择上务必收集完整的技术资料，需要供应商开发工程师、供应商质量工程师、询价采购员、工厂质量部、研发设计等共同对供应商现场考核。对该供应商的生产管理、控制计划、物料仓库管理、仪器量具等进行审核和备案，作为今后供应商质量跟踪的原始依据。2、供应商分类评价制度优化Z公司的供应商广泛分布于国际知名大企业到小、微型企业，为了更好的管理供应商，可以将供应商分为A、B、C三类管理，具体如下：A类为关键的零部件，如发动机、泵、阀等供应商，通常为海外国际知名的企业，一般拥有较为完善的质量管理体系，其产品直接影响着Z公司产品的功能和性能且采购周期时间较长，无法进行现场审核，由全球采购部统一管理和