美的集团SAP方案：家电制造行业特点和综合信息化规划

美的空调SAPERP信息化整体规划方案案例介绍-澳柯玛2000年12月29日，公司A股股票在上海证券交易所高科技版块挂牌上市，成为山东省首家通过中科院和科技部认定的高科技上市公司。自创业以来，公司坚持“没有最好，只有更好”的企业信念，秉承“推动行业进步，谋求合作共赢”的经营宗旨，创新发展，努力拼搏，成为行业领域的佼佼者。

公司下辖事业部、电动车事业部、商务公司、进出口公司、太阳能公司、商用设备公司等19家子公司，拥有员工4000多人。公司经营的主要产业有制冷、电动车、小等，具有年产冷柜300万台、冰箱100万台、电动车100万辆、小300万台的生产能力，拥有世界上最大的无氟冰柜生产基地，公司是世界上重要的冷链供应商。1995年，澳柯玛被第50届世界统计大会、国家技术进步评价中心认定为"中国电冰柜大王"，冷柜产品已连续14年稳居行业国内销量第一。澳柯玛总体实施路线图(2009-2011)2009.04SAPERP一期制造业务板块澳柯玛股份有限公司2010.01实施模块：SD/MM/PP/FI/CO2010.02SAPERP二期营销业务板块青岛澳柯玛商务公司青岛澳柯玛销售公司2011.01实施模块：SD/MM/FI/CO/WEB青岛澳柯玛商用电器公司青岛澳柯玛进出口有限公司SAPERP三期小业务青岛澳柯玛生活电器有限公司2011.05实施模块：SD/MM/FI/CO/WEB2011.012011.04SAPERP四期洗衣机业务澳柯玛洗衣机有限公司2011.10实施模块：SD/MM/FI/CO/WEB2011.04SAPERP五期供应链深化/SRM澳柯玛股份有限公司2011.10实施模块：SRM/MM澳洋物资有限公司2011.04SAPERP六期BI澳柯玛股份有限公司2011.10实施模块：BW澳洋物资有限公司青岛澳柯玛销售公司青岛澳柯玛商用电器公司下属公司……2010.01国内销售公司推广应用临沂销售公司2010.12实施模块：SD/MM/FI/O/WEB沈阳销售公司济南销售公司潍坊销售公司……….澳柯玛团队与共同实施澳柯玛团队实施主导实施澳通公司澳洋物资公司2011.10SAPERP七期商用机器项目2012.03实施模块：SD/MM/FI/CO青岛澳柯玛商用电器公司下属公司……澳柯玛总体实施路线图（2012-2014）2014.1-，现在SAPERP十四期销售板块销售公司及分支机构实施模块：CRM，费用管控2013.12，2014.07SAPERP十三期整合项目集团公司事业部拆分实施模块：SD/MM/FI/CO2012.04SAPERP九期集团财务项目2012.09实施模块：FI2012.09SAPERP十一期驻外基地推广2012.07实施模块：SD/MM/FI/COSAPERP十期超低温设备青岛澳柯玛超低温设备有限公司2012.08实施模块：SD/MM/PP/FI/CO2013.042013.07，2014.02SAPERP十二期上游配件生产青岛澳洋公司实施模块：SD/MM/FI/CO澳柯玛股份有限公司澳洋物资有限公司青岛澳柯玛销售公司青岛澳柯玛商用电器公司下属公司……河南澳柯玛电器有限公司澳柯玛团队与共同实施澳柯玛团队实施主导实施2012.04SAPERP八期获利分析优化项目2013.12实施模块：FI/CO澳柯玛股份有限公司下属公司……2014.05-，2014.07SAPERP十五期OEM板块OEM供应商实施模块：SRM，供应商管理澳柯玛总体实施路线图（2014-现在）2019.02，现在青岛澳柯玛全屋家居有限公司实施模块：SD/MM/FI/CO/PPHybris2015.042015.062017.112016.03实施模块：SD/MM/FI/CO/PP澳柯玛股份有限公司2016.08实施模块：SD/MM/PP/FI/CO2018.012018.05，2018.10青岛澳柯玛超低温有限公司实施模块：SD/MM/FI/CO/PP青岛澳柯玛超低温新公司澳柯玛冷链设备制造工厂澳柯玛团队与共同实施澳柯玛团队实施主导实施2014.122015.03实施模块：BASIS澳柯玛股份有限公司下属公司……实施模块：SD/MM/PP/FI/CO澳柯玛股份疫苗公司青岛澳柯玛制冷发展公司青岛澳洋塑料制品公司澳柯玛冷链设备销售公司青岛澳柯玛洁净科技有限公司SAPERP二十一期智能家居项目SAPERP十七期超低温新公司项目SAPERP十九期冷链设备推广项目SAPERP十八期优化&报表项目SAPERP二十期超低温工厂迁移项目SAPERP十六期系统迁移项目案例介绍-格兰仕格兰仕集团是一家世界级综合性白色品牌企业。自1978年创立至今，格兰仕由一个7人创业的乡镇小厂发展成为拥有近5万名员工的跨国白色集团，是中国业最具影响力的龙头企业之一。格兰仕过去30多年的创新发展历程，是改革开放成功推进的一个企业标签：在第一个10年里，格兰仕荒滩创业，创出了一个过亿元的轻纺工业区；在第二个10年里，格兰仕从轻纺业转入微波炉业，是中国首批转制成功、建立现代企业制度的乡镇企业之一，并迅猛赢得微波炉产销“世界冠军”；在第三个10年里，格兰仕开始打造一个以微波炉、空调、冰箱、洗衣机、生活电器、厨房电器为核心的跨国白色集团。百届广交会期间，国家商务部网站公布的一份针对“中国制造企业品牌知名度”的调查报告中，格兰仕品牌在外商最喜欢的中国品牌中名列第一。格兰仕总体实施路线图(2006-2011)

2006.04SAPERP一期空调制造业务中山家用空调2007.01实施模块：SD/MM/PP/FI/CO/QM2007.03销售公司

二期国内销售公司格兰仕空调销售公司格兰仕微波炉销售公司2008.02实施模块：MAS格兰仕生活电器销售公司全国各销售子公司SAPERP三期微波炉制造业务顺德格兰仕微波炉有限公司2008.02实施模块：SD/MM/FI/CO/PP/QM2008.052009.7SAPERP四期生活电器制造中山生活电器有限公司2010.3实施模块：SD/MM/FI/CO/QM2010.04SAPERP五期冰洗制造中山冰洗事业部2010.09实施模块：SD/MM/FI/CO/QM格兰仕团队与共同实施格兰仕团队实施主导实施2010.10SAPERP六期集团财务格兰仕集团下属公司2011.05实施模块：FI案例介绍-日出东方

日出东方是全球领先的太阳能热利用领导者，是太阳能热能、空气能复合利用的专业技术及服务供应商。作为中国环保事业合作伙伴、中国太阳能光热第一股（股票代码：603366）、中国驰名商标，十余年来，日出东方一直致力于太阳能等新能源应用产品的技术研究、生产制造、市场推广，目前日出东方已为全球100多个国家及地区提供太阳能热水系统解决方案，全球销量遥遥领先。拥有太阳雨、四季沐歌2大全国知名品牌。专业从事太阳能等新能源应用产品技术研究、生产制造和市场推广的高新技术企业，产品远销100多国家。日出东方总体实施路线图（2011~2015）

金税接口

条码系统

实施范围ERP（SD/MM/PP/FI/CO)PDM2011.052012.03-2012.12SAPERP二期SAPERP一期SAPERPBI项目日出东方太阳能股份有限公司北京四季沐歌太阳能技术集团有限公司江苏四季沐歌太阳能有限公司四季沐歌(连云港)太阳能有限公司江苏省太阳能研究所有限公司山东太阳雨太阳能有限公司四季沐歌（洛阳）太阳能有限公司日出东方集团及下属公司2012.012012.122014.082011.05-2012.022013.03-2013.07太阳雨太阳能有限公司连云港太阳雨贸易有限公司日出东方与共同实施日出东方团队实施主导实施SAPERP三期广东日出东方空气能有限公司SAPCRM，PM项目日出东方集团销售公司连云港基地2014.06目录助力信息化建设的科学实施方法4Why

SAP5ERP项目的关键方案建议3我们对行业的理解及业务需求理解2公司简介及案例介绍1是中国技术类消费品市场增长的推动力数据来源于GFK同时行业增长进一步放缓，竞争趋于激烈在线渠道是市场增长的推手企业信息化，数字化转型越来越重要行业特点总结强调成本管理与成本控制，多采用定额法进行成本计算与控制，强化管理、降低耗费生产与销售职能分离,销售渠道和方式多样化、体系化，销售业务种类较多产品系列化、多元化，注重技术创新，产品更新换代快，强调产品的序列号管理各种促销方法和价格政策，价格的制订具有地域性，企业对价格、折扣、营销组织管理控制严格,实行客户信用额度控制，同时为促进销售，也会有灵活的折让政策存货品种多，数量大并且变化快，材料核算复杂,库存管理任务繁重设立区域性维修服务机构，强调售后服务和跟踪行业特点总结企业管理面临的挑战12354低成本、快速订单交付协同、精益供应链计划与生产协同、高效供应商协作精细、主动财务业务风险控制灵活、多模式集团管控提升领域业务现状提升建议基础数据管理销售管理基础管理销售管理财务管理仓储管理采购管理计划管理生产管理质量管理计划管理物料属性缺失，无法按照物料维度进行统计分析及财务核算业务上存在商务BOM及生产BOM，但是目前没有严格进行管理；ERP未维护工艺路线及工时数据，电子表维护工时，数据比较分散、不集成；借助目前总部对主数据管理进行规范梳理，结合SAP物料主数据管理功能，打造统一高效的数据管理平台多版本、多用途的BOM管理，可根据实际生产情况选择不同版本BOM；基于生产管理及成本核算需在在ERP中维护工艺路线，分不同类型可维护报价工时以及标准工时；需求来源众多，有销售预测、销售订单、库存备货等；生产齐套工作量大且效率较低，MRP运行速度慢，需要手工匹配库存与在制品生成采购需求；计划的协同性较差，生产计划的变更不能及时进行响应与调整；针对不同需求来源制定不同的计划策略，并整合到一个生产计划流程中；从销售订单库存分配、MRP采购齐套、生产订单缺料核查三个方面保证物料的齐套；建立标准化的计划变更管理流程，以MRP为支撑实现计划的高效协同；预测数据准确性不高；外销目前基本通过人工线下进行选配工作，操作繁琐且业务效率低下，准确性难以保证；针对不同需求来源制定不同的计划策略，用于后续生产采购指导；采用SAP的专门配置器功能，灵活满足业务各类选配需求，提高销售端对客户的相应效率及后端指令下达的高效性；对目前业务运营主要挑战解读提升领域业务现状提升建议基础管理销售管理财务管理仓储管理采购管理计划管理生产管理质量管理采购管理仓储管理系统无法支持批次条码管理，效率低；仓库出货或发料靠人工做先进先出管理；第三方仓库管理的报表；缺少必要的报表支撑业务。未来结合批次条码及WM管理，提升效率、有效期与追溯管理；未来启用批次管理，系统给出批次与货位建议；依据SAP库存数据提供与第三方结算的报表；定制开发多维度报表，如原材料欠料报表、库龄报表等，为决策提供依据目前ERP系统隔离，不方便统一管理；采购模式多，系统支撑有限；现有系统支持供应商考核评估有限；存在寄售、工单外协，系统支撑不足未来统一在SAP系统管理，有利于管理政策的统一支持统谈统签、统谈分签、代采采购业务引入SAP标准的供应商评估，未来集成SRM，健全业务支撑体系引入SAP标准的寄售管理，实现便捷的跨工厂、跨公司外协生产管理生产过程监控困难，只能通过线下沟通的方式了解生产进度；工序委外缺失，无法将工序委外的成本正确的归集；生产齐套信息人工核对，工作量较大；计划成本与实际成本缺乏对比分析（德隆和家用统一采用倒冲方式），无法为成本管理提供意见；以SAP报表支撑的订单状态与生产进度的信息的实时监控；简捷的工序委外操作与规范化标准化的成本归集方式；自动化的生产订单物料可用性检查，实时生成缺料清单；生产订单中计划成本与实际成本的实时对比分析，为生产管理提供指导；对目前业务运营主要挑战解读提升领域业务现状提升建议基础管理销售管理财务管理仓储管理采购管理计划管理生产管理质量管理质量管理财务管理没有按照独立核算主体设置账套，导致财务大量的手工账务处理；没有应收、应付、资产模块，都靠线下台账管理，；没有核算到单个公司的成本，产品成本核算核算较粗；大量的报表手工处理，工作量较大；每月8号之前结完账，月结效率比较低；未来在SAP中每个公司代码设置一个单独的账套，对于公司间交易采用SAP标准的公司间交易解决方案，同时满足核算以及实际管理的要求；未来在SAP中启用应收、应付、资产模块，提升财务会计的管理水平；未来在SAP中建立精准的成本核算体系，厘清物料主数据与BOM。为建立事前预测、事中控制、事后分析的精细化的成本核算；在SAP中实现高度自动化程度的报表体系，减少人为处理的工作量；全面梳理月结相关的业务，结合项目实施过程中梳理的月结步骤。特别是在成本分析与核算上提升工作效率，实现快速月结；质检主数据没有系统管理；检验业务与外围系统集成性差，不方便检验；检验结果数据未能在ERP中进行有效管理分析。引入SAP标准检验体系（检验方案、检验过程、检验计划），有效指导检验；集成OA、图纸管理系统等，提升检验效率和准确性；ERP中展现来料检、完工入库检、过程检结果，可在ERP中分析质检结果。对目前业务运营主要挑战解读我们理解信息化本期总体系统架构协同商务平台（CPC）T逍客供应商协同平台（B2B）SAP

ERP国内营销管理平台（IMS）内销售后服务系统（CSS）速必达物流系统（SPD）制造执行系统（MES）税控平台E直销数字终端E装易修基础网络管理服务器硬件管理信息安全管理数据备份管理视频监控管理视频会议管理基础架构业务系统图纸，ECN产品，BOM，ECN出入库指令库存订单出入库指令出入库结算订单产品，库存客户，订单，开票采购订单，送货通知送货，发票工单开票订单库存库存订单工单集团OA企业微信集团EHR考勤系统一卡通系统消费系统企业门户奥杰ERP销售订单发货单生产评审出库信息我们理解信息化核心诉求

以企业经营目标为导向，梳理优化核心业务流程打造集中的多级计划和产供销协同体系推行标准化基础管理，建立规范化的业务平台标准化财务核算管理，精细化的成本管理建立业务财务一体化平台，提高产品成本竞争力灵活的外围系统集成体系，及时提供分析所需信息目录助力信息化建设的科学实施方法4Why

SAP5ERP项目的关键方案建议3我们对行业的理解及业务需求理解2公司简介及案例介绍1规范统一的主数据管理计划与生产协同管理高效的供应链业务支撑精细化的财务核算管理平台全面的信息化系统集成建立数据管理中心，统一集团编码规则及申请流程

德龙......供应链暖通数据中心各分公司数据维护中心总部数据管理中心（物料/BOM、工艺路线/客户/供应商）编码申请编码申请编码申请编码申请编码申请研发设计申请受理重复性检查创建维护审批分配发布到SAP物料属性维护流程计划属性采购属性质量属性财务属性发布到SAP供应商属性收集流程采购属性财务属性发布到SAP客户属性收集流程销售属性财务属性发布到SAPOASAPTips：数据集中管理，建立集团化数据架构的思想，为多组织结构和不断扩张的业务和数据分析打好基础！支持一键模板导入物料状态维护流程从标准、职能、流程和平台统筹管理企业的数据建立集团统一主数据管理组织负责标准的制定、决策、解释、维护和完善；监督标准的贯彻和实施；日常数据维护审核工作；数据建模；数据新增、修改、删除审批流程；集团级数据生命周期管理；流程规范化、标准化；制定集团级数据标准主数据标准、元数据标准；合理、完整、统一的编码规则；构建集团管理基础平台落实流程；固化标准；集中多样的管理方式；多系统同步共享；保证数据的一致性、实时性；标准化组织标准化流程标准化规范数据清理系统平台支持主数据标准化体系按标准清理出黄金数据清理冗余数据；补充整合形成一致、准确的主数据；为系统落地提供数据支持；结合目前集团主数据咨询项目成果，对主数据进行梳理和制定集团标准化流程成立数据小组优化与推进的数据整合数据是任何信息系统的基础，一套科学、统一、规范的数据体系是保证未来信息系统发挥作用的根本。建立数据规范收集基础数据整理基础数据检验基础数据持续改进优化成立数据小组物料、物料清单、工艺路线、设计变更、供应商、客户、资产……三分软件七分实施十二分数据建立设计与供应链一体化，统一技术基础数据SAPECC主数据管理平台CPC接口PPPPPP物料物料组M-BOM工程变更数据校验数据补充传输状态工程变更ECNM-BOM工艺路线维护E-BOMM-BOMECN生产信息物料清单MM物料MM物料组单位工作中心工时维护物料组单位数据发布ERP-主数据管理系统的基本集成总体思路CPC平台不管理工艺路线，工艺路线直接在ERP中管理物料物料组基础信息同步生产码和销售码管理一销售码对应多生产码，一生产码对应一个BOM销售订单和销售预测使用销售码，计划和生产使用生产码产品入库后将生产码转成销售码123合理性编码结构要与分类体系相适应，即由合理的分类体系相应地设计出合理的编码。简洁性、可用性为了便于实际业务工作，编码应尽可能的简洁易懂，方便记忆和录入。通用性同一编码原则应能涵盖大多数物料，新增加的品种也能够适应。稳定性编码工作是建立管理信息系统的一项基础工作，在信息系统中编码的影响面很大，因此编码规则设计应该慎重，一经批准实施，必须严格执行，不能轻易修改。BOM升级对客户开票使用什么组件消耗在库库存不同组件并行生产临时切换消耗在途采购定义产品编码1、涉及到原材料变化的，分开编码；2、因规格，文案造成的不同建议分开编码3、图案、颜色有较大变化的，建议分开编码，4、字体格式，大小等建议不分开编码，通过批次体现物料有效期管理已过期失效BOM的管理方案ABCD30%70%人工设定比例替代料方案：ABCD优先级1,100%优先级2,0%设定使用优先级ABCD有效期至：2019-4-30有效期从：2019-5-1设定日期，取代物料（自动更新BOM）多版本多用途替代件其他虚拟件BOM物料数量物料供应属性损耗1底架1供应商提供2顶架2自购0.13中架3客户提供物料数量物料供应属性损耗1底架1供应商提供2顶架2自购0.13中架3客户提供批量导入一键复制商务BOM生产BOMBOM展开三种不同的展开方式BOM反查根据子件查找上层或顶层BOM对比对比两个BOM的子件物料、数量、位置号等更改记录查询BOM的修改记录多种类型的SAP-BOM如销售BOM\配置BOM\销售订单BOM\标准BOM\试制BOM应用多版本、多用途、虚拟件、替代件、损耗率设置、位置号等功能为基础数据的优化提供了强大的支撑外销订单选配场景解决方案标准零部件选配非标参数配置通过产品模块化设计形成产品的超级BOM，在超级BOM中包含了所有可能的选项和搭配关系，用户通过进行结构、功能或属性选择，应用相应的约束关系，最终形成符合用户需求的产品组合。

典型的有标准化程度较高的整车、实木家具等。产品结构1选项1选项2结构2选项A选项B互斥可选带出产品结构1选项1结构2选项A选配一般需要专业的设计人员进行非标模型设计和参数约束设计，通过一定参数的输入，根据参数间的约束和计算公式，驱动产生产品完整的参数集合。按照其复杂程度可分为：

小非标：相对比较简单的非标参数表达，例如参数件的尺寸、计算公式、约束条件等，这类非标需求一般在设计图纸中能够包含

大非标：由于非标参数的不同往往涉及到结构、性能的变化，通常需要专业的软件进行支撑。如在机械、自动化行业应用的比较广泛的SolidWorks、PROE、UG等，又比如在家居行业应用比较广泛的造易、2020等专业软件

产品结构1选项1选项2结构2选项A选项B参数输入参数1参数2参数……产品结构1选项1结构2选项A参数1参数……约束约束外销业务属于标准选配外销配置BOM系统实现逻辑图-示例连接特性（类）到可配置产品配置文件按类组合特性类选定恰当特性特性维护产品配置对象物料主记录使用所有可能工序创建“超级”任务清单路线维护使用所有可能组件创建“超级”BOMBOM维护特性类配置文件维护工艺路线工序的相关对象路线维护维护BOM组件的相关对象BOM维护维护指定值的相关对象图7系统实现逻辑图1、有哪些选配条件？2、选配条件有哪些组合？3、可选配的对象是什么？包含了哪些选配条件？4、得到特定产品型需要满足哪些条件？VC主数据示例对象空调类型（例如：窗机、柜机、挂机等）分类压缩机参数、、面板参数及其它参数特性压缩机参数：日立、松下

面板层参数：颜色超级BOM按对象系列设置超级工艺路线按对象系列设置表1空调VC主数据（示例）Op.10Op.20Op.30BC工艺路线BOM组件分配DA工序0010工序0020工序0030工序0040采购申请采购订单供应商加工采购收货生产订单定义工序外协时可同时定义外协检验，加强外协质量控制；

采购收货时自动触发产生检验批；

如同时定义带料管理还可管理发至供应商的原料；收货检验工序数据自动从订单中复制，包括数量、日期、工序号、供应商等将采购申请转换为采购订单依据采购订单打印外协采购订单外协完返回时进行收货，同时将产生对加工商的应付账款自动触发标准工序工序外协组件分配其他工艺路线数量分解将一道工序的工序数量分解成多份触发点报工时输入返修数量则自动创建返修订单并行工序同时进行的两道工序工艺路线的完善，弥补现有空白，为产品成本核算提供数据、为车间的执行提供基础

ECN变更的记录，为未来过程分析、质量追溯、技术积累提供依据

变更记录、原因分析、过程追踪记录：变更原因变更前/变更后变更日期…….目录助力信息化建设的科学实施方法4Why

SAP5ERP项目的关键方案建议3我们对行业的理解及业务需求理解2公司简介及案例介绍1规范统一的主数据管理计划与生产协同管理高效的供应链业务支撑精细化的财务核算管理平台全面的信息化系统集成制造型企业供应链管理三个主要目标节奏Pace协同Collaboration效率

Speed缩短产品交付周期快速响应市场与客户需求运营成本的持续降低与优化充分利用资源把握行业周期的节奏，合理安排计划基于整体价值最优的原则统一考虑供应与产品策略关系生产、采购等工作按一个计划开展工作交付中心之间的协同，共享计划、采购、生产等信息交付与营销、研发、质控等中心的协同，确保共同的目标与客户联合计划，与供应商协同计划，降低供应链的波动性供应链管理三个主要目标提高库存周转率提高订单准时交付率降低供应链运营成本强化和整合计划职能，建立以计划中心为核心的管理体系，强化上下游间的服务承诺订单评审和需求管理主生产计划子生产计划和物料需求计划物料跟催和制造执行计划出货发运新品开发进度跟踪商务部事业部技术部PMC采购部制造部由多部门交叉参与、互相牵制的计划管理模式，转化为单核的集中计划管理模式：计划部为制造部和各车间的唯一客户，计划部可按照产品或工艺特征区分组制造部严格根据计划部下达的生产计划进行执行，除车间执行计划外，不再具备计划职能采购部负责供应商管理、寻源和成本控制等工作，不再参与计划职能计划中心订单评审和需求管理主生产计划子生产计划和物料需求计划物料跟催和制造执行计划出货发运新品开发进度跟踪建立互为客户的沟通机制，强化上游下游之间的服务承诺：下游部门（工序）为上游部门（工序）的客户，上游部门为下游部门的供应商供应商“默认承诺”原则，在“确定周期”内未得到供应商的异常反馈，则视为承诺有效异常反馈代替双向沟通，提高沟通效率，异常发生时，由异常发生部门“主动”发起沟通构建符合行业特色的的计划体系采购申请↓采购订单采购计划主生产计划物料需求计划主生产计划销售计划层采购计划层计划层生产计划层执行层物料需求计划月/季/年预测销售生产执行长期销售预测长期交期期材料长期采购数量＆资金评估生产能力评估销售订单备库需求生产执行离散制造计划订单战略物资长交期物资分解成日周计划BOM预测信息仅供评估及参考主生产计划员日/周生产排产设备产能库存储备有效计划订单发货时效……计划订单计划订单委外申请↓委外订单委外计划协调销售计划、生产计划，并通过物料需求计划MRP运行，形成生产及采购计划；根据产品、半成品的特点以及合同的要求，采用面向订单生产(MTO)、面向库存生产（MTS）等不同模式或不同模式的组合；由生产订单的物料需求形成拉动，指导供应配送，跟踪订单执行，为精益生产奠定基础。销售预测：以预测为基础，通过模拟计划运行产生长交期材料需求，采购通过报表进行评估，下达长交期材料采购订单。生产计划：以销售订单和备货计划做为主计划，建议拆分到周/日，派发至车间执行。采购计划：以主生产计划产生的需求为主，结合相应的预测产生的长交期材料，驱动采购计划。支持内外销对应的多种制造模式以按单生产的非标产品/部件制造模式以备库生产的通用产品/部件制造模式+

内销：MTS关注库存周转，仓储水平，及物流效率之间的协同；关注生产节拍、产能约束之间的衔接；关注产品成本控制和提高利润之间的平衡；关注订单交付及回款；关注与供应商之间的交互与协同；关注市场预测与计划之间的协同。关注设计、计划、生产及采购之间的协同；关注需求的变更，对下游采购、生产带来的影响；关注非标件生产过程和质量的追溯；关注急单、插单对计划排产的影响；关注核心部件的采购和生产。

外销：MTO实现方式：结合系统灵活的策略应用，依据产品特点合理设置按库、按单生产策略建立多种计划模式：灵活丰富的计划策略应对不同计划模式建立多种计划模式：灵活丰富的计划策略应对不同计划模式计划策略策略号码说明业务特点按库存生产10按库存生产净需求计划完全按照预测生产，考虑库存11按库存生产毛需求计划完全按照预测生产，不考虑库存40具有最终装配的计划按照预测生产，客户订单从库存出货，订单具有消耗预测功能52无最终装配的计划按照预测产生下层计划和采购，客户订单触发最终装配生产，销售从库存出货，订单具有消耗预测功能按订单生产20按订单生产计划完全按照销售订单生产、采购，库存按照订单管理50无最终装配的计划产生下层组件计划，不做最终装配，接到客户订单后才触发最终装配生产，成品库存按订单管理60用计划物料执行计划针对产品构成基本相似，区别在于包装等有些许差异，用其中一个产品执行计划在组件层计划70在组件层进行执行计划针对组件层进行计划，装配生产时消耗组件59虚拟装配层执行计划在虚拟物料层执行计划，不会产生虚拟装配，但对下层产生需求依据产品特点合理设置按库、按单生产策略销售预测管理成员企业制定年度预算初稿集团审批并下发文件下发各部门并存档年度预测经销商提报预测区域经理汇总上报滚动预测销售服务部收集整理3个月滚动预测月度订单计划年度预测3+1滚动销售预测指导长线大宗材料采购指导常规物资采购指导车间生产新产品预测市场中心决定新产品试制并发布推广部规划产品市场区域提报新品计划··销售服务部汇总整理新品预测年度活动计划，促销计划，经销商合作计划；在年度计划基础上，按区域/经销商的细分，便于业务员指导对标；新品重要节点数据的及时共享，将新品纳入统一的预测计划体系中来实现内外销销售预测录入和调整，预测参与MRP运算，并与正式订单进行预测冲减，建立预测准确率报表；1)外销预测根据分公司+片区+原型机或订单机进行预测和冲减；2)内预预测根据原型机或订单机进行预测和冲减；销售预售管理N+1月度预测月度作业需求月度采购需求月度能力需求N+2，N+3长期计划长期作业需求长期采购需求长期能力需求月度计划和评估模拟计划和评估生产计划信息系统年/月度沟通会议录入年/月度预测运行模拟MRP评估采购需求评估能力需求评估库存状况评估作业需求系统支持交期评估，降低风险和异常率每月固定时间给出未来3个月预测，第1个月给生产做计划，后2个月做参考，预测的产品粒度分到产品1、3个月的预测都纳入系统进行管理；2、N+1和订单自动冲抵，放在MRP正式区域，N+2，N+3的销售预测版本，做长交期物料采购，整体资金占用，能力模拟；3、通过滚动更新，待评估完成后转化为月度的生产计划。指导长线包材采购经销商提报预测区域经理汇总上报滚动预测销售服务部收集整理3个月滚动预测月度订单计划指导长线包材采购指导常规物资采购指导车间生产销售预测完善方案职能前提系统支持预期效益扩展展望完善思路可预测成品可预测半成品可预测原材料自动结转上期部分执行或尚未执行的合同系统数据记录历史数据提取历史数据分析预测数值建议系统支持不同预测对象和数据分析提高MRP数据输入准确性降低库存水平提高服务水平减少呆滞库存提升响应速度降低库存/提升服务没有完全准确的预测，从无预测到精准预测有个过程；走出第一步，根据不同客户群，产品，寻找突破口，逐步促进预测趋向规范合理；预测像计划一样，是一件值得做的事情有一个集中的来自跨部门的小组来审核和调整预测（如供应链部，市场部，采购部）；跨部门的小组需要对预测达成一致；在不同层面都需要不断评估预测的准确性，例如商超的活动可能会对电商的产生影响，促销的对正常品的影响；不同层面都应明确对预测准确性性所承担的责任；与CRM中的销售机会/线索关联，打通销售预测的制定与审批等环节，通过下单把握度做数据筛选，建立售前项目失标率统计，探索相关促销，新品对正常品预测的关联关系；可以针对产品组/产品大类进行预测，通过计划物料和合同物料的冲减关系处理好预测备货材料和所有材料的关系；按照BOM层级适当下探预测，可以针对半成品进行备库预测，提前备库，梳理BOM结构寻找平衡点；订单预测与销售需求的整合MPS需求计划从销售计划复制从生产计划复制客户需求SOPSD销售订单维护计划独立需求MRP计划订单转换生产订单采购申请采购订单4.销售订单1.订单预测3.生产拉动2.采购推动整机蒸发器部件压缩机冲减预测需求协同以销售预测来驱动生产计划和采购，以销售订单来触发产品出货，在下达销售订单的同时冲减预测：1.销售部门进行销售预测，事业部进行产销平衡会；产品物料策略40。2.使用预测物料创建计划独立需求，运行MPS、MRP，进行采购业务，材料入库。3.根据物料的计划独立需求执行生产，以成品入库。4.创建销售订单并下达后，运行MPS后，进行冲销。原材料...原材料...产品生产计划月度销售预测订单/月度生产/增补计划订单/导入月度/增补计划运行MRP生产任务下达车间生产执行齐套检查运行MRP生产计划类别MRP运行时间点生产计划负责人月度生产计划系统每晚自动运行生产计划员增补计划手工运行生产计划员齐套检查生产计划员在下达生产任务之前，在系统中进行物料齐套检查（成品按生产订单/半成品按工作中心）；因供应商送货延迟导致缺料生产计划员及时反馈给采购部，督促供应商送货；因未下达请购单导致缺料生产计划员及时反馈给物料计划员，下达请购单。生产任务下达公司工单类型生产任务下达人员生产任务下达频率/德龙/暖通成品工单生产计划员天/德龙/暖通半成品工单系统自动下达/ERPERPERPERP评审后的外销、OEM、研发小批量试制采购计划产品生产计划运行MRP请购单下达请购单转采购订单SRM采购执行采购计划流程：请购单下达公司包材类型请购单下达人员下达频率/德龙/暖通外包材物料计划员根据包材请购频率下达/德龙/暖通内包材物料计划员根据包材请购频率下达按照物品分类分配采购员；对于战略和大宗物资，集团请购，重点关注供应商关系维度，质量，服务；对于销售交期和生产周期有冲突的长交期物料采购，注重发展与核心的，有限的供应商的长期稳定关系，在需求转化方面和供应商良性互动；另一方面可以提报预测给供应商实现备货协同；可以及时采购到的，针对各生产基地自有采购物资，自行负责采购请购工作，引入多家供应商相互竞争；采购计划执行过程中，做好对数量的管控（MRP生成PR，PR转PO差异，PO与GR差异，IR与GR差异）；日期管控（请购交期，采购交期，供应商回复日期，实际入库日期）关键资料能力评估与平衡关键资源工作中心关键关键资源判定原则MBOM工艺数据能力负荷评估业务管理措施提供数据支撑，动态调整MPS1、系统外，业务中应辅助以相应的管理措施，对生产性关键资源进行动态维护和管理；2、需确定生产性关键资源的评估原则，系统辅助以能力负荷的相关数据；3、准确的能力负荷评估依赖于各类准确的主数据作为支撑，例如工作中心/工序工时制定；4、外协供应商的产能设置，难点在于供应商的配合度，例如供应商产线产能负荷数据共享方式1：通过SRM系统和供应商进行产能交互，通过在SRM中发布需求计划，根据供应商回复确认数据进行排程；方式2：在没有SRM系统的情况下，以固定周期向供应商通过纸质/电邮方式发送需求计划，以供应商回复确认数据进行排程；外协供应商产能设置销售预测上期结转本期新增需求计划生产计划采购计划供方能力反馈生产能力反馈MRP计划精准&BOM精准净物料需求（2015/05/13）毛物料需求（2015/05/13）客户需求（2015/05/15）BOM5×库存＋在途×2×1=10×5×=8×4×采购订单交货提前期＝3天＝2天=8×4×供应商A2015/05/10生产周期2天供应商C2015/05/11MRP逻辑（物料需求计划）生产制造客户市场零部件制造市场需求波动较大订单确认周期过短紧急订单出现频繁BOM准确度不高变更传递不及时BOM转换出错库存更新出错或不及时库存操作繁琐物料MRP参数不合理加强变更管理通过实际耗用检核并修订定额实施物料分类管理持续优化MRP参数强化管理理念灌输部署现场物流支持系统，提升数据录入操作效率预设系统卡控点销售预测和安全库存缓冲计划变化如何建立准确的MRP运行条件MRP运行条件基础数据准确交期准确物料主数据快速新增流程提前期、批量规则、安全库存等准确BOM数据完整准确销售预测交期销售订单交期生产订单交期采购订单交期建立产销协调会议制度库存准确准确及时出入库严格执行领退料流程定期库存盘点制度基于稳定的数据机构和业务执行前提下的MRP运行结果需求来源不稳定，导致计划变更变更原因生产前生产中发货后设计变更测量错误图纸错误……变更原因设计变更图纸错误解料错误质量问题……变更原因设计变更或图纸错误运输损坏仓库保存损坏质量原因……变更请求获取物料说明单位数量FZ00118mm侧板块4FZ00218mm搁板支1第一版物料说明单位数量FZ00118mm侧板块2FZ00218mm搁板支4第二版物料说明单位数量FZ00218mm侧板块-2FZ00218mm搁板支3过程中变更单比对责任判定直接录入变更单物料需求,优先执行供应过程再次解料，比对后变更原单再次解料，比对后产出变更单，记录物料增减变更处理计划变更触发流程SAP系统具体处理示例数量型日期型数据错误型……按BOM查询按负责人查询系统外加强对计划变动流程的协同控制，评估已生成单据对业务的影响。MRP计划在系统内在需求界面中可以看到需求与供给不匹配的情况，系统会给出相应的例外信息。计划的例外信息可以指导计划员对计划调整进行处理。系统已经对例外信息进行了分类整理，计划员可选取最为紧急的例外优先处理。计划变更报表示例查询1：按材料查询查询2：按产品BOM查询计算结果小于零→销售订单需求增加，采购数量不足，判断需要增补采购订单计算结果大于零→销售订单需求减少，采购数量过多，判断需要取消多余订单数量计算结果例外20→销售订单需求取消，采购数量过多，判断需要取消多余订单数量计划异常情况应对措施异常情况采购部门措施生产部门措施销售部门措施来料批量不良(包括客供料物料)成品检验批量不良产能突然大幅减少1.通知供应商紧急换料2.紧急采购3.供应商进厂加工4.对供应商进行降级1.提醒供应商备料1.评估成品采购可行性2.半成品委外采购1.交期评估后挪料2.关键物料设置安全库存3.评估库存改型可行性1.紧急组织返工2.评估库存改型可行性3.紧急加班生产1.紧急招工或采购设备2.安排加班3.工序外协加工4.平时做好库存储备1.同客户协商新交期2.同客户协商分批交付3.向客户推荐其他型号1.同客户协商新交期2.同客户协商分批交付3.向客户推荐其他型号1.同客户协商新交期2.同客户协商分批交付客户突然取消订单客户订单集中剧增1.立即确认采购进度2.取消或减少采购数量1.开发多家供应商2.半成品委外采购3.评估成品采购可行性1.立即确认生产进度2.评估备库存可行性3.在线改型评估4.取消或暂停生产订单1.紧急招工或采购设备2.安排加班3.工序外协加工4.平时做好库存储备1.向客户收取预付金2.降低客户信用额度1.同客户协商新交期2.同客户协商分批交付对于急插单、订单变更引起的计划、采购、生产等一系列变更，如何应对？针对每一种情况，明确好变更处理流程，加强对过程的记录与评审计划体系沟通与考核制度完善沟通机制建立产供销协调机制，定期召开产供销协调会，依据未来一周车间产能负荷情况、成品库存、包材缺料情况等状况适当调整生产计划，平滑生产，保证订单交货及时率；出现计划异常时，及时与上下层相关人员进行沟通协调，做到及时反馈；会议类型会议时间会议主题组织者与会人员月度计划会议每月销售计划发布的时间（每月的26,27日左右）1.确认销售计划的可执行性（组装计划+包材计划+生产工厂级计划）2.销售外部情况与后勤沟通销售部总监总经理，销售部，PMC，生产部，供应部，物流部，总经理助理，周计划会议每周五下午16:30-17:30确认生产计划的可执行性（物料齐套性+生产工厂级计划）生产部总监销售部，生产部，供应部，物流部，总经理助理，计划主管，设备部（主管级）日资源协调会议每天早上9:00-9:30确认生产计划顺利执行（生产线计划）生产部经理PMC，生产部，销售部、供应部，设备部考核机制销售预测的考核销售预测准确率销售计划准确率（考核销售部，销售部确认的生产计划与实际生产计划的比较）销售订单满足率的考核客户的订单满足率（考核销售部门）生产计划的考核

生产计划达成率（考核生产部，生产订单执行结果）库存周转的考核材料库存周转率（考核计划部门）成品库存周转率（考核销售部门）采购订单满足率的考核采购订单及时率（考核采购部门）通过生产订单实现生产过程的可视化，并同成本管理无缝集成订单建议生产订单产生物料可用性检查订单释放/下达打印文档配送/投料生产加工完工确认完工入库订单结算关闭/归档/删除工艺路线BOM生产资源和工具成本

(计划，目标

实际)订单12345678910111.根据生产计划，结合可用库存及生产订单状况，算出生产净需求2.同时，MRP计算原料需求结合客户需求，进行生产订单安排生产订单下达过程中，检视材料可用性状况，利于提前处理缺料主生产计划员确认生产执行并出具相关信息生产调整物料消耗生产成本处理通过生产控制点的设定将可以更好地管理和跟踪生产的进度，包括物料可用性检查、投料、工时确认、收货、在制品及成本核算等，有利于各企业实时掌握各工厂生产动态，加速生产分析和决策，实现生产与财务无缝集成，提供实时的财务成本分析。生产执行过程管理生产计划员月生产计划日常生产计划根据实际生产能力调整，发放到各个车间车间1车间2车间3仓库管理批次，货位领料单领料单领料单投料确定该批次结果，通知仓储完工入库计划到执行全过程状态，成本监控待定批实际投入物料实际消耗资源实际报废物料实际生产状态原料投放加工包装排产结果的显示，明细到生产线的

生产排程工单执行投料完工单据打印根据生产计划、产能、设备等情况进行排程车间投料、资源使用的记录，对于能源资源进行分摊包装单据生成及打印（关联后续条码系统）车间完工统计及控制（按照材料投入量控制产出）

通过月度的生产计划，做周计划，三天生产任务，日计划的计划层次展开推拉式结合，根据原料属性进行归类，计划内，计划外，车间生产领退料模式的梳理通过MES，WMS系统和ERP系统的数据集成，实现工序执行、材料上下架与订单管理的集成对物料编码进行分析归类，利用如梳理销售码和生产码，批次号/序列号，替代物料等精细化管理手段生产执行过程管理第一个月生产计划第二月第三月第四月周计划三天生产任务次天生产任务1.次天的生产任务转化为成品（室内机&室外机），对应到线别/半成品（冷凝器部件&蒸发器部件等）对应到工作中心的生产订单，启用批次管理，批次号与生产订单一致，并下达；2..必须做到用料检查100%齐套，能力利用率100%可用；3.三天内的生产任务转化为生产订单，前提是用料检查100%齐套，极少数情况存在缺料部分，采购部承诺在生产前可以到位，能力不超负荷；4.周计划为将计划订单固定，前提是用料检查100%齐套，极少数情况存在缺料部分，采购部承诺在生产前可以到位，能力不超负荷；5.“1+3”的计划的目的主要用于采购，根据不同的采购提前期进行长、中、短的备货采购；预测计划版本计划订单生产订单订单下达层次更具有体系应用工具更丰富相应检查很直观状态标识越明显物料齐套性检查，基于SAP标准功能实时检查物料的可用性供应链全过程的齐套料检查产品结构示例销售订单库存分配MRP采购齐套生产订单缺料核查库存预测采购计划库存/订单/计划生产订单需求数量生产订单缺料数量常见需求场景：接到客户需求的齐套情况订单下达前的齐套情况生产执行过程的齐套情况生产发料控制方式推式发料工单（车间生产）成品仓原材料仓完工入库推式发料完工入库倒冲线边仓库存物料调拨工单（车间生产）成品仓原材料仓完工入库线边仓发到产线拉式发料产品生产需要的物料不同，其发料方式可能不同价值高或便于库管员计量的，用“推式”发料方法价值低或不便库管员计量的，用“拉式”发料方法螺钉、螺母采用“拉式”的发料方法，压缩机、电机、蒸发器等采用“推式”的发料方法。拉式发料方法的物料发料子库存为车间子库存先从原料仓转移过去；产品工序完工时，自动从车间子库中倒冲相应数量推式发料方法的物料发料子库存为车间库生产时，作业工人通过《领料单》直接在车间库进行领用生产领料退料模式总览业务类型解决方案业务特点适用领域计划内领退料组件中已存在物料计划需求数量发料冲减预留和订单成本相关联退料时可以通过移动原因分类业务，例如：供应商来料不良计划内领料因其常规性，不需重点管控计划内退料，需要重点管控标准消耗,重点管控物料计划外领退料组件中存在/或不存在物料计划外需求数量发料不冲减预留和订单成本相关联领料时可以通过移动原因分类业务，例如：制程造成不良超领计划外领料，需要重点管控异常消耗,重点管控物料反冲领料先从仓库领到线边仓生产消耗报工时自动从线边仓发料到生产订单组件中已存在物料发料冲减预留和订单成本相关联领料数量适中领料数量需要考虑盘装数量领料数量需要考虑料盘数量盘装、桶装，或非重点管控物料成本中心领退料组件中已存在物料组件中不存在物料在组件启信息作用和订单成本无关联可统计各成本中心发生费用可结合预算管理，事前做好预算可结合预算管理，做到事中控制部门领料，费用化订单领退料专项物料专项领退按项目来统计消耗按生产订单管理太细按成本中心管理太粗按专项管理管理适中研发/样机等专项物料边角料纳入系统管控，提高产品成本核算的准确性，强化边角料的管理

FPC连接器AB-C-D...产品结构示例1、提高成品核算准确2、强化边角料现场管控严谨的订单投入产出对比，出具收率和物料平衡报表定制化的生产订单投入产出比率报表，可用于时刻监控、分析生产订单投料差异率、工时差异率和产出差异率订单执行与MES集成规划订单结算

订单建议

订单表头工序组件PRT成本2050100物料耗用创建订单可用性核查下达订单报工确认订单收货资源确认下载到流程层级技术完成单据打印从流程层级上传TOMES：流程订单+订单组件TOERP：耗用TOERP：耗费TOERP：收货TOMES：流程订单在ERP端，生产工艺过程的管理从简，以重大里程碑/关键工序为主；对于没有推行MES的单位，通过对重大里程碑/关键工序在ERP端的关键工序报工实现对进度管理；对于已经推行MES的单位，例如中山工厂，通过MES中，对关键站点的扫描集成数据至ERP中做工序报工主数据和生产订单集成方案ERPMES主数据业务数据物料BOM生产订单下达物料消耗报工产品入库订单关闭初步规划ERP生产主数据的物料和BOM单向向MES传输在ERP中订单下达节点，触发生产订单数量，车间产线，计划开工/完工日期等字段传输；物料消耗、产品入库的业务执行，主要在WMS中，将物料消耗结果数据发送至ERP形成财务凭证；工序执行进度，通过MES中，对关键站点的扫描集成数据至ERP中做工序报工；新品发布、计划业务现状新品销售计划计划确认新品发布业务基本流程系统内流程系统外流程图例：BOM确认及维护新品存在客户指定交期，但新品BOM确认迟缓，计划安排可计划性不强BOM确认进度影响实际生产安排根据供应商交货能力、交货日期确认BOM（存在多种可选的包材）；新品数量多、周期短，BOM的导入工作量大BOM的确认需要多部门协同作业提供产品工艺销售管理品牌管理采购管理计划管理新品技术研发管理BOM维护提供BOM、包材生产管理物控管理生产工单采购订单采购计划新品配方不稳定，经常存在变化新品发布、计划业务改善新品销售计划计划确认新品发布业务基本流程系统内流程系统外流程图例：BOM确认及维护在产供销协调会中，尽早推进多部门协同的新品计划业务尽早推进BOM的确认进度利用供应商平台，增强供应商供货协同固化新品研发、发布的流程，明确各部门的处理职责，以及处理时限提供产品工艺销售管理品牌管理采购管理计划管理新品技术研发管理BOM维护提供BOM、包材生产管理物控管理生产工单采购订单采购计划采用PLM系统管理研发BOM，集成BOM的维护。保证产研协同一致性。系统支撑流程优化流程优化系统支撑流程优化目录助力信息化建设的科学实施方法4Why

SAP5ERP项目的关键方案建议3我们对行业的理解及业务需求理解2公司简介及案例介绍1规范统一的主数据管理计划与生产协同管理高效的供应链业务支撑精细化的财务核算管理平台全面的信息化系统集成SAP采购管理应用框架分析物料成本确定业务需求分析供应市场改善总拥有成本定义寻源策略选择供应商招投标协议谈判实施新供应协议采购需求采购申请货源确定采购订单订单跟踪收货检验物资使用发票校验付款需求管理合同管理供应商管理总成本管理目录管理采购寻源（Sourcing）采购执行（PurchasetoPay）供应商关系管理SRM侧重解决采购目录和策略定义、分析供应市场、选择供应商、招投标、询报价、确定采购协议、分析采购成本和费用、进行供应商评估企业资源管理SAPERP系统侧重管理采购执行的核心过程，从需求到申请、从确定货源到订单下达、从供应商发货到收货验收、从收发票到付款等采取不同的采购供应策略，提升采购计划能力战略性采购战术性采购非生产性采购物资价值驱动通用性物资采购（价值相对较低）产品专用采购

外协安全库存驱动生产计划驱动大宗原材料采购

关键部件根据生产需求领用根据产量拉动配送根据生产计划配送办公用品、劳保用品、服务、资产设备等采购部门需求驱动部门领用费用化在建工程资本化收货验收资本化采购类别采购物资类别采购计划驱动类别常用供应配送方式SAPERP系统将涵盖并优化物资供应的全过程，以采购订单为线索，实现采购业务的全过程管理；针对不同物料的采购提前期、采购特性、价格特性、仓库管理特性、以及车间生产使用特性的不同，进行采购策略的分析，建立合适的采购策略和与之对应的供应配送方式，与供应商形成协同；应构建合适的采购目录，并在实践中逐步优化采购供应策略和方法。全面规范的内外部采购供应管理与物资管理供应商采购计划/采购协议采购订单接收/检验发票/付款供应商录入合格供应商管理多货源比例分配供应商评级供应商考核采购计划批准要求到货时间默认供应商是否允许修改默认价格采购订单批准修改要求重新审批物料采购属性控制是否允许修改默认价格采购员控制不合格收货状态管理不能超量接收要求检验匹配供应商匹配采购订单不能超量开票/付款不能超金额付款超量预警超量比例控制预付款警告统一采购策略统一供应商管理采购中心分子公司统一价格策略统一采购计划货物接收检验入库原料自行采购库存管理退货供应商寄售零星物料采购直发采购统一物料编码大金额订单审批大宗物料采购备品备件/设备采购控制点采购流程业务模式采购模式：选择合适的采购模式、降低采购成本公司1供应源申请购买支付公司2公司3公司1供应源申请购买支付采购中心公司2公司1供应源申请购买支付采购中心公司2公司间开票公司1供应源申请购买支付采购中心公司2公司间开票分散采购统谈分签统谈统签分付－代理采购统谈统签统付非主材采购或者成本较低供应商能力大，覆盖面广供应来源少，成本比重高的瓶颈物资采购模式：针对物资不同特性，明确界定物资的采购管理模式采购管理模式管控特点物料分类物料主数据库存采购申请采购订单收货过账

物料采购1.物料基础数据；2.跟踪采购订单执行情况、下达、收货、发票校验；3.

库存管理，追踪物料所有移动过程。生产类物资（主料、辅料、包材）、备品备件、低值易耗品YYYYYY费用采购1.无物料基础数据，采购物资描述，无库存管理；2.跟踪采购订单执行情况、下达、收货、发票校验；3.按需采购，创建采购申请（PR）时，指定费用承担项目。各种费用性（委外加工费、咨询费、委外维修费）的采购业务NNYYYY资产采购1.无物料基础数据，采购物资描述，无库存管理；2.跟踪采购订单执行情况、下达、收货、发票校验；3.通过固定资产号进行固定资产管理。IT设备、生产设备等纳入固定资产管理的业务NNNYYY费用报销1.采购业务跟踪在系统外管理，直走预算系统报账,灵活处理。办公用品等采购业务NNNNNY采购模式：针对物资不同特性，明确界定物资的采购管理模式购买申请（无编码）创建费用化PO收货（无库存管理）发票校验付款模式4：财务凭证直接费用化购买申请提交费用报销单需求部门执行收货验收财务费用凭证付款采购执行模式1：库存物料采购购买申请（有编码）创建PO收货（有库存管理）发票校验付款采购执行模式2：费用化采购购买申请审批资产主数据维护发票校验付款资产主数据申请模式3：固定资产采购采购订单下达执行收货验收公司间采购业务流程制冷公司间采购订单器审核采购订单创建交货单销售出库采购收货销售开票发票校验公司间采购订单公司间采购订单送货单入库单入库单入库单送货单公司间采购订单公司间采购订单公司间采购器制冷公司间关联交易：通过建立公司间采购，实现公司间相互的公司间快速关联交易；通过一张采购订单实现需求传递及收发货操作，并同时完成发票校验。供应链：关联交易业务处理与监控平台－实例方案：关联公司销售过账平台，达到物流账务处理同步发货过账平台：根据过账后的关联公司交货单号过账关联公司采购订单以及对最终经销商的销售订单交货单号创建和过账可以将已过帐单据和未过账单据分开显示关联公司基本信息：最终经销商、关联销售订单、交货单号关联公司采购订单收货对外部客户交货单创建外部客户销售订单交货过账最终对外部客户销售出库单打印点击采购价格管理：严谨的多层面采购订单价格管控，降低采购成本供应商报价(招标部门)采购报价单采购询价(招标部门)采购询价单报价比较(招标部门)采购报价比较单询价制度(类型)采购合同(采购部门)采购合同采购价目表(采购部门)采购价目表报价比较采购合同价目表采购订单采购订单(采购部门)采购订单采购申请(采购部门)采购申请价格策略SRM询报价业务在系统体现，货比三家最终确定供应商的同时，对价格进行管控。采购价目表可自动带到采购订单，并能实现阶梯价格、折扣及返利。采购配额管理：实现多货源的供应商管理当出现一颗物料编码、多家供应商可供货的情况。采购开发员完成供应商考核后，将会根据考评的结果调整各供应商的供货份额分配比例。注意，这里的供应商份额，是指代理商即结算对象的份额，而不是原始制造商的份额。对于多个供应商可供货的物料，需根据考核后确定的最新分配比例，维护系统配额。MRP计算过程中，会基于一段时间范围内的各供应商的历史入库数量，自动考虑供应配额，对应供应商拆分采购计划单。采购员可以据此下单并联系供应商。材料1供应商1供应商2供应商3供应商3供应商4供应商5供应商4材料2材料360%20%20%60%40%50%50%采购审批管理：灵活多级的采购审批，并可与OA系统无缝集成采购申请请购单审批创建合同部门申请计划生成创建采购订单合同审批库存管理流程采购订单审批üüü采购流程追踪：清晰的采购执行跟踪监控报表系统采购申请号跟踪MRP自动跑的采购申请手工采购申请采购订单号跟踪采购员只能根据采购计划（即采购申请）转为采购订单采购订单收货跟踪仓库收货与采购订单关联，跟踪采购订单的已交货数、未交货数采购发票校验供应商的开票也与采购订单进行关联，跟踪采购订单的未开票情况、钢材供应商、钣金供应商三方委外采购业务开始MRP产生钣金采购需求，创建钣金PO010结束物料主数据/BOM/采购信息记录030钢材供应商钣金供应商创建钢材PO050确认PO，并反馈钢材缺缺料明细020B2B确认PO并创建钢材送货单060B2B收到钢材并代收入库，通知审核070B2B触发ERP端对钢材PO的收货入库及外发080创建钣金件送货单090B2B钣金件收货入库，钢材按BOM定额消耗100发票对账及校验110运行MRP产生钢材PR040方案关键点说明：物料主数据MRP可自动运行出外协加工采购的需求BOM搭建，下达外协采购订单时将钢材作为组件，必要时可根据业务修改采购订单上BOM不需要设置专门发往供应商库存的库区，系统有特殊的标志来区分供应商库存及专门的报表查询钢材在钣金供应商处的库存供应商未使用的钢材可以退回仓库；如有超发，按单超发后到供应商库存，然后在SAP的后续调整中，消耗超发的物资，作为对供应商超发扣款的依据BOM&账务同步&定期对账（损耗）、电子料供应商、电控供应商三方委外采购业开始MRP产生电控料采购需求，创建电控料PO010结束物料主数据/BOM/采购信息记录030电子料供应商电控供应商创建电子料PO050确认PO020B2B确认PO并创建电子料送货单060B2B收到电子料并代收入库，通知审核070B2B电子料返回，收货入库及外发080创建电控件送货单090B2B钣金件收货入库，钢材按BOM定额消耗100发票对账及校验110运行MRP产生电子料PR040送货至YN采购送货管理业务开始SAPERP供应商协同平台（B2B）创建采购订单接收采购订单确认采购订单订单接收协同查看供应商确认信息可部分确认，可拒绝在订单中可查询开始创建发票发票校验协同生成发票根据供应商协同中的发票信息生成MM发票供应商可根据订单、收货来创建发票送货计划协同提交供应商送货计划接收送货计划确认送货计划可部分确认，可拒绝开始创建ASN生成内向交货根据内向交货收货交货计划协同收货信息在订单中可查询根据订单或交货计划创建运行MRPJIT叫料管理总体方案：ERP与供应商协同（B2B）结合MES精益化管理JIT（Just

In

Time，准时制）核心目标是将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到，在保证满足生产需求的同时，将库存降到最低。与供应商协同结合MES精益化管理的JIT拉动中，可以高度整合供方产能、车间生产、仓储库存、品证质检、供方配送等信息，精准计算拉动需求、严格把控供货质量、合理安排供方到货，确保车间生产高效稳定、供应链库存最低化，实现供应链前端的高效协同。JIT叫料管理特点JIT拉动系统根据车间订单生产顺序、生产时间整理各订单原材料投料需求，每次根据供应链库容值（即供应链中物料储备容量）限制需求，将库存、在途物料应对至各订单需求后，确定各订单原材料采购需求、采购顺序、采购时间，实现按单生产、按单供应、按单采购。采购员登录系统即可查看短期生产计划、库存在途情况、以及当前采购需求。JIT拉动系统可根据生产需求自动生成小时级别的采购订单，推动供应商小时级别送货，其多频次、小批量的货物配送，能灵活准确应对小批量多品证混合生产企业多变性的需求，大幅度降低库存量、实现物料高效周转。供应商登录系统可快速查看采购订单、发货后能将配送信状态实时反馈给采购员、仓管员。按单生产、按单采购周期性拉动，供应商小时级配送MESMES供应商配送状态实时更新客户案例JIT叫料管理：供应商排产计划员在MES中排定生产计划时，系统可自动拆解上游部品的供方生产计划并反馈给供应商，供应商登陆SRM后可查看生产计划，录入订单完工数据、当前库存数据，实现制造商、供应商双方一同降库存