辽宁大学2020-2021学年第1学期会计学《管理学概论》考试试卷(附标准答案)

辽宁大学2020-2021学年第1学期

《管理学概论》考试试卷（A卷）

考试范围：《管理学概论》；满分：100分；考试时间：120分钟

院/系________一年级专业姓名.学号

题号一二三四总分

得分

注意事项：

1.答题前填写好自己的姓名、班级、考号等信息

2.请将答案正确填写在答题卡上

评卷人得分

一、名词解释（共4题，每题5分，共20分）

1•学习型组织

2.管理科学学派

3.职位设计

4.人力资源管理

评卷人得分

二、简答题（共5题，每题8分，共40分）

1.简述编制预算的步骤。

2.说“组织是一个系统”是何含义？

3.讨论按顾客划分部门的含义与优缺点。

4.确定职位要求时要注意哪些方面？

5.在预算工作中发生目标置换的原因何在？

评卷人得分

三、论述题（共2题，每题12分，共24分）

1.请根据费德勒的权变模型论述领导风格与情景因素的匹配关系，并讨论在领导风格已定

的情况下，根据该模型，可采取哪些措施改善领导绩效？

2.论述行为科学学派的形成及其理论贡献。

评卷人得分

四、案例分析(共1题，每题16分，共16分)

1.案例

1998年8月8日是A集团公司10周年大庆的日子。而此时此刻，关于该公司濒临破产的

说法却已是妇孺皆知。从1989年的年产值4300万元到1993年以13亿元的业绩傲视群

雄，再到1997年的产值降至2亿元和上市股票仅值9分钱，变化之大确实令人扼腕。在此

期间，其管理体制经历四次大的“地震”：1990年董事长L先生“杯酒释兵权”。在保持待遇

不变的情况下，原与其一起闯天下的9位“开国元勋”基本退出高层管理。他们中间没有一

个是大学生。与此同时，一批年青的管理者脱颖而出，挑起了大梁。1991年，企业的发展

更为迅猛。每天从各地汇往总部的现金收入达到三百万，对企业的内部管理提出了更高的

要求。此时，L先生千方百计从国有企业挖来精英人物。他们一来就担任A公司的一级经

理(副总)，掌管了市场部、企管部、财务部、事业发展部等七个重要部门。有效解决了

在快速膨胀过程中的管理问题，并确定A公司“层级结构”管理模式。使A公司的整体工作

风格从“主观发挥”为主转向以控制为主。这种制度使该公司避免了出现根本性的决策失

误。但是在这种相互制衡的行政主导体制下，重要的决策却往往拖而不决。在1995年的澳

门会议上，针对决策效率低下的局面，L先生痛下决心，采取挂职下放的方式，将这些高

层行政主管全部推到基层担任省级分公司副经理。希望他们直接了解市场一线的竞争状

况。与此同时，L先生选择了10余位年轻有为的干部，组建总经理助理室，赋予他们体制

调整的权力。但是由于种种原因，这些措施似乎进行得不是很顺利。1996年，总经理助理

室主任、曾为打下西南地区市场立下大功的Z先生辞职。1997年，L先生聘请美国哈佛大

学MBA毕业生W先生为A公司集团股份公司执行董事和A公司集团有限公司总经理，他

的年薪为140万港元，远远超过原来一级经理的待遇。同时他连炒数位高层管理人员，大

幅度更换中层管理人员，并将原属于公司福利的住房、手机等全部卖给使用者。此外，W

先生虽然来头不小，但因对中文的听、说、写均不熟，与员工的沟通上有不小的障碍，也

从未做过该行业。对于A公司的局面，L先生自然难辞其咎，他深居简出，与社会和员工

处于半隔绝状态。连许多高层人员都说，说服L先生的任何尝试都将是失败的。即使你认

为自己完全掌握了真理，在L先生的雄辩面前，没人能获得成功。

问题：

(1)请根据组织结构变化的权变因素，分析它进行这四次管理变革的必要性。

(2)请运用相应的领导理论分析该公司陷入困境的内部管理原因主要有哪些？

(3)作为一个有过杰出的成绩和非凡个人魅力的企业家，L先生该有哪些应吸取的教训？

请用菲德勒(FredFiedler)所提出的综合的领导权变模型分析之。

(4)通过此例，您的最大感受是什么？

【参考答案】

一、名词解释(共4题，每题5分，共20分)

1.学习型组织是指由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的学习、识别与解决

中，从而使组织形成了持续适应和变革能力的这样一种组织。在学习型组织中，员工们不

断获取和共享新知识，并有意愿将其知识用于制定决策或做好他们的工作。

彼得•圣吉提出了学习型组织的五项修炼技能：①系统思考；②超越自我；③团队学习；④

建立共同愿景；⑤改善心智模式。

学习型组织的必要条件表现在：①削弱物理边界，创造无边界环境；②建立团队。

2.管理科学学派又称数理学派或运筹学派，是泰罗科学管理理论的继续和发展，代表人物

是美国的学者伯法(E.S.Buffa),其代表作为《现代生产管理》。该学派认为，管理就

是制定和运用数学模式与程序的系统，就是用数学符号和公式来表示计划、组织、控制、

决策等合乎逻辑的程序，求出最优的答案，以达到企业的目标。其主导思想是使用先进的

数理方法及管理手段，使生产力得到最为合理的组织，以获得最佳的经济效益，而较少考

虑人的行为因素。

“管理科学”理论的主要特点有：

(1)生产和经营管理各个领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准，即要求行动方

案能以总体的最少消耗获得总体的最大经济效益；

(2)使衡量各项活动效果的标准定量化，并借助于数学模型找出最优的实施方案和描述事

物的现状及发展规律，摒弃单凭经验和直觉确定经营目标与方针的做法；

(3)依靠计算机进行各项管理；

(4)特别强调使用先进的科学理论和管理方法，如系统论、信息论、控制论、运筹学、概

率论等数学方法及数学模型。

3.职位设计就是将若干工作任务组合起来构成一个完整的职位。现实中有些职位是常规性

的、经常重复的，有些则是非常规性的。有些职位要求广泛、多样的技能，另一些只要求

范围狭窄的技能。有些职位规定了非常严格的程序，另一些则具有相当的自由度。总之，

职位因任务组合的方式不同而各异，而这些不同的组合则形成了多种职位设计方案。职位

设计的演化过程：

①按照专业化分工的原则设计职位。20世纪上半叶以前，职位设计是与劳动分工、工作专

业化意义相同的，人们力求将组织中的工作设计得尽可能简单、单纯、易做。

②职位扩大化。这是为了克服由于过度分工而导致的工作范围过于狭窄的弊端而提出的一

种职位设计思想。它主张通过把若干狭窄的活动合并为一项工作的方式来扩大工作的广度

和范围。

③职位轮换。职位轮换是让员工定期地从一项工作更换到另一项工作上去。这样有利于促

进员工技能的多样化，在一定程度上减少了工作的单调和枯燥的感觉。有些企业在中低层

的管理职位上进行定期或不定期的职位轮换，以更好地培养和激励管理人员。

④职位丰富化。职位扩大化是指工作的横向扩展，职位丰富化则是指从纵向上充实和丰富

工作内容，也即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、

挑战性和成就感。职位丰富化设计，就是要将部分管理权限下放给下级人员，使其在一定

程度上自主决定工作的内容、方法和进度等。

⑤工作团队。上述几种方式均是依据个人来进行职位设计的。当职位设计是围绕群体而不

是个人时，就形成了工作团队。近年来，工作团队代表了一种日益盛行的职位设计方案，

越来越多的组织采用这一方式来安排工作以期提高组织的竞争力。工作团队有多种类型，

自主管理工作团队便是其中最具代表性的一种。这种团队享有相当大的自主权，除了安排

工作进度、决定工作方法之外，团队甚至可以自主挑选成员、自主考评工作绩效以及决定

对团队成员的奖惩。

4.人力资源管理是指为实现组织的战略目标，组织利用现代科学技术和管理理论，通过不

断地获得人力资源，对所获得的人力资源的整合、调控及开发，并进行有效地开发和利

用。在组织中，人力资源管理需要处理的管理范畴，可以分为四个部分：①人与事的匹

配。要做到事得其才，人尽其用，有效使用；②人的需求与工作报酬的匹配；③人与人的

协调合作；④工作与工作的协调合作。人力资源管理的基本职能有：①获取。它主要包括

人力资源规划、招聘与录取；②整合。这是使员工之间和睦相处、协调共事、取得群体认

同的过程，是员工和组织、个人认知与组织理念、个人行为与组织规范的同化过程，是人

际协调职能与组织同化职能；③奖酬。它是指为员工对组织所做出的贡献而给予奖酬的过

程，是人力资源管理的激励与凝聚职能，也是人力资源的核心；④调控。这是对员工实施

合理、公平的动态管理的过程，是人力资源管理控制与调整职能；⑤开发。这是人力资源

开发与管理的重要职能。人力资源开发是指对组织内员工素质与技能的培养和提高，使他

们的潜能得以充分发挥，最大限度地实现其个人价值。

二、简答题(共5题，每题8分，共40分)

1•在建立了合理的预算制度后，一个组织可参考下述步骤来编制预算：

(1)上层主管人员将可能列入预算或影响预算的计划和决策提交预算委员会。

(2)负责编制预算的主管人员向各部门主管人员提出有关预算的建议并提供必要的资料。

(3)各部门主管人员根据企业的计划和所拥有的资料，编制本部门的预算，并由他们相互

协调可能发生的矛盾。

(4)企业负责编制预算的主管人员将各部门的预算汇总成总预算，并预算拟资产负债及损

益表计算书。以表示组织未来预算期限中的财务状况。最后将预算案交预算委员会和上层

主管人员核查批准。

2.组织是一个系统，其含义为：

组织是存在于环境中的，由包括个人、群体、态度、动机、正式结构、相互作用、目标、

职权、资源等相互依赖的多种要素组成的一个复杂的适应性系统。

3.许多组织按照自己所服务的顾客来划分部门。它体现了以市场需求为导向的思想。

(1)按顾客划分部门的含义

按顾客划分是指将与某一特定顾客有关的各种活动结合起来，并委派相应的管理者以形成

部门。采用这种方法的目的是更好地迎合特定顾客群体的要求。

(2)按顾客划分部门的优缺点

优点：采用这种方法有利于重视顾客的需要，增加顾客的满意程度，并有利于形成针对特

定顾客的技能和诀窍。

缺点：按顾客组织起来的部门常常要求特殊对待而造成部门间协调困难，管理者必须熟悉

特定顾客的情况，在有些情况下很难轻而易举地对顾客进行区分。

4.在确定职位要求时，要注意以下几点：

(1)职位的范围应当适当

一个职位如果范围过窄，就会使人感到缺乏挑战性和成就感，就会缺少成长的机会，优秀

的人才会因此而产生厌烦和不满。当然，职位范围也不应过宽，否则会使人难以有效地驾

驭，也会造成人们的压力和挫败感。

(2)职位任务应饱满

一个设计不够饱满的职位不能够充分利用人们的时间和精力。占据这样的职位的人员会感

觉有力无处使，这会使他们转而去干扰别人或下属的工作，给他人的工作造成麻烦。

(3)职位设计中应体现出对技能的要求

职位的设计首先要考虑所要完成的任务，但也要考虑人员的需要和期望。职位说明书中当

然要明确对于工作绩效的要求，但也要有一些灵活性以发挥个人的特长。

5.目标的置换通常是由两个方面的原因引起的。

(1)没有恰当地掌握预算控制的度，例如预算编制得过于琐细，或者是制定了过于严厉的

制裁规则以保证遵守，还可能制定了有较大吸引力的节约奖励措施，以刺激管理者尽可能

地压缩开支。

(2)为职能部门或作业部门设立的预算标准，没有很好地体现计划的要求，与企业的总目

标缺乏更直接、更明确的联系，使这些部门的管理者只是考虑如何遵守预算和程序的要

求，而不是从企业的总目标出发来考虑如何做好自己的本职工作。

三、论述题(共2题，每题12分，共24分)

1.(1)领导风格与情景因素的匹配关系

费德勒的权变模型：费德勒将领导环境具体化为三个方面，即职位权力、任务结构和上下

级关系。每一种因素分别有好坏、有无、强弱两个不同方面。根据这三种因素六个方面的

不同组合，费德勒把领导者所处的环境从最有利到最不利，分成八种类型，针对每种类型

提出了相应的领导风格。如图5所示。

图5费德勒权变模型

(2)在领导风格已定的情况下，根据该模型，可采取以下措施改善领导绩效：

①根据已定的领导风格确定组织规模。组织成员的数量对管理者的工作内容是一个重要的

影响因素。随着规模的增大，需要协调的问题也相应增多。组织的规模对其结构具有明显

的影响作用。一般，大规模的组织要比小规模的组织更倾向于高程度的专业化和横向及纵

向的分化，规则条例也更多。但是，这种影响不是线性关系，而是规模对结构的影响程度

在渐渐地减弱。

②根据已定的领导风格确定任务技术的例行程度。组织通过技术达到其目的，就是说，组

织从事将输入转化为输出的活动。常规技术所要求的组织结构、领导风格与控制系统与客

户化的、非例行的技术所要求的不同。费德勒将领导环境具体分为三个方面，即职位权

力、任务结构和上下级关系。每一种因素分别有好坏、有无、强弱三个不同方面。根据这

三种因素六个方面的不同组合，费德勒把领导者所处的环境从最有利到最不利，分成八种

类型，每种类型提出了相应的领导风格。

③加强对环境不确定性的分析。由于政治、技术、社会和经济的变化引起的不确定性影响

着管理过程。那些在稳定的和可预见的环境中有效的方法，对于快速变化的和不可预见的

环境来说可能不适用。研究发现，外部环境与组织内部结构具有关联性。当外部环境较为

稳定时，内部组织为了提高组织运行效率，往往需要制定明确的规章制度、工作程序和权

力层级，组织的规范化、集权化程度比较高，其组织结构的设计可以采用机械式的层级结

构形式；在环境较为不确定时，内部组织比较松散，决策权力分散并下移，权力层级不明

确，组织结构设计可以采用柔性灵活的有机结构形式。

④根据个体差异改善领导绩效。个体在成长的愿望、自主性、对模糊的承受力以及期望方

面存在明显差异。这些差异对管理者选择激励方法、领导风格和职位设计有重要影响。赫

塞一布兰查德的情境理论认为，有效的领导行为应该把工作行为、关系行为和被领导者的

成熟程度结合起来考虑。被领导者的成熟程度是指被领导者完成某一具体任务的能力和意

愿的程度。该理论将领导行为的两个维度（工作行为和关系行为）的高低分别组合，形成了

四种具体的领导风格，并提出要针对下属的成熟度采取不同的领导风格。如图6所示。

-曲

C

—

关

系

型

领

导

行

为

（低）-------------工作型领导行为（匐

高|较高|较低|低

成熟-----------下属的成熟度---------《不成熟

图6领导生命周期曲线

2.（1）行为科学学派的形成：行为科学学派是在人际关系理论的基础上发展起来的，是

指从心理学、社会学角度侧重研究个体需求、行为，团体行为，组织行为和激励、领导方

式的流派。行为科学理论更多地考虑了人的感情、态度等非理性方面因素的重要性，倡导

人是社会的人，要重视人的需求。是在生产力高速发展、阶级矛盾激化和劳资冲突加剧的

情况下形成的，主要研究方法是实验法。

（2）理论贡献主要包括：

①社会人假定

行为科学理论认为工资、作业条件与生产效率之间没有直接的关系，因而提出了“社会人”

假定以取代“经济人”假定。按照“社会人”假定，在社会上活动的员工不是各自孤立存在

的，而是作为某一个群体的一员有所归属的“社会人”，是社会存在。"社会人''固然有追求

收入的动机和需求，但并不仅仅如此，他在生活工作中还需要得到友谊、安全、尊重和归

属等需要。

②需求因素与激励

由于“社会人”的假定是在霍桑实验的基础上提出的，因而使得这一假定有了现实基础，也

证明了“经济人”假定的偏颇。行为科学理论进一步对人的需求、动机及行为的关系进行研

究，从而提出对人的激励理论。行为科学理论家马斯洛认为：

a.人是有需求的动物，并且已满足了的需求不是激励因素。

b.人的需求都有轻重的层次，马斯洛将人的需求划分为五个层次，认为最主要需求的满足

比其他需求的满足更为迫切。只有排在前面的那些需求得到满足，才能产生更高一级的需

求。

行为科学理论对激励过程和激励模式进行了分析与概括，如图1所示。

图1激励模式框图

行为科学理论对于需求构成的分析，对需求满足追求的动机与行为的研究，对人激励的研

究等为管理主体如何管理好人这一关键因素奠定了理论基础，将人的管理提升到所有管理

对象中最重要的地位，并引发了许多全新的管理观念与方法，如参与管理、面谈制、目标

管理等。

③作业组合

每个组织都具有由其既定的目标而产生的技术要求。实现这些目标就要求完成某些工作，

而组织的成员就得被分派成不同的组合以完成这些工作任务。行为科学理论认为，作业组

合是由共同持有某些准则的员工(管理者与非管理者)所组成的集合体，他们为实现组合

体的目标而努力。因此，探讨作业组合的构成、作业组合的特性与动作、分析作业组合的

积极效应，就成了行为科学理论对管理理论的另一贡献。

④领导理论

行为科学理论家认为，领导是一个个人向其他人施加影响的过程。影响的基础在于权力，

一个领导者可以对下属施加影响在于他拥有五种不同的权力：强制权、奖励权、法定权、

专长权和个人影响权。行为科学理论提出了三种广义的领导理论：

a.性格理论。即领导者个人性格与其领导行为关系的理论。

b.个人行为科学理论。比较著名的理论是罗伯特・R・布莱克、简S莫顿的“管理方格图理

论”，将领导方式划分为虚弱型、任务型、乡村俱乐部型、中间路线型和协作型，并认为协

作型是最有效的领导方式。

c.权变理论。即有效的领导取决于外界环境情况与领导者行为的相互作用，没有一种具体

的领导方式可以在任何场合下都有效，为此需要根据具体情况创设新的领导方式。

从霍桑试验开始的人际关系的研究到行为科学理论的研究，不仅为管理理论的发展提供了

许多有益的东西，而且在实际的管理中也产生了深刻的影响，同时在发展中其自身也得到

不断的补充和完善。行为科学理论扩展了管理作为一门科学的又一广阔的领域，在管理科

学中占有重要地位。

四、案例分析(共1题，每题16分，共16分)

1.参考答案：

(1)根据组织结构变化的权变因素，对这四次管理变革的必要性分析如下：

(1)L先生的“杯酒释兵权”，9位“开国元勋”退出高层管理，年轻一代登上高管舞台。组

织在创业阶段，规模较小，是非官僚制的和非规范化的。高层管理者制定组织结构框架并

控制整个运行系统，组织的精力放在生存和单一产品的生产和服务上。随着组织的成长，

组织需要及时调整产品的结构，这就必然会产生调整组织结构和调换更具能力的高层管理

者的压力。

(2)国企精英空降高管层。在组织发展的成长期，组织在调换了高层主管之后便会明确新

的目标和方向，此时便进入了迅速成长期，对企业的内部管理提出了更高的要求，L先生

千方百计挖到国企高管，满足了对人才的需要。

(3)高层行政主管挂职下放，组建总经理助理室。国企精英的加入在一定程度上解决了企

业迅猛发展过程中出现的管理问题，层级管理的控制制度使该公司避免了出现根本性的决

策失误。但是在这种相互制衡的行政主导体制下，重要的决策却往往会拖而不决。高层下

放势在必行，组建总经理助理室赋予他们体制调整的权力。

(4)高薪聘请海外MBA毕业生W先生担任总经理。组织的规模往往与组织的发展阶段

相联系。伴随着A公司的不断发展，组织活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动

的规模会越来越大，组织的结构也需要随之而经常进行调整。因总经理助理室做事不力，

L先生作出相应调整，不再依赖总经理助理室，而是重金从海外聘请哈佛MBA毕业生W

先生担任总经理。虽然由于语言的原因导致该总经理与下层沟通存在障碍，但从整体角度

思考，此次管理变革仍然十分必要。

(2)(1)公司陷入困境是由于L先生的专权型领导方式所致。专权型领导是指个人决定

一切，布置下属执行。此种领导方式要求下属绝对的服从，并认为决策是管理者的事情。

本案中的L先生的领导方式就是典型的专权型领导，导致的直接后果就是逐渐失去公司员

工、特别是高层人员的信任，使得公司各层人员针对公司发展提出建议积极性不高。

(2)根据美国管理学家罗伯特・布莱克和简・穆顿1964年设计的管理方格图，可知本案中L

的领导方式属于“9.1任务型“。领导者关心生产任务胜于对职工的关心，这是实践中经常存

在的一种情况。L先生不