知识管理信息化发展协同商务应用方案样本

知识管理明日之星--协同商务新经济是全球化分工体系显著特征，网络信息科技发展促进了企业快速扩张，有效联接消费者、渠道及供给商之间高度信息整合。从ERP在上个世纪末逐步盛行和普及以后，SCM、CRM紧接着起了推波助澜信息化发展作用，对于立即正确、快速响应市场需要，为企业提供了有效处理应用方案。笔者有幸正在参与任职单位新阶段企业信息化整合项目标推进，面对眼前这些专有词汇和信息管理工具，其实心中观念定位很清楚，决不是为了赶时髦而趋附流行，而是依据企业实际需要，经过这些高效科技支持和虚拟企业合作联盟概念，来发展这种以产品或服务为关键商务模式。现今企业迈向全球化竞争，依靠不再仅经过大资本重投入粗暴手段，而是往往在创新步骤上充足利用了企业独相关键竞争力，这股力量起源，则是企业知识无形资产管理利用效率和效果所表现，所以人才创新和步骤创新将会是新世代商务运作致胜关键。我们从斯堪地亚Skandia企业所提出汇报中了解，知识资本包含了三种形式：人力资本、结构资本和用户资本，简单描述以下：1.人力资本：融合了知识、技术、革新和企业部分职员掌握自己任务能力，也包含了企业价值、文化和哲学。举例来说，专业知识技能、管理和领导能力、创意思索等，全部属于这一类。组织内部人员是否不停试图提升自己知识技能，和组织内部知识是否有良好流通跟共享，全部会影响组织人力资本。2.结构资本：软硬件、数据库、组织结构、专利、商标等支持职员生产力组织化能力。也能够说结构资本是人力资本具体化、权力化和支持性基础结构。包含专利、知识产权等用以创新资本和基础建设、信息系统、企业步骤等维系组织运作步骤正常资本。3.用户资本：原始Skandia模式中，用户资本是包含在结构资本之中，以后将其分出一支，是强调用户资本独特和关键性。学者认为组织在处理和用户互动时，不应该和面对合作伙伴或职员态度相同，而且这种关系关键性，能够说是组织最关键赢利起源。内容包含用户关系、品牌商誉、市场定位等。从上述三种形式知识资原来看，绝大部分企业和咨询业关注重心，在于第一个人力资本形式，现在各个企业所推广学习型组织、实践小区、企业BBS等，均试图加强组织内部知识共享和发明，然而在用以衡量评定上，可惜还未有具体成效，但在市场时尚推进下却蔚为时兴，其中不免有商业炒作之嫌，然而人才创新仍是现在学术界和实务界主动深入研究和运作关键课题。笔者个人一直耕耘于企业结构资本上，也就是组织管理和运行步骤建制和维护，在完成企业ERP系统雏形计划后，已然进入了落实和实施阶段。而人力资本价值，即是在于提升结构资本有效性，所以就内部资源整合而言，经过企业内部价值链诊疗和分析，找出价值活动中对于用户附加值最高部分，优化此加值活动步骤，而且和企业战略目标符合一致，这就是ERP系统所提供最大效益。然而，笔者认为ERP内部整合仅能视为开通企业内部一条高速公路，再怎么流畅和效率化，也只属于封闭系统一环，所以主动扩大向外接口，结合外部用户和供货商价值枢纽，利用信息科技力量加速驱动，才是建立步骤创新坚实基础。同时，进而从转移市场知识、发明组织知识、发明用户价值“知识价值循环”框架，迈向企业全球化协同商务新商业运行模式，从用户资本取得企业可连续成长利润起源。从早期企业资源计划（EnterpriseResourceplanning,ERP）、和企业步骤再造（BusinessProcessRe-engineering），其关键在于企业内部信息整合，却忽略了外部整合关键性。直到90年代早期，企业才逐步将重心转移至整合外部上下游厂商之间运作，此时发展出供给链管理（SupplyChainManagement,SCM）。今日，因为环境不停快速改变，不管是企业资源计划或是供给链管理全部已显得不足，因为这些系统部分存在于上、中、下游各企业之间，造成多重步骤减缓快速响应消费者能力。协同商务（CollaborativeCommerce,CC），就是将企业由内至外之全部资源，如专业知识和系统（比如ERP、SCM、CRM等）整合起来以达互通之效果。经过互联网信息共享，提供企业在进行内部资源整合，强调其内部组员间信息互通；而在外部整合时，则是强调和供货商、服务供给者、消费者或合作伙伴间之需求统合。所以协同商务演进，能够看出80年代到二十一世纪变迁过程是由组织内部企业再造，到联结外部环境ERP企业资源计划，朝向和外部环境合作SCM供给链管理及全方面合作协同商务。协同商务依据功效不一样，区分为：1.设计协同商务：设计协同商务包涵一切制造产品不连续化(DiscreteManufacturedProduct)及生产产品用户定制化(ConfiguredtoOrder,CTO)之间步骤信息共享。现在在制造业间普遍利用是和合作伙伴共同研发、同时工程，也就是和大型企业之间进行跨越国界设计开发作业；2.行销／销售商务：以系统见解来看，其所指是输出阶段和配销商间之关系，强调和渠道之间信息、订单、价格、和品牌等步骤共享，使终端销售情报、用户反应和供求之间空间时间障碍减至最低；3.采购协同商务：指数家厂商或数个部门结合起来大量购置一些产品或服务。因为这种共同采购作法，议价能力较大，可节省采购成本；4.计划／估计协同商务：计划／估计协同商务关键在帮助企业和企业间怎样在计划、估计时合作，尤其是指供货商和零售商之间合作。协同商务之层级，依据信息结合紧密程度，区分为非结构性沟通、商务交易中心到知识/步骤中心三个层次：1.非结构性沟通：非结构性沟通是指和合作伙伴透过非正式管道如：电话、传真或是电子邮件等进行沟通；2.商务交易中心：商务交易中心指进行产品或服务交换步骤，包含下单、付款、送货等；3.知识/步骤交易中心：知识/步骤交易中心是指企业各部门、合作伙伴和用户间商业步骤、内容及专业领域之知识交换。笔者现在参与协同商务模式，是属于协同产品商务（CollaborativeProductCommerce,CPC）。因为所处产业面临市场环境趋势有以下三大特征：1.产品生命周期缩短：产品在市场上推陈出新，周期已经由年度降为季度，甚至于月度为周期单位，所以对于产品开发速度必需和市场脉动脚步一致，并进而超前。2.制造性质改变：因为市场不停地细分，和消费者喜好偏向个性化发展趋势，制造性质逐步由大量制造朝向用户定制化（Customerization）改变，所以小批量弹性制造成为现在市场上主流。3.用户定制化需求增加：传统生产导向转变为需求导向，假如要快速掌握消费者心理欲望和改变趋势，势必在后端研究开发要向最前端营销靠拢，快速响应消费群体细分为消费个体环境形态。所以，采取CPC协同产品商务范围则集中于产品生命周期管理（ProductLifecycleManagement,PLM）上，关键是期望能利用互联网，把非连续制造供给链中上下游厂商及用户之产品信息和制造关键步骤串连起来，进而激发创新并节省开发及制造产品所需成本立即间。CPC关键对象是非连续制造业者，关键目标为经过网络，在产品生命周期过程中建构企业内部及外部实时交换创意环境。企业在考虑信息应用整合时候，通常需要经过由内而外三个阶段才有可能达成协同商务发展目标。第一个阶段是企业内部整合，包含整合电子商务应用软件和企业内部现有软件包或旧有定制化软件，所以，ERP应用是发展协同商务首要基础工作；第二个阶段是企业外部交易层次整合，包含整合和上游供给链体系各伙伴之间交易信息，也就是实现SCM供给链管理；第三个阶段是企业外部关系层次整合，包含整合策略伙伴之间高附加价值信息，CRM用户关系管理成为跨入协同商务最终一块敲门砖。因为要达成协同商务必需经过以上三个阶段过程，所以企业在加入e-market之前必需要建构企业e-Business平台，此时必需将“整合性”放在第一要素来考虑。协同商务实现并非遥不可及，除了前三阶段企业信息化基础建设必需达成之外，更关键是软环境营造和配合，才是至为关键成功要素。对于软环境气氛实施和铺陈，分述以下：1.相容企业文化：协同商务可处理供给炼瓶颈问题，而协同商务则包含企业间共享，不单只能够共享信息，还要更深入共享工作步骤，可见共享企业文化是很关键；2.健全知识管理：学习在企业内和她人分享知识，除了可让企业本身知识提升价值，更可发明更多富于价值知识，故现有很多企业已主动推广知识管理；3.良好伙伴关系：在协同商务中，大部份作业全部是和合作伙伴相关，所以和合作伙伴维持一个良好关系是很关键，而且建立在互信、互动基础上；4.整合协同商务实施官：协同商务重心在于协调、整合各部门及企业间合作事宜，而合作企业数目可能为数众多，所以在管理上可能有所困难，所以协同商务实施官(ChiefCollaborationOfficer,CCO)设置成为协同商务成功要素之一；5.高阶主管支持：在导入CPC处理方案时，有可能碰到组识面及管理面问题，高阶主管应明白表示导入CPC处理方案决心，并让企业内信息透明化，让职员了解企业导入CPC处理方案决心，而且取得职员支持。协同商务对于企业所产生效益，能够在产品生命周期间完整追踪赢利性，并在第一时间内，经过合作伙伴间实时同时沟通，决定新产品制造可行性及成本，使产品开发和步骤更具体化且更具效率，不仅能快速响应市场需求，实质上为双方合作企业均能节省下大量产品开发成本。另外，在无形中对于企业经营体质提供更大助益，能够表现在以下六个方面：1.创新能力提升：协同便是藉由此种不一样角度处理问题集体智慧，来提升组织发明力；2.知识管理建构：透过协同能够让相互分享各自企业成功过程所得隐性知识，进而相互提升竞争力；3.信任关系建立：协同许可个体和企业双方透过知识及了解来建立互信，来产生更强壮、更真诚和更具生产力关系，并营造出一个创新环境；4.同时工程达成：导入协同得以让企业达成同时工程建立，让企业能够充足整合企业中各部门资源、人力、和经营步骤，提升生产效率和品质；5.实时速度响应：协同能够提升企业速度和灵敏度，快速对应市场需求。职员会因为在共同目标下协调出处理步骤，加上目标清楚摆在眼前，达成提升企业灵敏度之目标；6.激励效果维持：协同替换了命令和控制、或由上至下僵硬阶级管理制度，在协同自由环境下职员还会相互冲击相互意见，职员也会被较具弹性环境所吸引，进而愿意贡献更多愈加好创新方案。然而，在导入协同商务之前，有很多层面是必需考虑进去。现在市场上所提供处理方案过于复杂或片面，使企业有没有所适从之感。所以，无法给明确清楚方法，使企业顺利导入协同商务，是选择这条道路第一个难点。其次，在企业内部步骤部分太过分散，若要全盘重整，会使得导入意愿大幅降低；最终，成本将是企业导入协同商务闻之却步关键原因，这是使企业对于导入协同商务犹豫不决关键障碍。假如读者所在企业曾经有过导入ERP经验，那么应该更能感同身受。假如幸运地企业已经开始导入协同商务，立即面正确问题将具体分成以下四个方面来逐一处理：1.异质化：每个企业企业步骤全部不相同，必需思索怎样将内部步骤和外部步骤作一整合；2.安全性：怎样确保数据保密、交易时相关文件完整性(integrity)及确定订单后之不可否认性(non-repudiation)全部是企业必需注意问题；3.改变度高：因为电子商务模式一直不停在改变，故商业模式(Businessmodel)除了本身调整外，有时亦须配合合作伙伴同时调整；4.上下游企