现代供应链管理 课件 第7章 供应链采购管理

第7章供应链采购管理现代供应链管理【思政导学】以职业道德修养、团队协作的精神为课程思政目标，结合“廉洁采购”、“科学采购”、“创新采购”等案例，将专业精神、责任意识、合作共赢理念融入供应链采购模式、供应商选择等知识点的理解中。【学习要点】理解采购与供应链采购的基本概念；掌握供应链采购的特点和模式；掌握供应商选择的流程与方法；熟悉供应商关系模式和供应商关系管理策略【关键术语】采购；供应链采购；整合采购；准时采购；多源组合采购；第三方采购；供应商关系管理导入案例江仪股份的供应链采购管理思考：江仪股份的供应链采购策略有何特点？解析：结合供应链采购模式、供应商选择和供应商关系管理等知识点进行分析。

7.1供应链下的采购管理概述

采购（Purchasing）是指企业在一定条件下从供应商处获取原材料、零部件、产品、服务或其他资源以支持企业生产运营的过程。供应链采购（SupplyChainPurchasing）是指供应链内部企业间的采购，供应链内部的需方企业，可向内部供给企业进行采购，供方按照需方企业需要供给即可。7.1.1采购与供应链采购供应链采购特点：采购性质基于需求的采购采购环境友好合作的环境信息情况信息连通、信息共享库存情况供应商管理库存送货情况供应商负责送货双方关系战略伙伴关系货检情况货物免检7.1.2供应链采购目标与关键要素

1.供应链采购的目标

（1）保证持续供应（2）提高产购质量（3）库存最小化（4）总成本最小化7.1.3供应链采购的一般程序供应链采购程序会因采购物料是一次性采购还是重复采购，大额采购还是小额采购等因素的不同而有所不同。但一般包括识别顾客需求、评估潜在供应商、选择供应商、核准采购、执行采购和考核供应商绩效等步骤，如图7-2所示。图7-2供应链采购一般程序

2.供应链采购的关键要素

（1）采购项目（2）采购准则（3）双方关系（4）采购成本7.2供应链采购模式

整合采购模式基于集中采购策略，对企业采购部门与其他职能部门以及供应商之间进行整合，以便充分发挥采购部门的专业性与创新性，利用供应商的生产和技术资源来提高供应链的竞争能力。在这种供应链采购模式中，企业采购部门与其他职能部门之间的整合是提高采购专业性与创新性的基础，只有采购部门具有较高的专业性与创新性才能与供应商建立合作关系，只有与供应商进行整合才能更好地利用供应商的生产和技术资源。7.2.1整合采购模式1.企业内部整合实现企业内部整合的一项重要工作就是采购部门与其他职能部门建立起双向信息沟通机制。采购部门与其他关键职能部门之间双向信息联系及内容，如图7-3所示。图7-3整合采购模式下的信息联系1.企业内部整合实现企业内部整合的另一项重要工作就是组建跨职能采购小组。当企业面对新产品开发、安装新的生产设施、评价与选择供应商、制订产品和采购系列战略等复杂或重要任务时，可以组建跨职能采购小组。由来自不同职能部门的人员组成的采购小组，根据任务期限不同和人员的工作性质不同为不同人员安排不同任务，如图7-4所示。图7-4跨职能采购小组任务安排2.企业外部整合

企业外部整合通过与供应商建立密切合作关系可以促进双方相互信任并建立长期合作关系，进而，通过信任关系使供应商早期参与企业的新产品设计与开发。长期合作将促进供应商提高效率，有利于双方共担风险，共享收益。促进企业外部整合，被认为成功的一些举措：（1）为整合供应商，规范采购流程。（2）为规划整合工作，成立跨职能小组。（3）为产品设计和高效生产，对供应商进行早期选择。（4）供应商参加采购小组并成为其成员。（5）在项目合作期间，企业间不同部门直接交流。（6）将买方和供应商的工作人员安排在同一地点工作。（7）为双方商业部门之间建立正式的信任关系做出努力。3.战略目标具体化在完成企业内部整合与外部整合之后，就要将企业的战略目标转化为具体的采购任务。在企业战略目标转化为采购任务的过程中，由于企业战略涉及企业的竞争优势、业务单元的能力与资源分配等，因此企业战略目标可以通过分解具体化到每个业务单元；而每个业务单元目标的实现都离不开采购活动的支持，并且，只有将采购目标同每一个特定的采购任务结合在一起，才能有效地支持每个业务单元目标的实现。这样，采购目标也就变成了一个个具体的采购任务。7.2.2准时采购模式准时（JustInTime，JIT）采购模式的基本思想是在恰当的时间和恰当的地点，以恰当的数量和恰当的质量提供恰当的物料。这种采购模式在采购时机上，按照即时采购策略要求做到顾客什么时候需要就什么时候采购；在供应商选择上，要求为每种物料或几种物料建立单一可靠的供应商；在供货模式上，要求做到顾客需要什么就送什么，需要多少就送多少，什么时候需要就什么时候送货，什么地点需要就直送到什么地点；在双方关系上，需要建立长期合作伙伴关系。1.准时采购的特点（1）采用单源供应。（2）采取小批量采购。（3）选择供应商标准发生变化。（4）对交货准时性要求更加严格。（5）从根源上保障采购质量。（6）双方信息高度共享。（7）可靠配送和特定包装。表7-1准时采购特点与传统采购比较比较项目准时采购传统采购采购批量小批量，送货频率高大批量，送货额率低交货准时性按时点准时交货按时段交货供应商选择长期合作，单源供应短期合作，多源供应供应商衡量质量，交货期，价格质量、价格，交货期检查工作逐渐减少，最后消除收货，点货，质量验收协商内容长期合作关系，质量和合理价格获得最低价格运输准时送货，买方负责卖方负责安排包装标准化，可重复容器包装普通包装信息交流快速，可靠一般要求2.准时采购的优势（1）暴露生产过程隐藏的问题。（2）消除生产过程中不增值过程。（3）减少并最终消除原材料和外购件库存。（4）使企业真正实现柔性生产。（5）提高采购物料的质量。（6）降低原材料和外购件的采购价格。3.准时采购的实施过程（1）创建准时采购班组。（2）制订实施计划。（3）建立合作伙伴关系。（4）进行试点工作。（5）搞好供应商培训。（6）颁发免检证书。（7）交货方式。（8）持续改进。7.2.3多源组合采购模式多源组合采购模式基于多源采购策略，对于同一种物料或者具有不同需求特征的产品选择两种不同类型供应源加以组合，实现供应链的效率性与响应性的均衡。在这种采购模式中，一个供应源作为低成本供应源，注重产品成本，但应对需求不确定性的能力较差；而另一个供应源作为响应性供应源，用于低成本供应源缺货时的后备供应源，能够灵活应对产品需求的不确定性，但具有较高的产品成本。通常，低成本供应源关注经济性并只用于满足可预测部分的产品需求；响应性供应源关注快速响应性并只用于满足不确定部分的产品需求。影响低成本供应源和响应性供应源选择的因素如下表7-2所示。表7-2不同类型供应源选择的影响因素影响因素低成本供应源响应性供应源产品生命周期成熟阶段早期阶段需求不确定性低高产品需求数量高低产品价格低高产品陈旧化速度低高产品质量要求低到中高所需服务支持低高低成本供应源应该被分配给那些需求量大而稳定、不需要较多技术服务支持的成熟、低价值的产品。相反，响应性供应源应该负责那些通常处在生命周期初期和需要较多技术服务支持的高价值、不稳定的产品的供应。一般情况下，响应性供应源倾向于本地选择以便快速响应需求变化；低成本供应源可以全球选择，但倾向于在海外选择低成本地区。当基于产量时，海外低成本供应源因有较长提前期可用于补充需求稳定的周转库存，而将本地柔性资源作为后备资源用于满足超过现有库存量的情形；当基于产品时，需求量小且需求不稳定的产品从响应性供应商处获得，需求量大且需求稳定的产品从低成本供应商处获得。供应源选择在本地还是海外并不限于采购产品的需求特征，还有其他因素，如下表7-3所示。表7-3本地供应源或海外供应源选择的影响因素影响因素本地供应源海外供应源产品劳动含量低高产品需求数量低高产品价值重量比高低供应链中断影响高低库存持有成本高低所需服务支持高低像冰箱、空调这样大型、笨重的产品最好在本地生产，因为相对于价值来说，它们的运输成本很高。相反，像电子类消费品的小型产品，尤其是那些需求量大的产品，可以在海外生产。当运输成本增加时，在本地选择供应商相对于海外更具吸引力。需求波动大、库存成本高和需要大量技术服务支持的高价值产品应该在本地选择供应商。相反，对于设计稳定和需求稳定的低价值产品应该在海外选择低成本供应商。多源组合采购模式通过科学选择供应源组合可增加供应链收益，平衡供应链的效率性与响应性。其价值主要取决于面对稳定需求的供应源所实现的成本下降程度。7.2.4第三方采购模式第三方采购（ThirdPartyPurchase，TPP）模式是指供方和需方为专注于其竞争优势，将产品和服务的采购业务外包给第三方采购商的采购模式。第三方采购模式通过采购外包的方式，充分利用第三方采购商的顾客资源、经营网络、信息技术、专业知识和采购经验等资源来降低采购成本，改善采购质量，提高采购效率，进而增强供应链的获利能力和竞争优势。第三方采购主要有以下优势：①第三方采购有利于减少客户企业在采购业务上资源投入（如管理成本和人力资本等），从而巩固核心业务，培育竞争能力。②第三方采购有利于整合采购资源，实现规模效应，避免或降低客户企业和供应商之间的交易次数和环节，降低采购成本，提高产品质量，保证交货期。③第三方采购通过集中多家企业的采购批量获取采购优势，可以形成一定的买方垄断势力，促使供应商之间开展价格竞争和质量竞争。④第三方采购利用自身的物流能力可以有效协调和调配各顾客之间的需求和库存，解决最小订货批量（MOQ）和最小包装批量（MPQ）等库存管理问题，协助客户企业增强采购反应能力，减少不必要的库存。⑤第三方采购企业拥有丰富的产品采购经验和市场专业知识、成熟的采购流程和众多的供应商资料、先进的技术设备和各种专业资源，可以为客户企业提供一流的专业化的采购技术和采购解决方案。表7-4第三方采购模式比较代理形式特点优势风险招标代理将采购业务委托给招标代理机构招标经验丰富，拥有强大的信息和专家支持，对供应商有约束效应，公平竞争机制缺乏诚信，短期合作，信息公开不够代理网站由B2B采购代理网站代理采购市场透明度高，拥有海量信息，咨询比价范图广，采购效率高，保证供应商的综合实力不理智竞标使合同签订受挫、供应商有投机行为。与供应商关系恶化采购联盟需要购买同一产品的企业联合起来形成数量规模。向供应商提出采影的行为降低采购价格、增加淡判能力，获得高质量服务，减少管理费用，实现资源共享泄露核心机密.降低采购管理效率，遭到有实力供应商的抵制第三方物流将采购业务委托给第三方物流企业减少围定资产投资，有效利用其资源，增加经营灵活性，对采购流程进行科学管理采购能力不足采购公司将企业的采购组织独立成为专业采购公司基于行业优势，采购特色突出、行业供应商资源丰富，人力资源丰富，采购高效容易核心泄密．受到行业限制贸易公司由贸易公司代理采购有国际采购网络，减少采购成本，了解贸易条例，拥有进出口经营权，可以提供增值服务大多数贸易公司服务领域狭窄7.3供应商选择狭义的供应商选择是指企业在研究所有的建议书和报价之后，选择出一个或几个供应商的过程；广义的供应商选择则包括企业从确定需求到最终确定供应商以及评价供应商的不断循环的过程，一般所说的供应商选择是从广义角度理解的。7.3.1供应商选择流程企业在选择供应商时应综合考虑其对企业的战略重要性、与企业的业务联系等因素，遵循供应商必须拥有核心竞争力、相同的企业价值观及战略思想、少而精的原则。在选择供应商时可将流程归纳为7个环节，如下图7-5所示。图7-5供应商选择流程7.3.2供应商选择方法（1）直观判断法（2）评分法（3）加权法（4）采购成本比较法（5）招标法（6）协商法供应商后评估的基本原则有以下方面：（1）全面系统性原则（2）客观性原则（3）简明科学性原则（4）公平性原则（5）灵活可操作性原则7.3.3供应商后评估供应商后评估针对于企业发生过交易且在合同有效期或产品使用期内的供应商，即对合作供应商的相关表现进行评估，供应商后评估实现了对供应商的闭环管控。供应商后评估的主要目的是确保供应商的供应质量，为后期企业的采购活动中的供应商选择奠定基础。供应商后评估可分为产品后评估和企业整体后评估。产品后评估是针对发生合作交易的供应商，就该产品提供过程中的各方面表现（单产品供应能力）进行后评估。企业整体后评估是针对发生合作交易的供应商，就合作过程中的企业各方面表现（企业整体管理水平）进行整体后评估。7.4供应商关系管理供应商关系管理（SupplierRelationshipManagement,SRM）是用来改善与供应链上游供应商的关系的，它是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案，它旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制，实施于围绕企业采购业务相关的领域，目标是通过与供应商建立长期、紧密的合作关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式。表7-5传统供应商关系与供应商合作关系比较内容传统关系合作关系产品的早期设计/开发不参与共同没计/开发信息共享自己专有共同分享供应商选择成木最低多因素、全方位考虑合作稳定性极不稳定长期、牢固技术交流基本没有共同开发、分享供应商数量少而精数量众多质量保证成本耗费大量的质量成本由买方进行科学的认证生产交货时间安排不当经常发生协调一致、共同计划价格投机性的输/赢有计划的降低、利率分享交易成本高低7.4.1供应商分类管理（1）ABC分类法，是项目管理汇总常用的一种方法，它是根据实物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。（2）基于采购产品类型的二维分类方法，主要从两个维度，结合多方面的因素来对供应商进行区分。1.供应商分类的方法2.供应商分类的原则

动态性事前性时效性系统性7.4.2供应商关系模式一般而言，企业与供应商之间的关系递进表现如图7-6所示。图7-6企业与供应商之间的关系递进1.供应商关系供应商关系的构建，可以通过三个维度，即供应风险、物料价值和对我方的价值来构建。基于这三个维度的评分高低，也就形成了供应商关系的八大主要模式，以及相对应的策略分解，如表7-6所示。

供应风险物料价值对我方价值关系策略高高高优化设计，战略合作等高高低潜在替代，VA/VE优化等高低高少量库存高低低少量库存、替代，优化设计低高高VMI（供应商管理库存），招标低高低潜在替代，优化低低高保持，优化低低低标准流程操作表7-6供应商关系的模式及策略管理此类供应商关系时，主要有以下三种状态。如果核心产品只有一家供应商能够提供，供应商形成垄断效应，那么，企业应当将维护重点放在这类供应商之上。强化与垄断供应商之间的关系，是确保采购战略得以实施的基础。但需要注意的是，尽管垄断供应商占据话语主导权，也不可因此完全倾向供应商，否则很容易被完全控制。垄断为主，策略为辅，不要忽视建立与其他供应商的合作关系，这样才有可能打破垄断，拿到话语主动权。（1）垄断供应商

（2）收购模式或垂直整合对于核心采购供应商，如果市场存在多家，且自身具有较强的实力，企业也可以考虑收购或垂直整合的模式，让供应商成为企业的一部分。这种模式最有利于成本的有效控制，因为当核心采购供应商融入企业内部时，无论是成本控制，还是协调管理，都具有更高的效率。但是这种收购整合模式风险较大，往往涉及大额资金，所以必须做好充分调研再展开行动。尤其是在收购方案的制定上，对于供应商核心人才，应当设定相关约束条件，不可收购结束后让核心人才选择离职，这样才能确保收购效益的最大化。

（3）采用合资或合营的模式相比较收购模式，合资或合营的方式对资金的需求较小，更适用于规模一般的企业。在这种模式下，企业可以直接入股供应商，增加企业对于供应商的话语权。供应商可以开展其他项目，但同时又受到企业的监督，资源必须向企业倾斜，这同样可以达到成本控制的目的。通常来说，当企业自身实力有限，或供应商体量较大时，合资或合营是一种有效的核心采购供应商关系管理模式。

2.卡拉杰克模型

卡拉杰克模型是一个供应商采购关系策略与匹配度识别的常用模型，由彼得·卡拉杰克率先将投资组合模型概念引入采购领域，为企业带来适用于采购组合分析的卡拉杰克矩阵，如下图7-7所示。图7-7卡拉杰克模型

卡拉杰克模型的横轴为供应风险（SupplyRisk），涵盖了供应市场复杂性、技术创新、物流成本和供给垄断等市场条件；纵轴为收益影响（ProfitImpact），表现为采购项目在产品增值、总成本、产品收益等方面的战略重要性。在这两个因素的作用下，卡拉杰克模型将采购项目分为以下四个类别。

（1）杠杆项目（LeverageItems）（2）战略项目（StrategicItems）（3）非关键性项目（Non-CriticalItems）（4）瓶颈项目（BottleneckItems）

在战略层次，卡拉杰克模型确实能够成为企业制定采购战略的有效工具，帮助企业评估针对不同类型采购的供应商关系模型，从而规避供应中断的风险。同时，企业应对卡拉杰克模型做多维度延展，如采购物料需求分析可从可获取性和采购周期两方面进行，分别如下图7-8和7-9所示。图7-8基于可获取性的采购物料需求分析图7-9基于采购周期的采购物料需求分析3.供应商感知模型

供应商感知模型又称为供应商感知定位模型，简单说就是供应商如何看待采购商的分析模型，是采购与供应管理中与供应定位模型相对的一个重要模型。通过这个模型，企业可以在“角色互换”中，站在供应商的角度看待采购项目，对供应商的积极性产生有更加清晰的认识，从而实现换位思考、知己知彼的目标。供应商感知模型一般以矩阵形式来表示，如下图7-10所示。图7-10矩阵形式的供应商感知模型

横轴为采购价值，或称为业务价值，指该笔采购业务或项目的金额占供应商销售总额的百分比，一般而言，以0.8%、5%和15%三个指标分为四档，最低档可忽略不计，其后分别是低档、中高档和高档。纵轴为吸引力水平，指采购项目吸引力中的非货币因素，包括战略一致性、财务稳定性、往来便利性、未来发展或间接利益等因素。

在供应商感知模型的矩阵中，采购项目可被分成以下四类：

（1）维持

低采购价值和低吸引力。这意味着企业的价格竞争力不足、发展潜力有限，因而在采购谈判中处于弱势地位，供应商的热情并不高，企业可能会付出较高的采购成本。

（2）盘剥

高采购价值和低吸引力。尽管采购项目的占比较高，但为供应商带来的其他价值却很有限，供应商缺乏动力。与供应商建立长期合作关系，供应商可能因高价格，以获取更多的货币收益。

（3）发展

低采购价值和高吸引力。虽然采购业务量较小，但供应商看重长期发展潜力，或因为其他非货币因素，愿意投入时间和精力建立关系，因而企业可以获得一定的优待，这类采购也更适合建立长期合作关系。

（4）核心

高采购价值和高吸引力。企业采购项目被供应商看作核心业务，因而供应商会投入大量的时间、精力以保持合作关系。对于此类项目，如企业同样认可该供应商的能力，则可尝试与供应商建立战略合作关系。4.卡拉杰克模型+供应商感知模型采购商感知战略物品削弱合作，需方赶紧设计优化替代需方需要开发、培养新供应商尽快脱离苦海双方协同合作关系维护甚至合资或合营双方高度依赖且高度意愿建立战备合作关系瓶颈物品合作维度趋势需方开发新的合作伙伴机会主义，需方依赖供方，但供方供应商不关注需方有合作意愿度大，探寻以各取所需双方意愿合作度很强，扩大合作，优化成本杠杆物品没意义，替换供应方警惕，需方需要尽快脱离供方服务可以合作，供需双方可以各取所需有合作意向，供方爱需方，需方不爱供方一般物品没意义，双方嫌弃替代、竞争性合作动态绩效管理，获利型合作关系

削弱合作，按照标准流程与第略采购

维持盘剥发展核心

供应商感知图7-11从采购商感知和供应商感知两个维度构建供应关系

同时依据双方市场地位与供需竞争关系，早期洞察双方博弈力量，提前布局与管理，降低采购风险，如下图7-12所示。图7-12依据双方市场地位与供需竞争关系博弈

在与供应商合作的过程中，依据潜在效益和难易程度，选择一种快速、有效，且成本可控的方式评估执行机会，如下图7-13所示。图7-13潜在收益与执行难度的博弈5.战略合作伙伴关系（1）高层互访（2）长期稳定，共同发展（3）平等协商，合作共赢（4）动态管理，绩效说话2.供应商分层管理策略

将供应商分为五个层次进行管理，通过对供应商分层，不同层次的供应商采用不同的管理方式，把重点放在供应商关系管理层面，如表7-7所示。层次类型特征适合范围1已经得到认可的供应商采购现货方便的供应商2需要长时期关注的供应商比价格有价格优势的供应商3运作相关联系的供应商公开、相关信任长期合作的供应商4共同承担风险的供应商合作共赢长期合作的供应商5自我发展型供应商优化协作，参与产品开发积极主动的供应商表7-7供应商分层管理表7.4.3供应商关系管理策略

在传统的供应条件下，企业在新产品开发设计阶段很少邀请供应商参加，即使供应商提出一些意见，也很难被企业接纳，但在实行“合作模式”的供应商关系管理的条件下，企业主动让供应商参与产品的设计研发，并在整个过程中担任重要的角色，企业与供应商进行充分的沟通，期望供应商在产品研发设计阶段提出宝贵的建议，设计出让客户满意的产品。总而言之，新开品研发的整个过程，从设计到规划再到实施，供需双方完全是平等的地位，涉及原材料的品质和零配件的性能等方面，企业充分尊重供应商提出的意见，供应商在遇到产品技术上的问题时，也会主动与企业沟通，供需双方共同参与新产品的研发。1.供需双方共同参与新产品的研发策略

3.供应商合作伙伴关系策略

通过供应商关系管理，与供应商建立“合作模式”的伙伴关系，能加快供应商的交货进程，降低原材料及零配件的库存数量，实现即时制采购，加快企业资金周转的效率，提高原材料及零配件的产品质量，实现信息共享，推动企业经营管理水平的进一步提高，提高企业的市场竞争力。供应商合作伙伴关系的特点及发展要求如表7-8所示。表7-8供应商合作伙伴关系的特点及发展要求供应商类型商业型供应商优先型供应商伙伴型供应商供应伙伴设计伙伴关系特点运作联系运作联系战术角度考虑战略角度考虑质量方面按客户要求按客户要求、供需双方共同控制供