【中小民营企业人力资源管理中存在的问题及对策：A公司为例7500字（论文）】

第1章引言1.1研究背景中小企业的形成与发展，对国民经济的可持续发展起到了巨大的推动作用，既能增加就业，又能保证社会的稳定和发展。中小企业是我国经济发展的主体。目前，私营企业取得了长足的发展。近几年，我国民营企业普遍采取了“粗放”的模式，资金短缺、基础薄弱等问题已经严重制约了民营企业的发展。在当今市场竞争激烈的今天，民营企业的发展水平参差不齐，时有发生，这也是造成民营企业缺乏核心竞争力的主要原因。另外，行业发展状况、政策导向等也会对公司的发展有很大的影响。从整体上讲，我国民营企业的发展面临着基础薄弱、发展时间短、管理经验不足、管理观念落后等问题。本文首先对A公司的发展状况进行了分析，并对其在人力资源管理中的缺陷进行了剖析，并从根本上探讨了问题的根源，从而找到了有条件的、有发展基础的、和谐的、稳定的发展模式，从而使A公司的发展更上一层楼。1.2人力资源管理在中小民营企业发展中的意义首先，人力资源管理吸引和留住中小企业的人才。长期以来，中国中小企业因规模小、市场竞争力弱，形成恶性循环，中小企业在发展的过程中，很难留住和吸引专门的人才。因此，加强人力资源管理将逐步将外部专业能力引入企业，为中小企业现有的人力资源团队注入新的血液，使中小企业能够吸引和留住专业能力，建立现有基础。不断扩大发展，持续提升市场的竞争能力。其次，这可以促进员工的工作热情和创造性。在中小型企业中，要加强对其整体素质的培养，这将直接关系到其自身的发展。在市场经济条件下，中小企业面临着更加激烈的市场竞争。因此，全面的人力资源管理活动可以分析员工的个人需要，根据他们的不同特点安排工作，以便在现有基础上提高对家庭企业的认识，然后可以不断提高他们在自己工作中的积极性和创造性。另外，它有助于提高企业管理效率，推进执行各种中小型企业发展策略。在现代企业中，企业的人力资源管理策略对于企业的发展具有十分重要的意义。所以，若能制订出一套适合我国国情的人力资源管理策略，对我国企业的发展具有重要的推动作用，扩大各部门的发展。最后，有利于提升企业竞争力。随着中国加入WTO，跨国公司将成为其竞争策略的一个重要组成部分。所以，中小企业要把人才战略作为基础，增加对各类人才的投资和促进，为引进和保留人才创造工作环境和奖励机制，采用现代奖励机制，充分发挥低资源的潜能，使其在市场中获得最大的竞争优势。第2章中小民营企业人力资源管理现状——以A公司为例2.1公司简介A公司是在2009年建立的。通过直营、特许经营、并购等方式，A公司已经发展成为全国规模最大、经营范围最广的连锁零售企业。A公司的人力资源管理采用了集中式的管理方式，高层则负责招聘、制定和管理。在招聘过程中，公司采取了比较繁琐的招聘流程，员工要经过笔试、面试、复试、实习等多个环节。对于高质量、高素质的人才，公司采取了更加优厚的激励措施，并且具有长期的激励效应，充分地吸引着各地的优秀人才。但是由于公司的管理体制还存在一些问题，例如，基层员工面对着巨大的工作压力，一些人才还是会对企业的某些制度感到不满，最终选择离开。2.2公司人力资源管理现状A公司现有员工146人，女128人，男18人。其中，112名一线职工，22名管理人员，12名其他人员。2名高级经理，6名中级经理，14名基层经理。中、高级经理中有4名是家族成员。经理和一线职员的比率是1/5-1/4。在生产一线的员工中，销售部与营业厅的人数比例是1:1.1，其中87%的员工是20-30岁，10%是30-50岁，3%是50岁，其余是3%。图1A公司员工分布比例图2A公司人员年龄分布图（2）组织结构A公司分为四个部门，分别是计划部、财务部和公司三个部门，公司部的发展速度很快，但其他部门的发展都很慢，比如人力资源部就有两个人，一个是国企的退休的干部，一个是公司的销售干部。有些部门到现在还不能很好地运作，例如策划部。公司拥有2名总经理、6名规划人员、126名销售部、3名财务人员、1名企划部人员、6名仓库人员、2名人事人员。图3组织结构图（3）人力资源管理职能情况①工作分析工进行分析，是对一项工作的目的、性质进行明确的界定，并决定其具体的执行行为的程序。当前的公司还没有工作分析，一线的员工没有详细的岗位说明，对自己的职责和岗位规范也比较含糊。②人员选拔和录用当前A公司的招聘程序为：一线部门（车间）按照工作需求，向人力资源部和公司高层汇报招聘需求，然后再由HR公司制定招聘计划、招聘要求，组织招聘。在图4中可以看到。图4A公司员工招聘流程图公司的招聘分为两种，一是内部的，二是外部的。公司对外招聘的人员以一线、销售人员为主，从公司内部提拔的主要是中层管理人员和高级管理人员。公司中高层管理人员绝大多数为公司的老干部，见下表1。公司的招聘人员主要来自于这两个领域，二者均为66%，而其它途径的员工在招聘途径中所占比重则相对较小。公司现有的人力资源管理人才缺乏，公司的招聘工作也是一片混乱。表1公司员工招聘渠道员工招聘渠道百分比（%）内部晋升（管理人员）30人才市场招聘（销售人员）33员工推荐招聘10职业介绍所/猎头机构8张贴海报7企业招聘12③员工培训和开发A公司是一家以服务为主的公司，以销售为主，与客户有直接联系，其整体素质与公司的效益有直接关系。所以，公司非常注重对员工的培养。本文对80位职工进行了问卷调查，结果显示，64位员工在公司受训，受训率高达80%，但在第二次培训中，几乎没有人参与。目前，各公司都在努力构建一套适合自己的员工培训程序，而HR并没有直接参与到培训中来，而实际操作人员则多为一名销售经理。在培训之前，对员工的工作需要进行需求分析，并制订培训方案，开展相关的培训。本公司的员工培训（以销售人员为主）由各销售部门及营业厅主管进行。培训内容主要有：基本业务流程介绍、客户基本心理辅导、基本口语表达训练、员工素质训练、企业规章制度训练。公司的员工在完成了培训后，就会被派遣到第一线进行实际的销售活动。在实际工作中，一般的员工都觉得销售工作刚起步就很困难。本文通过对80名职工进行问卷调查，得出如下结果（见表二）。表2员工培训满意度调查表员工满意度题项123456培训的内容和我的岗位相关1%12%42%28%13%4%课题内容很连贯3%13%39%29%14%4%培训内容是我欠缺7%9%40%27%15%5%我喜欢的培训方法3%4%48%24%15%7%培训方法很灵活2%5%45%25%13%10%培训内容对我将来工作很有帮助5%12%36%32%7%8%六次问卷调查显示，员工对培训的满意程度都在3分左右，比例为36%-48%，可见企业对培训活动的满意度普遍较低。从满意度的高低分来看，员工的比例并不高，也就是说，公司的培训并不是很糟糕，但是并不是很好。④A公司的业绩评估状况公司的业绩评估由员工的行为和业绩指标两部分组成，在年初，每位员工和管理者都制定了本年度的首要工作目标。公司的绩效考评，是根据员工的表现来进行的，而公司的业绩奖励，也是按照一定的标准来发放的。⑤工资制度目前公司的工资体系为职位工资。一线工作人员（以销售为主）的薪酬=基本工资+提成（销售收入*提成+销售业绩不确定）+不确定的薪酬，实行岗位薪酬制度。公司的员工除了在一线工作的薪水是浮动的，其余的都是固定的，没有差别的。据我所知，该公司的员工每月的基本工资为300元，大约占总工资的1/5至1/4，其余工资基本靠提成获取。

第3章中小民营企业人力资源管理存在的问题3.1员工工资被克扣和拖欠中小型企业的员工薪水普遍较低，不仅没有达到最低工资标准，还会拖欠、克扣工人的薪水。像A公司这样的中小型私营企业，一般都是这样：第一个月不发，第二个月才发放工资，而且发放的还是上个月工资，也就是“保留成本”。有些公司以经营困难为由，拖欠员工全部工资；有些公司为了避免员工“跳槽”数个月不发工资；3.2缺乏合理的人力资源规划人力资源战略规划是基于内部、外部、外部环境、公司的发展战略和既定的目标，对未来人才的质量和数量进行预测。人力资源管理是一种科学地选择和提升员工素质的管理系统，它直接关系到公司的利润和发展。因此，企业必须在教育、培训员工，并将其保持在可持续发展的过程中，充分调动员工的积极性和创造性，以促进员工的素质和能力。但是，在企业的人力资源管理中，企业的人力资源计划基本上是以员工的经验为基础的。A公司因为最近几年发展很快，所以从创立之初就没有对公司的发展战略进行过系统的梳理，只把业务作为公司的发展重点，并没有对外部环境和内部资源进行系统的分析，没有明确战略目标及战略目标实现路径，在开发和产品规划方面的具体表现不清楚。从投资的角度来说，企业的投资规划具有很大的随机性，这就导致了对企业内部的人力资源需求。同时，在面对好的土地收购时机时，缺乏对人才供应的考量，或是人力资源计划未能达到体制内的战略性计划，而这并非体制决定的首要考量。3.3培训针对性差A公司设立了公司培训部，并每年对A公司的高级中层管理人员进行系统的培训。公司拥有一流的教育和服务设备。企业对人才的需求很大，而市场上的人才供应却很少，这就造成了企业的招聘困难。就A公司来说，当前的综合经营管理和专门技术人员的短缺，主要是由于国内产业的专业技术人员培训跟不上市场的需要。具有相关专业背景的项目经理必须具备至少5年以上的能源行业工作经验。市政工程管理人员必须接受十年以上的训练。但是，我国的工业力量发展得很快，人才培养的速度远远跟不上企业的工作需要，也不能满足企业的短期发展需要。这就导致了企业在雇佣员工的过程中不太愿意接纳和雇佣员工。当企业需要人力资源而无法用人力资源来解决时，这种雇佣流程就会变得陈旧，或是满足一些不合理的人才需求。3.4缺乏合理的薪酬激励制度在企业中，激励是一种有效的人力资源管理方法。从某种意义上说，激励机制让员工以工作为目的，让他们更加乐于工作。近几年，A公司虽然能够根据时代的发展和生存要求不断地探索和完善管理制度，取得了一些成绩。A公司的薪资水平高于业内平均水准，但其薪酬管理却缺少激励机制，员工的薪资长期保持不变，严重影响了员工的工作热情。与其它职位相比，销售人员工资更高，但更多的是通过提成来获取，而其他福利项目设置得比较少，而且缺乏对精神的鼓励。薪酬制度的设置比较单一，仅有几种形式的现金奖励，并未引入较为系统、全面的薪酬制度。在员工工资浮动时，也有同样的问题，不同的业绩并没有拉开工资的鸿沟，导致某些员工觉得干得多和干得少都一样。3.5绩效考核缺少目标指导A公司主要有两项评估。员工的工作态度是一方面；另一方面，在年度之初，由管理人员共同制定绩效目标。公司的队伍可以在任何时候都可以使用。由此导致了评估工作的盲目性，缺乏对工作目标的引导，使其行为偏离了目标，即无法及时地调整目标以适应环境的改变。评价指标过于单一，难以留住优秀的人才。A公司仅以员工的表现作为衡量标准，而不能对某一名员工和一名经理进行精确的评估，A公司仅对表现突出的员工进行薪酬激励，而不能满足其心理需要。长久的绩效考核，才能让员工的工作效率不断提升，为公司留住人才。

第4章中小民营企业人力资源管理问题解决对策4.1加强劳资双方素质的培训与提高中小民营企业被认为是劳动关系的当事方，其经济状况、其所有者和员工的文化价值和质量与民营企业的工作关系的发展有着直接的关系，而私营企业的主要问题是资金与就业的矛盾，其主要表现为：资本所有者要持续地提升其资本的使用效率，以最大限度地获得利润;员工希望就业就业最少。获得最大的工作工资。中小型民营企业本身就是雇主和高级员工。这种地位上的差异使他们不尊重机构的工作。他们只问员工做了什么以及他们如何能够满足自己的要求，但他们往往忽视员工真正的需求和关心员工的个性。与此同时，员工也面临思想、文化和技能方面的一些问题。因此，在处理矛盾时，工作人员必须更好地理解意识形态，促进文化耕作，学习依靠政府和法律手段来保护他们的合法权利，并努力提高他们的工作技能和经验。4.2制定合理的人力资源规划A公司要坚持以人为本，强化人力资源配置，充分发掘和利用人才，积极推动人才的健康发展。在招聘员工之前，要对公司的员工进行全面的需求分析，对公司目前的人才状况进行全面的评价，并在全面掌握内部和外部的人力资源信息之后，再根据公司的人力资源发展战略，制订出一套科学的招聘方案，以便有效地吸收、保留、开发和培养这些人才。产业市场的差异性竞争表现在产品的性价比、产品本身的差别化、品牌优势以及后续对物业和商业管理所带来的增值。差异化的竞争要求有差别的人才策略，以人才激励的方式来达到以上所提到的差别目标。同时，也要根据不同的战略需求，对不同类型的人才进行合理的配置。在人力资源计划方面，必须对人力资源进行有效的分析，并建立与之相适应的人力资源配置规范。4.3完善人力资源培训体系教育培训能够有效地提升人才的质量，促进其不断发展，因此，教育、培训、科技、技能的培养是企业管理人员必须重视的问题。我们要努力培育和培养高水平的科学技术人才，不断提升人才的质量。A公司要强化内部人员的培训和发展，引导员工不断的学习和提高，以适应公司的发展。首先，要注重领导能力的培养，领导能力的高低直接影响到公司的经营状况，并制定清晰的领导发展规划。依据人力资源发展规划，借鉴“标杆”企业，制订中、高级人才培养方案，培养中高层员工目标管理、领导、决策、人才培养和团队建设的能力。其次，要注重培养专门人才。根据公司的战略目标，对公司现有的人力资源和关键岗位进行了梳理，并从公司现有在职人员中筛选出一批有发展潜力，且愿与公司共同发展的员工储备群体，针对该部分员工结合专项人才培养计划制定培训管理课程，加强专业知识学习，提升其岗位胜任力。另外，在实施以上总体战略的前提下，构建学习型组织环境，构建企业内的学习型组织环境，并构建知识共享与结果展示系统。4.4完善薪酬激励机制现在，随着经济的发展，公司的数目也越来越多。企业在进行人才选拔的过程中，也要面对如何选择合适的人才。现在大部分人都会考虑的不仅仅是工作的工资，还有社会福利。福利是员工最根本的安全保证，因此可以从福利中看到公司的良心。我国目前存在着各种不同的社会福利，其具体实现方式有：1、物质奖励与精神奖励相结合。(2)健全多层次的奖励制度。(3)制定满足员工需要的不同奖励。(4)推行激励员工工作积极性的动态工资管理。在整体报酬观念下，A公司应注重对员工的全方面的回报，着重于加强对员工的关系管理、适时的奖赏、激励员工对经营管理的意见；公司也应该以业绩为基础，在员工的评估和报酬和奖金的分配上，尽量量化，把管理责任的员工都量化，每个人都有一个指标，严格执行。同时，要把员工的工资和业绩挂钩，以提高员工的工作热情。4.5改进绩效考核体系，激发员工积极性为了保证企业绩效评价的有效性，本文提出了优化绩效评价体系的对策:第一，提高员工素质。由于企业绩效考评经理不能将绩效指标与绩效考核相结合，从而影响绩效考评的正确性和有效性。要对评估人员进行全面的培训，通过教学，确定其对员工的“主观印象”，公平、公正、合理地评价员工；企业的业绩评价仅以业绩为衡量标准，无法准确地反映企业的员工和经理的能力。不同部门的业绩指标不尽相同，不同的员工具有不同的个性特点和需要。所以，人力资源管理部门必须保证员工考试内容的适切性和及时性。第三，要强化员工的业绩考核。若企业无法持续地对员工进行及时的回馈，仅靠一种交流是无法实现业绩评估的。员工应该及时了解考核的内容和结果。审核员应及时与审核员沟通，制定改进计划，提高绩效考核的有效性。

第5章结论随着市场经济的发展，中小型的私营企业只能迎头赶上，但是这对人力资源的管理却是一个巨大的挑战。中小民营企业要想获得长期发展，必须进行相应的改革和创新，必须充分利用人力资源，加强人力资源管理，才能不断激发自身的活力，为国家经济的整体发展贡献应有的力量。文章从理论上分析了当前民营企业人力资源管理存在