浅论餐饮行业的人力资源管理

浅论餐饮行业的人力资源管理目录摘要2Abstract2一、绪论3二、餐饮行业人力资源管理概述3〔一〕国内餐饮行业开展现状及特点3〔二〕餐饮行业人力资源管理的内涵5〔三〕餐饮行业人力资源管理的特点及重要性6三、餐饮行业人力资源管理存在的问题及原因8〔一〕人力资源结构存在缺陷，管理体系还未健全8〔二〕人力资源规划和开发利用还附加在管理者的随心所欲上9〔三〕餐饮业从业人员素质偏低，流动性大9〔四〕行业薪资相对水平较低，福利不完善10〔五〕绩效考核标准无法量化，评估缺乏客观公正性11〔六〕未把企业文化纳入人力资源管理11四、解决餐饮行业人力资源管理各环节问题对策12〔一〕推行校企合作，构建科学的人力资源管理体系12〔二〕重视人力资源规划，牢固树立“以人为本”的管理理念12〔三〕完善教育培训制度，不断提升员工素质，减少员工流失13〔四〕建立宽带薪酬体系，丰富员工福利待遇14〔五〕建立餐饮业相应绩效考核体系，保持客观公正性14〔六〕有机结合人力资源管理与企业文化建设，促进企业开展15五、总结16参考文献16致谢17附录1：英文资料18附录2：中文译文19摘要面对我国参加世界贸易组织后餐饮业国际化竞争的严峻挑战，国内餐饮业普遍感受到了对人力资源管理越来越强烈的需求，餐饮业经营者逐步意识到明确人力资源管理的意义、了解餐饮行业人力资源管理面临的问题以及积极探索人力资源管理的有效实现途径对提高行业的整体水平的迫切性。本文首先分析餐饮业人力资源管理的定义、特点、重要性及我国餐饮业的开展现状，然后探讨餐饮业人力资源管理在人员结构、规划、薪酬福利、绩效考核及企业文化等方面存在的问题及对策，从而创立适应我国国情的现代餐饮人力资源管理体系。关键词：餐饮业，人力资源管理，人力资源管理体系AbstractFacedwithChina’saccessiontotheWorldTradeOrganizationcateringindustryinternationalcompetitorchallengescateringdomesticindustrygenerallyfeltthemanagementofhumanresourcesincreasinglystrongdemand.Thecateringindustrymanagementhasrealizedit’surgencytoraisethewholecateringindustrystandardbyclearingthemeaningofhumanresources,understandingtheproblemsthathumanresourcesfacedandpositivelysearchingtheeffectivewaytosolvetheproblems.Thisarticlefirstanalyzesthecateringdomesticindustryhumanresourcesmanagementdefinition,characteristicsimportanceanddevelopmentstatus.Thenresearchestheproblemsandsolutionsofmanningstructure,planning,compensation&benefits,performanceappraisalandorganizationcultureetc.ThecateringdomesticmanagementshouldestablishamoderncateringindustryhumanresourcesmanagementsystemwhichadaptsChina’snationalsituation.KeyWords:Cateringindustry,Humanresources,Humanresourcesmanagementsystem一、绪论从1978年到2008年，我国餐饮业伴随着中国社会经济进步与开展的历程走过了具有历史性、跨越性和巨变性的30年，在行业规模、企业水平和社会地位影响和经济拉动作用等方面都发生了深刻的变化。据资料显示，餐饮行业的年平均增长率高达20.53%，在其高速增长的同时也为社会就业及再就业提供了巨大的空间，但目前我国各类高校几乎没有为餐饮行业设立的相关专业，所有高校的旅游系专科本科的人才也根本是向各类高星级酒店或旅行社输送，而每年的实习生、毕业生在假设干年后继续能留在餐饮酒店行业开展的更是寥寥无几。餐饮行业相对于其他行业，也是创业最容易成功的行业，因此我国绝大局部餐饮行业均为私营企业，而创业者的专业文化水平及素质也参差不齐，加上近年来大量外资餐饮公司的闯入，既为中国的餐饮业带来新的管理理念和思路，也对中国的餐饮业带来冲击和文化的冲突。可想而知，餐饮这个夹在旅游和酒店中的行业，其高速增长及其行业的特殊性和人才的匮乏都为餐饮行业的人力资源管理加剧了其难度和复杂程度。随着经济、科技的不断向前开展，行业的经营者也逐渐意识到“人”的因素在开展中的主导作用，人力资源逐渐成为第一资源，在行业开展过程中，有着举足轻重的作用。但就目前情况来看，人力资源管理薄弱的问题造成了餐饮行业开展的不利因素。因此，明确人力资源管理的意义、了解餐饮行业人力资源管理面临的问题以及积极探索人力资源管理的有效实现途径，从而提高行业的整体水平显得尤为迫切。二、餐饮行业人力资源管理概述〔一〕国内餐饮行业开展现状及特点随着我国国民经济的快速开展，居民的收入水平越来越高，餐饮消费需求日益旺盛，营业额一直保持较强的增长势头。据统计，近五年来，我国餐饮业每年都以18%左右的速度增长，是GDP开展速度的2倍，可以说整个餐饮市场开展态势良好。目前，旅游餐饮、家宴、婚庆消费成为经营亮点，经营特色化和市场细分化更加明显，群众消费进一步成为餐饮业的消费主流。餐饮企业之间的合并重组增强，企业改制步伐加快，异地扩张和餐饮集团化、连锁化成为开展趋势。当前，我国餐饮行业开展态势明显，主要表达在连锁经营、品牌培育、技术创新、管理科学化为代表的现代餐饮企业,逐步替代传统餐饮业的手工随意性生产、单店作坊式、人为经验管理型，快步向产业化、集团化、连锁化和现代化迈进；群众化消费越来越成为餐饮消费市场的主体；饮食文化已经成为餐饮品牌培育和餐饮企业竞争的核心，现代科学技术、科学的经营管理、现代营养理念在餐饮行业的应用已经越来越广泛。从国家政策和社会大环境来看，餐饮业已经到了开展的黄金时期，由于餐饮业是劳动密集型产业，在解决劳动就业方面有着非常重要作用。而目前解决劳动就业问题是各级政府为民谋利的主要表达和政策取向。另一方面，餐饮业还是经济农业、水产养殖业、林业畜牧业产品的最直接变现的途径，是解决三农问题，增加农民收入的一个重要行业，所以国家在税收政策上、产业政策上给予了大力倾斜。在市场方面，中国的城市化步伐加快，大量的农村人口逐步城市化，原有城市人口的消费能力逐步增强，由于人口众多和中国经济的持续高速开展，在“民以食为天”的文化背景下，中国已经成为世界上最大的餐饮市场。餐饮业属于效劳业，其所提供的产品，大局部是无形而随即消逝的，因此其特征与其它产业有明显差异之处。〔1〕生产与消费须同时出现与进行，所以餐饮业较不容易做好销售量的预估以到达控制生产量的结果，因为两者几乎是同时进行的。〔2〕无法事先预知，一般顾客在餐厅所接受的效劳品质，很难在消费之前获知或发觉，无法确定效劳品质符合要求标准后再行购置。所以餐饮效劳业更需要塑造良好的企业形象与口碑，减少顾客的抱怨。〔3〕异质性，由于餐饮效劳业是与客人商密度接触的行业，同样的效劳员在不同时间与场合所提供应客人的效劳，可能不尽相同，更何况不同的效劳员所表现出来的效劳品质可能也不一样。再者，不同顾客所需求的与期待的效劳也因个人特质而会有所不同。〔4〕起伏不定的需求，由于餐厅的生意比拟被动，不管是外卖、外送或在餐厅里面用餐。对于客人的数量，以及所消费的餐食，一般很难预估，所牵涉的因素也很广，如客人对食物的喜好及交通、天候、情绪等的影响。〔5〕产品无法储存，餐厅有形的产品，如菜肴、点心，经过短时间储放就会变质，如果没有消费掉，可能就要丢弃，因而会增加食物本钱；其次为要保有食物新鲜度，餐食不能太早准备的。所以如何到达最高的使用率与最大的销售额，乃是经营者最主要的行销策略。〔6〕上班时间特殊，餐饮业为满足不同客人的需求，营业时间通常较长而且特殊，如采中间空班制，亦即“两头班”，假日无休等，为求公平及应付不同时段的客人，员工必须接受轮班与轮休的安排，工作与休假时间很难固定。〔7〕劳力密集，餐饮业的效劳必须由人来提供以示谨慎，很难由机器来取代，尤其讲求细腻精致效劳的高级餐厅更是如此，为要使整个餐饮作业程序如行云流水般流畅，效劳人员密集无隙地提供效劳非常重要，一旦人手出现缺乏现象，效劳水准立刻就会降低。〔8〕对无形产品难标准化，餐饮业所提供的效劳，大局部很难有一套准确的衡量标准，最主要它是以人为主的效劳业，效劳人员外在表现与内在个性都会影响顾客对效劳品质的认定。〔9〕包罗万象，消费者意识抬头，而且为了满足不同层次的客源，餐饮业相对地提供多样化的功能以满足顾客不断改变的需求与期望。例如外卖、窗口效劳、外送效劳，提供计算机网络、商务与休闲设备的效劳等，充分延伸餐饮效劳业的范围与内容。〔二〕餐饮行业人力资源管理的内涵人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最正确比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即：第一，对人力资源外在要素--量的管理；对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最正确比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最正确效应。第二，对人力资源内在要素--质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理〔包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理〕，充分发挥人的主观能动性，以到达组织目标。市场经济中，一切资源包括人力资源在内都通过市场来配置，餐饮业人力资源是指餐饮企业拥有的智力劳动和体力劳动能力的人的总称。餐饮业的人力资源同样包括数量和质量两个方面。餐饮业从业人员〔主要指前台效劳人员与后台生产制作人员〕的多少，构成了餐饮企业人力资源的数量；餐饮业从业人员的体质和智力等方面组成了餐饮企业人力资源的质量。因此，餐饮业人力资源管理是指企业为了完成管理工作中涉及的人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术及这些概念、技术的具体实施与应用。具体而言，餐饮业人力资源管理，是指运用现代化的科学方法，对与一定物力资源相匹配的餐饮企业员工进行合理的培训、组织与调配，使企业人力、物力资源始终保持最正确比例，同时，对餐饮业员工的思想、心理和行为进行适当的引导、控制和协调，充分发挥员工的主观能动性，到达人尽其才、事得其人、人事相宜的目的，实现企业的目标。〔三〕餐饮行业人力资源管理的特点及重要性现代人力资源管理，深受经济竞争环境、技术开展环境和国家法律及政府政策的影响，作为近20年来出现的一个崭新的和重要的管理学领域，远远超出了传统人事管理的范畴。传统人事管理的特点是以“事”为中心，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而现代人力资源管理以“人”为核心，强调一种动态的、心理、意识的调节和开发，管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化，致使企业取得最正确的社会和经济效益；传统人事管理把人设为一种本钱，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发，把人作为一种资源，你就得小心保护它、引导它、开发它，难怪有学者提出：重视人的资源性的管理，并且认为21世纪的管理哲学是“只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己”；传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此有着截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。要定义餐饮行业人力资源管理的特点那么必须从现代餐饮从业人员即人力资源所管理对象的特点进行全方位了解：〔1〕劳动者人数众多；餐饮业属于劳动密集型行业，其用工者的数量要高于社会上许多其他行业。用工多也意味着餐饮业的人力资源管理工作量较多、工作难度较大，表现在员工招聘、培训、考核及管理的每一个环节上。〔2〕劳动者文化程度普遍较低；餐饮业准入标准不高，劳动者的受教育程度普遍低下，就全国平均水平而言，餐饮业从业人员的受教育程度大约在初中文化水平。这不仅给餐饮业的工作效劳质量的提高达标带来了许多问题，同时也给人力资源管理提出了众多的要求，如招聘如何满足岗位工作的需要、教育培训工作怎样加大力度才能符合消费者的要求等。〔3〕劳动者年龄普遍较轻；餐饮业大局部员工在三十岁以下，有人将餐饮行业戏称为吃“青春饭”的行业。员工队伍年青，富有朝气和热情，干劲十足，对搞好工作是十分有利的。但由于年轻人的不稳定性，面对着社会丰富的就业选择而频繁跳槽，面对一整天忙闲不均的劳动节奏，面对到了一定的年龄大局部劳动者会被行业淘汰等问题，都是人力资源管理者必须考虑的。〔4〕劳动者因工作部门不同而性别特征明显；在对客效劳部门，几乎是清一色年轻貌美的女性；在产品制作、生产的厨房，员工又都是年轻力壮的男性。这种性别上的特征，首先对企业的人力资源管理提出了如何依据性别不同，进行针对性管理的问题；其次，对女性占绝大局部的效劳部门，也提出了一系列需要妥善加以解决的矛盾和困难，如：怎样根据女性的生理、心理特征合理地安排工作，调动其积极性、解决其矛盾，怎样处理好群体性的同时段的恋爱、婚姻、生育、哺乳等女性特有现象及劳动保障问题。〔5〕劳动者的地域、文化背景差异较大；首先，随着中国日益融入国际社会大家庭以及国内地区间的交流日趋频繁，境外在国内开办的餐饮企业，国内也有相当一批餐饮企业跨地区联号经营，这使得我国的餐饮业人力资源管理带有明显的地域跨越性特征，员工的招聘、培训、调配，都深深地带有地域性的印记。其次是文化背景的差异。国内境外品牌的餐饮业员工长期工作于两种不同文化交叉并存的环境之中，而且外来文化又处于主导地位，长期生活在这种强烈反差的双重心理环境中，对一些缺乏自制能力的年轻人来说，会引起心理失衡而导致情绪不稳定，影响效劳质量的提高，严重时会引起心理疾患，不安于工作，频繁调岗或“跳槽”，极大地影响了其他员工的士气，长此以往，将给餐饮业人力资源的管理工作造成混乱，致使企业的经济效益发挥不出来。现实的情况要求人力资源管理人员在招聘、培训、挑选、心理分析等具体工作方面，应注意因地制宜、因势利导，把培养锻炼员工的适应能力和应变能力放在餐饮企业人力资源管理工作的首位。“人民，只有人民，才是创造历史的动力”〔毛泽东语〕。人力资源是企业生产中最重要、最活泼的因素，任何事情都是人干的，成事在人，败事也在人。人力资源管理对于餐饮企业的生存和开展至关重要。我国自从实行改革开放以来，随着社会主义市场经济体制逐步建立竞争，更明确地说，餐饮行业剧烈的国际、国内竞争，开始发生作用。从管理角度看，餐饮企业的人力资源管理与整个餐饮企业的管理联系更为密切，整个餐饮企业的各个部门可以看成是人力资源管理部门的顾客，而餐饮企业人力资源管理更加关注与利润有关的竞争力、盈利能力、生存和员工灵活性等。有的餐饮企业的老总可能会想：确实，人力资源管理十分很重要，但它们是由人事部门的经理作出的，并不是所有经理人员都涉及的。确实，在大中型餐饮企业中，人力资源管理包括许多决策活动经常是由人事或人力资源开发部门的经理负责作出的。然而，并非所有的管理者在其工作的部门或班组内设有专门的人力资源部门，但管理者仍然需要从事一些人力资源活动，如增补人员、岗位调整与申请人面谈、培训新员工等等。小型餐饮企业的老板们，自己必须频繁地进行招聘工作而本企业内并没有专门的人力资源管理部门。我国目前许多大中型餐饮企业，正是由一些小型餐饮企业开展壮大而来的，这些小型餐饮企业之所以能够成长为大中型企业甚至成为中国餐饮百强企业，其中一个重要的原因就是重视人力资源的管理工作。三、餐饮行业人力资源管理存在的问题及原因〔一〕人力资源结构存在缺陷，管理体系还未健全目前我国餐饮行业人力资源结构分布失衡。餐饮业不仅需要操作型的效劳人员，更需要大量智慧型的决策管理人才。餐饮业的开展呼唤着素质好、外语好、专业知识扎实、一专多能的高素质复合型人才。虽然目前各类高校设有旅游、酒店管理专业，各类职校业相应设有餐饮效劳的专业，但现实中的结果是职校的学生虽然愿意从事根底的效劳工作，但缺乏很好的理论知识水平和较高的个人素质修养，短时间内难以作为企业管理人才的培养对象。而各类高校的专科、本科毕业生虽然具有优秀的理论知识和素养，但面对餐饮行业繁杂的工作、不规律的工作时间等因素，能对餐饮工作本身产生兴趣并愿意从底层逐步开展的却少之又少。因此导致餐饮业在寻觅既有实践经验又有较高理论水平的人才也是难上加难，同时也造成了餐饮行业效劳员和高级管理人才两头短缺的人才市场局面。人才的匮乏也直接导致了我国餐饮行业人力资源管理的薄弱，很多餐饮企业没有设置专门的人力资源管理机构，通常由总经理办公室兼任，或有些已设置人力资源管理部门的餐饮业也大多是简单地将“人事部”翻牌为“人力资源部”。从其功能上说，人力资源管理体系应具有人力资源规划、招聘、培训、鼓励、考核、薪酬、社会保障与处理劳资关系等一系列职能。但事实上，不少餐饮企业人力资源管理的职能正在重蹈原人事管理仅承当行政人事和劳资福利工作的覆辙，通常仅停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理中，是典型的以“事”为中心的静态人事管理。〔二〕人力资源规划和开发利用还附加在管理者的随心所欲上多数餐饮业在创业之初，大都靠敢打敢拼、善于经营、埋头苦干建立基业，因而，餐饮业可能更加注重利润而不是管理。在他们担忧一着不慎会被市场所淘汰的背景下，经营战术的运用尚不能得心应手，自然也就无暇顾及餐饮业战略管理的设计和运作。从这种意义上说，餐饮业一开始采用的是时机主义或冒险主义的态度和管理模式，无法进行人力资源管理的宏观构建。当餐饮业开展到一定规模，不得不把人力资源管理提到议事日程上时，这些创业者们自身积累的经验与餐饮业管理需求相比却又显得捉襟见肘。时至今日，餐饮业在开始关注和制定开展战略时，往往注重餐饮业规模的扩大和利润的增长，却无视了对人力资源的规划，以至于在人力资源成为餐饮业开展的“瓶颈”时，才着手进行人才招聘或员工培训。有的餐饮业，招人、用人、选人等人力资源管理工作大都是大老板一人说了算，同时，一些餐饮业的领导人存在着严重的功利主义倾向，在进行餐饮业本钱核算时，往往把人力看作是本钱而不是资本或资源，缺乏开发人才、培训人才、留住人才和合理使用人才、有效管理人才、全面开展人才的观念。人力资源管理战略规划的缺失，不仅压抑了员工的积极性和创造性，造成人力资源的严重浪费，而且极大地阻碍了餐饮业战略目标的实现，抑制了餐饮业的竞争活力。〔三〕餐饮业从业人员素质偏低，流动性大餐饮业是一项专业性能较强、涉及面较广的效劳行业，对于高素质人才的要求很高。但目前大多数餐饮业普遍缺乏高层次的人才。从对餐饮从业人员的调查来看，餐厅效劳及管理人员占总比列的52.66%，厨房管理人员及厨师占47.34%。目前餐饮的从业人员，初中及以下学历约占总人数的24%；高中学历的约占总人数的71%；大专学历〔包括进修取得的学历〕的占总人数的4.66%；本科学历的占总人数的0.34%。从统计数据上来看，餐饮从业人员中，主管以上人员的来源主要是社会上有相关经验的人员占50%，专业院校毕业的占18%，社会非相关人员占18%。进一步细化分析，厨房主管以上人员、来自社会相关人员占58%，学校占26%；餐厅部门来自社会有相关经验的占63%，无经验人员占31%，来自学校的主管级别人员仅占6%。大局部大专和本科耻于做效劳人员，不愿从基层做起，只愿意做管理层工作。很多餐饮业从业人员的学习气氛不够浓厚，大局部的从业人员都认为干这一行没出路、没长进，没有意识到未来的餐饮业将向科技、信息、健康方向开展从人力集中向技术和专业效劳价值集中，而管理人员的管理思想不先进，观念落后，影响了餐饮业的开展。员工流失率：近一年来，餐饮从业人员的平均流失率到达了33.66%，餐厅员工的流失率为27.14%，厨房员工流失率为37.95%。造成餐饮业高流动率的原因从主观上讲许多员工受到传统观念的影响，认为效劳员地位低人一等，在工作上缺乏主动性，久而久之，对长期以往的重复劳作产生厌倦和麻木，从而萌发跳槽的念头；从客观上讲目前国内餐饮行业仍比拟注重员工的年龄和形象，另外员工如要得到晋升需要长时间在底层的磨练和对经验的积累，加上行业薪资福利较差，企业又缺乏诱人的留才机制，因而也导致了员工的大量流失。〔四〕行业薪资相对水平较低，福利不完善在社会转型期，在知识经济突飞猛进的开展中，一些人出现快速挣大钱的急躁心态，尤其对于那些置身于低收入与效劳对象高消费的反差下的餐饮从业人员极易造成不平衡的心理，使其工作积极性下降。目前餐饮行业的工资福利待遇相比许多的新兴高薪行业如IT业、通讯电子业以及其他外资企业，明显弱于其他许多行业。例如上海餐饮行业效劳员的平均工资在1500左右，而员工社保的缴费基数也要在1900多，扣除社保基金员工最后拿到手的薪酬也就1100多元了。另一方面由于餐饮行业的营运时间的特殊性，员工的工作时间也相应变长，遇上行业的旺季，企业为了要求员工完成一定的任务，甚至延长劳动时间而不计加班报酬，或者剥夺员工公休就的权利。薪酬的差距和不合理造成员工心理的不平衡，这就导致局部员工被其他相对高薪行业所吸引。薪酬的情况尚且不被重视，更不用说员工的福利了，餐饮企业能按照与员工的雇佣合同约定缴纳相应的社会保险和公积金已经算是比拟完善的了，局部私营餐饮企业员工连根本的社会保险都得不到保障。很多餐饮企业的经理对福利的概念非常狭隘，只是简单地将福利归为社会保险、房屋基金或是医疗保险等根本福利中。〔五〕绩效考核标准无法量化，评估缺乏客观公正性绩效考核是现代餐饮业人力资源管理中的一个重要环节，它是依据一定的目的、程序，对照工作目标或绩效标准采用科学的方法，对员工的工作目标完成情况、员工的开展情况等工作绩效给予全面、系统、客观的评定，并将评定的结果反应给员工的过程。同时企业针对员工能力欠缺的地方进行有效培训，从而提升员工的整体素质。而往往餐饮行业在绩效考核时没有一个系统、统一的考核指标和标准，因为餐饮员工提供的是一种无形的产品，企业无法将员工效劳客人的数量或是提供效劳的时间来作为考核的依据，而效劳的质量以及客人的评价也无法转化为具体直观的数据显示。另外员工的工作态度、协作关系、事业心等因素的评价也没有一个确切的指标。从而也导致了餐饮业经理在为员工进行考核时缺乏一定的客观公正性，更多的是带有个人的偏见和主观性，有些经理甚至也会将某一因素看作是最重要的因素，并根据这一因素对员工作出一个好坏的全面评估，便产生了晕轮错误。近因效应也是许多经理人容易犯的错误，通常从员工近期的表现对员工进行评价，无视了其长期一贯的工作表现。据日本有关部门调查，有74.4%的企业认为，在绩效评价中很容易掺入评价者的主观意志，即便是面对同一事实，由于管理者所处立场不同，所得的评价结果往往不一样。〔六〕未把企业文化纳入人力资源管理美国学者雷特·E·迪尔和阿伦·A·肯尼迪认为：企业文化是企业上下一致信奉和遵循的无形的行为规那么，包括价值观、英雄人物、典礼仪式、文化网络。价值观是企业文化的基石，它为员工提供了共同努力的方向，并指导着他们的日常行为；英雄是价值观的化身，是企业文化的中坚人物；典礼与仪式是传播和强化企业文化的重要方式；文化网络是企业非正式的沟通渠道，传递和反应企业文化信息。参照“文化”的一般结构，人们将企业文化划分为四个层次：它们是精神文化、制度文化、行为文化和物质文化。真正的强势企业文化是四者的完美统一，即从形式到内容，从制度到行为，彼此之间具有高度的一致性。许多餐饮企业领导人也希望在企业中培养起自己的文化来，因此，他们在企业中通过各种方式在不断地阐释和宣讲自己认为理想的这种文化，期望通过灌输的方式来让员工接受这种文化。然而，他们可能忽略了这样一点，文化在一个企业中是一种事实或者说是全体员工公认的一种真实感受，而不仅仅是一种停留在口号上、语言上的理念，但是企业领导人自己的许多做法却没有支持自己所倡导的这种文化，也没有将其纳入人力资源体系进行系统地管理，甚至是背道而驰。四、解决餐饮行业人力资源管理各环节问题对策〔一〕推行校企合作，构建科学的人力资源管理体系大学教育归根结底是为社会培养合格有用的人才，而餐饮高等职业院校的毕业生主要就业的方向是餐饮企业，因此餐饮教育与企业的合作就显得非常必需和重要。学校和企业联合是餐饮高等职业的办学特色，也是高校体制改革的重要内容，它有助于从根本上推动教学思想、教育观念的转变，促进人才培养模式、教学内容和教学方法的改革，构建专业培养方案和课程结构体系的人才培养新模式。餐饮院校利用企业真实环境培养餐饮人才，为学生提供了真实的实习场所，为企业提供了高素质人才，为学校提供了实践经验强的双师型教师队伍。同时，企业通过与餐饮院校合作，可以以学校为后盾，首先获得优秀的餐饮人才，提高技术管理水平从而提高生产水平增加效益；能打造企业良好形象，提高知名度，增强竞争力，促进自身不断开展壮大。餐饮行业人才流动性大，企业接纳实习生，降低了企业劳动本钱和人才培训本钱，为企业开展创造了效益。人力资源管理是一项系统工程，包括选人、育人、用人、留人等工作。要加强和完善餐饮业人力资源管理，必须科学构建人力资源管理体系。一是要进行合理的组织设计，科学分工，职责明确，形成权、责、利相统一的互相制约的管理机制；二是建立科学的人才选用机制，坚持公开、公平、公正的原那么，给餐饮业内外人员提供平等的竞争时机，从而吸引和选拔出真正的人才；三是依法建立劳动用工制度，同时完善社会保险，不断改善员工的工作环境和工作条件，增强员工对餐饮业的信任和归属感；四是完善机构设置，注重对人力资源管理者的培养。要设立专门的人力资源管理部门，行使人力资源管理的职责；注重培养和吸纳专业人力资源管理人才进入管理者队伍，使人力资源管理走上科学化、专业化和标准化的道路。〔二〕重视人力资源规划，牢固树立“以人为本”的管理理念“凡事预那么立，不预那么废”，人力资源规划是人力资源管理的重要内容，企业的生存和开展离不开企业的规划。企业规划的目的，是使企业的各种资源〔人、财、物等〕彼此协调，并实现内部供求平衡。人力资源是企业内最重要、最活泼的因素，人力资源规划应成为企业规划的重点和中心。餐饮业通过自身的人力资源规划，在人力资源方面全面、系统地做好相应的准备工作，加强餐饮企业对环境变化的适应能力，为企业的开展提供人力保障，合理配置优化人员结构从而最大限度地实现人尽其才、才尽其用，充分调发动工的积极性和创造性，提高企业的效益。因此企业在人员配备、补充、退休解聘、培训开发、职业开展、绩效薪酬、劳动关系等方面都应事先规划。餐饮业的竞争归根到底是人的竞争，因此，餐饮业应该树立“以人为本”的管理理念，就是要以人为中心开展各项工作，把人看作是餐饮业最具活力、最具能动性和创造性的第一资源。在新经济时代，餐饮业要认识到，人力是能够创造更多价值的资源而不是本钱，因此要把注意力更多地放在如何开发人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，不断挖掘人的潜能，使人发挥更大的作用，创造更大的效益。同时，要注重员工的利益需求，变控制为尊重，变管理为效劳，从而留住和吸收更多优秀人才的加盟，使人才优势成为竞争优势。〔三〕完善教育培训制度，不断提升员工素质，减少员工流失餐饮业一定要加大教育培训投入的力度，定期对员工进行知识和技能的培训。一方面可以使员工感到自己被餐饮企业所重视，工作积极性更高；另一方面又能使他们在知识技能上得到提高，以不断适应新的工作条件和工作环境的变化。在教育培训过程中，借鉴西方国家成功的职业教育经验，餐饮业要抓好以下几方面的工作：一是抓住重点培训对象。在餐饮业里，决策者、核心管理人员及骨干员工的素质如何，对餐饮业的开展起决定性作用，因此要把这局部人的培训作为重中之重来抓。特别是对于餐饮业决策者来说，其参加培训的积极性如何，培训效果如何，往往会决定着餐饮业重大决策的成败得失，更应通过培训增长知识和才干，力求使自己的管理水平与餐饮业的开展保持同步。二是选择正规培训机构。有条件的餐饮业，最好让员工到正规院校或专业培训机构进行培训，同时选择有影响的培训师和培训课程，这样的培训效果会更具针对性和实用性。三是扩大员工的制度化培训。即通过定期的“走出去”、“请进来”、“师徒帮带”、“互相交流”等方式来对广阔员工进行教育和培训。四是制定科学的培训规划，即餐饮业要根据开展得需要和员工队伍的状况，制定餐饮业近、中、长期培训规划，确定一定时期内的培训预算、培训对象选调、培训内容设计、培训方式和手段、培训师的培养、培训效果的考核及奖惩方法等。只有建立完善的教育培训制度，不断加大培训投入，对获得相关资质或等级的员工给予一定的待遇，这样既使饭店员工的综合素质和效劳水准得到提升，又为员工创造了一种专业成才之路，大大增强了员工对社会的适应性和对职业的稳定感，从而淡化一些员工因过分担忧未来职业前景而急于挑错的心理，起到降低员工流动率的作用。〔四〕建立宽带薪酬体系，丰富员工福利待遇合理的薪酬结构是员工对于薪酬管理的满意度的重要因子，良好的薪酬体系设计既能保证在同行业的竞争性，又能保证餐饮业内部的相对公平性，在吸引外来人才和保存人才上都能起到相当的作用。员工过于关注职位的晋升，就会给工作表现带来影响。针对这一问题，餐饮业薪酬设计上可适当引入宽带薪酬理念。宽带薪酬是一种新型的薪酬管理模式，它在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将企业原来十几甚至20个～30个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”是指工资级别，宽带是指工资浮动的范围比拟大。宽带薪酬适合于扁平化的组织结构，而同一带中最高值与最低值浮动比例可到达100％到300％。根据餐饮企业的特点，可适当拉大薪酬带，使员工不必要为了获得较高的工资而努力往上爬，并通过拉大变动范围使员工在原有的岗位通过改善绩效获得更高的薪酬。在合理薪酬结构的根底上，企业除了给予法定的福利待遇，可以增加其他形式的优惠待遇，包括员工浴室、宿舍、医疗保健、带薪年假、人身保险等福利性补贴。企业还可以建立文化娱乐场所和设施，组织开展文化体育活动，丰富员工的业余生活。良好的福利待遇能调发动工的积极性，提高餐饮业的质量，带动企业的经济效益，对减少员工流失起到积极的作用。〔五〕建立餐饮业相应绩效考核体系，保持客观公正性为了使餐饮业中所有员工充分发挥才智，为餐饮业开展尽心尽力，必须明确每一位员工对餐饮业资产的奉献度。因此，餐饮业应按照国际标准和人力资本理论，从员工岗位的重要程度、技术含量和技术经验、特殊奉献等方面建立适合餐饮业评估的绩效考核体系。绩效考核可按两个方面进行：一是目标考核，即根据员工一定目标任务的完成情况，给出相应等级的评定，作为晋升、奖惩等方面的依据；二是民主考核，即部门主管考核与员工相互考核各占一定比例，组成对员工的最终评价，然后根据员工的不同奉献，给予相应物质鼓励和精神鼓励。同时应该明确，绩效考核的“考核者”，并不仅仅是指人力资源部的工作人员。事实上，几乎所有员工都不同程度地参与对相关人员的考核评价，都扮演着被考核者和考核者的双重角色，人力资源部仅仅是考核工作的组织者。因此，每个考核者的思想态度都直接影响考核结果。为到达考核结果的客观公正性，作为考核者应努力做到：〔1〕树立辩证唯物主义的观点，用全面、联系、开展的观点看问题，对具体情况具体分析，客观公正地对被考核者加以评价。〔2〕在考核过程中不能为自己的私心杂念、个人成见或感情因素所左右，应以事实为依据，用事实说话。〔3〕兼听那么明，偏听那么暗。在考核过程中要广泛听取各种意见，防止以偏概全。〔4〕把对别人的考核评价过程，同时也看做是对自身的考核评价过程。主观成见是认识客观真理的障碍。坚持实事求的原那么，摒弃成见和主观臆想的干扰，是保证绩效考核客观公正性的关键。〔六〕有机结合人力资源管理与企业文化建设，促进企业开展企业文化虽然不能直接为企业创造价值，但是，没有良好的企业文化，企业就没有长久的生命力，早晚会被市场淘汰。优秀的企业文化是企业管理和开展的软法宝，将“以人为本”的先进理念渗透到员工的思想和行动中，员工自觉地标准自己的行为，自觉地与企业同呼吸、共命运，从而使企业获得一种源源不断的生命力，提高企业凝聚力。企业形成了良好的人力资源管理气氛，员工主动适应创新要求，不再抵触企业改革，而是积极配合企业的改革，有利于人力资源改革及各项制度的顺利执行。人力资源管理是企业文化的载体和支撑，是企业文化建设和执行的可靠保障。任何形式的企业文化都离不开制度的承载和支撑，如果没有制度的支撑，企业先进的理念就会悬在半空，将会难以贯彻实施。没有制度做支撑，企业文化的理念也只会成为一种摆设和“花瓶”。因此我们就应该与企业经营管理建设、市场效劳建设、生产管理建设一样，加强人力资源管理建设，为企业文化的执行提供载体和可靠保障。通过人力资源管理与企业文化建设之间的相互关系，我们可以看到，人力资源的管理过程也正是塑造和强化一个企业卓越文化的过程，企业真正的资源是人才，企业开展的灵魂是文化，两者是互动的，只有在互动中才能促进企业开展。五、总结总之,随着我国体制改革的深化和国外大中餐饮企业的涌入，我国餐饮行业正面临着巨大的开展机遇，但同时面临的竞争对手也日益强大和多样化，竞争变得更为剧烈，我国餐饮行业假设要在剧烈的竞争中抓住机遇快速成长，就必须根据自己的实际情况，在人力资源理论指导下，客观地开发自己的人力资源管理系统，建立一个与时俱进的、多学科融合的、动态的、适应市场需求的人力资源管理模式，才能到达保护、留住、鼓励、培育、用好人才的目标，实现员工和企业的共同成长。参考文献[1]万蓬勃，餐饮企业人力资源管理开展对策的探讨[J]，哈尔滨商业大学学报，2007〔1〕：101-104[2]万蓬勃，我国餐饮企业人力资源管理体系的构建研究[J]，商业研究，2006〔18〕：55-59[3]刘志友，餐饮业的员工流失问题及对策探析[J]，黑龙江对外经贸，2008〔10〕：98-100[4]苏志平，我国民营餐饮企业人力资源管理问题研究[J]，中国商贸，2009〔7〕：63-65[5]叶伯平，餐饮业人力资源管理[M]，清华大学出版社，2006，6(1)：1-388[6]MaryLTanke，饭店业人力资源管理[M]，东北财经大学出版社，2004：34-349[7]陈金标，参加WTO后高职院校餐饮人才培养的应对策略[J]，无锡商业职业技术学院学报，2003〔1〕：38-41[8]葛元月，中小企业有效的员工鼓励机制探索[J]，河南商业高等专科学校学报，2006〔4〕：42-44[9]段海峰等，人力资源管理中的常见问题探析[J]，商场现代化，2008〔12〕：304[10]王付惠，民营企业人力资源管理存在的问题与对策[J]，河南商业高等专科学校学报，2006〔4〕：45-48[11]李红，企业人才缺乏的原因及解决方案[J]，商场现代化，2008〔12〕306[12]郭春林，酒店效劳质量评价与控制体系研究[D]，东北财经大学，2006〔2〕：31-33致谢时光转眼即逝，随着论文的撰写编辑慢慢结束五年的学习生涯也接近尾声。本文从选题到撰写及最终的修改，离不开所有老师和家人的支持和帮助。在此首先非常感谢本文的指导老师蔡雪芬老师的悉心指导，很幸运能遇上这样一位亲切和蔼的指导老师，本文的顺利完成离不开蔡老师不懈的支持和严谨的工作作风，再次对蔡老师的帮助表示由衷的感谢！另外非常感谢班主任缪老师五年来对我们的关心，其认真负责的工作态度是我们得以顺利毕业的巨大保障。最后感谢家人五年来对我的学业生涯的支持和鼓励，我一定会尽我所学回馈所有关心我的人及这个社会！附录1：英文资料TheOrganization’sCultureTheorganization’sculturereferstonormsofconduct,workattitudesandvaluesandassumptionsaboutrelationshipsthatgovernbehaviorattheorganization.Manyvariablesenterhere,including:isthecultureegalitarianorhierarchical?Isthecultureoneofcooperationorcompetitionamongco-workers?Isworkitselfregardedasajoyorasdrudgerythatprovidesameanstosomeotherends?Isconformityimportant,ordoestheorganizationencouragediversityorevencontentioninthoughtandaction?Areworkersregardedasmereemployees-thatis,isthelaborexchangelargely“economic”incharacter?–orareworkersregardedmoreasfamilymembers?Researchonorganizationalculturesuggestsseveralimportantcaveatsandremindsinthinkingaboutthetopic.First,pleasebesuretodistinguishtheorganization’sculturefromthenormsofthesocietyinwhichtheorganizationisembedded.Generalsocialnormscaneithersupportorderogateaparticularorganization’sculture,butorganizationsometimesdisplayssignificantlydiverseorganizationalcultureswithinasinglesocialenvironment.Thisraisesasecondcaveat.Manystudiesoforganizationsandtheirculturessuggestitismisleadingtospeakof“organizationalculture,”becauseinfactorganizationsoftendisplayquitedistinctsubcultures,evenwithinasinglelocaleororganizationalunit.Obviously,variationsinculturewithinandbetweenorganizationsarelikelytohavealottodowiththekindsofworkbeingperformed.(i.e.,thecoretechnology).Forinstance,wewouldnotbesurprisedtoobservedifferentvaluesystemsamongthosewhohealthesickversusthosewhomanufacturevacuumcleaners.However,technologicaldeterminismisn’tlikelytogetusveryfar,becausewealsoobservesubstantialvariationsinnormsandvalueandsystemsamongorganizationsdoingroughlythesamething.