管理学基础-第六章 决策

第六章决策

学习目标

学完本章内容，你应该能够：

理解决策的内涵

对不同类型的决策进行划分

了解决策在组织管理中的重要性

掌握决策过程的七个阶段及其任务

会用德尔菲法、头脑风暴法等定性方法做出决策

会用盈亏平衡点法、决策树法等定量方法进行决策

关键术语

决策决策过程确定型决策风险型决策不确定型决策

决策是组织管理工作的核心，它渗透于管理的所有职能中，处于企业组织任何层级的管

理者都需要做决策。可以说，决策贯穿于整个企业管理过程之中。在促使组织管理取得成功

的各种因素中，科学的决策是不可或缺的。回顾国内外企业发展的历史，决策失误几乎无一

例外地成为企业经营管理失败的主要原因。本章首先介绍关于决策的概念与作用等，再介绍

决策工作的基本步骤与程序，最后介绍决策的基本方法，即定性方法和定量方法。

第一节决策概述

决策的含义

所谓决策，是指为了达到一定的目标，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的可行方

案中选择一个满意方案的分析判断过程。对于一个企业来说，其经营管理体系的各个环节、

各个层次都存在决策问题，决策的基本目的是使企业未来的发展更符合决策者的意愿和要求。

如今，决策能力已成为任何类型组织中每一名管理人员都必须具备的素质，如何提高决策者

的决策能力己经成为管理人员最需要解决的首要课题。

要理解决策的含义需要把握以下几点：

(1)决策要有明确的目标，即做出决策时必须明确要解决的问题是什么。无目标的决策或

目标不明确的决策往往会导致决策无效甚至是失误。

⑵决策要有可供挑选的可行方案。决策必须具有两个以上的备选方案，并通过比较、评

价做出选择。如果无法制定方案或只有一个方案，那就失去决策的意义了0与此同时，可供

挑选的备选方案必须是可行的，这样才能保证决策方案切实可行。

⑶决策要做分析与评价。决策既非单纯的出谋划策，更非简单的“拍板定案”，而是一个

多阶段、多步骤的分析判断过程。在选择方案、做出决策时，必须要进行决策分析，即在明

确决策目标和决策标准的基础上，根据所掌握的信息，对各种可行方案进行评价，比较各可

行方案的优劣，然后做出选择。

⑷决策具有科学性。决策是组织一切行动的前提和基础，如果没有科学的决策也就没有合

理的行动。然而科学决策并非易事，它要求决策者能够透过现象看到事物的本质，准确认识

事物的发展变化规律，并采取科学的程序和方法，做出符合事物发展规律的决策。但科学性

并不否认决策具有风险，也不能全面消除决策失误，这就要求决策者要善于于从失误中总结

经验教训，尽量减少风险，这也是决策科学性的重要内涵。

(5)决策要遵循满意原则。处于复杂多变环境中的组织要对未来做出绝对理性的判断是不

可能的，因为人类的认知是有局限性的，决策者难以完全掌握并恰当处理与决策有关的全部

信息，也不可能提出所有的可行方案，更不可能准确判断各种方案的结果。因此，决策者不

可能做出最优化的决策，而只能是满意的决策，即根据有限的信息发现并选择出解决问题的

满意的方案。

二、决策在组织管理中的地位和作用

决策是管理的核心问题，它贯穿于整个组织管理过程，对于组织的各类管理人员都存在如

何做出正确决策的问题。从这个意义上说，决策实际上是管理最本质的东西。正如著名管理

学家赫伯特•西蒙所强调的:决策是管理的心脏;管理就是由一系列决策组成的;管理就是决策。

决策在组织管理中的重要地位和作用可以从以下几个方面加以说明：

⑴决策正确与否对组织的前途命运有决定性的影响。组织决策，特别是战略性决策是否

正确，在很大程度上决定着组织的兴衰存亡0如果决策错误，则一切工作都会徒劳无功，甚

至给组织带来灾难性的损失，正如专栏6-1中所描述的，史玉柱的决策失误（盲目的多元化

扩张）使得巨人集团快速倒塌。对于每个决策者来说，不是是否要做出决策的问题，而是如

何使决策更科学、更合理、更有效，这是关系到组织管理成败的关键。

⑵决策过程不仅是一个分析判断的过程，也是一个集思广益、发动群众的过程。管理好

一个组织必须十分重视人的因素，要充分发挥每一个成员的积极性和创造性，而让组织成员

参与决策或者授权下属自主做出决策，都是充分调动和发挥组织成员才智的有效办法。

⑶合理的决策是提高经济效益的基础。任何时候能投入的资源都总是有限的，为了取得

尽可能好的经济效益，就需要合理地分配和调度资源，这实质上就是一个合理决策的问题。

在这里，合理决策就是指合理配置人、财、物等资源，这是提高效益的基础。

专栏6-1

“巨人”为何倒塌？

巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑,结果却成了一个拥有上亿资

产的企业集团衰落的开始。1992年，在史玉柱决定建造巨人大厦时，最初的计划是盖38层，

大部分自用，并没有搞房地产的设想。这年下半年，一位政府领导的视察让史玉柱改变了

主意，巨人大厦的设计从38层升到了54层，后来又定为70层。挟着巨人集团的赫赫名声

及强有力的推销攻势，巨人大厦的楼花在香港卖得十分火爆。

1993年，在楼花销售中大尝甜头的史玉柱觉得，做电脑实在太辛苦。他很快选中了当时

十分火爆的保健品行业并迅速进入。开始时，仍然是财源滚滚。但令史玉柱始料未及的是，

国内保健品市场渐趋停滞，而巨人大厦则像一只永远张开着的大口，每天都将大笔的资金“吃”

进去，多线开战的恶果终于显露了出来。在迫不得已的情况下，史玉柱只好不断地抽调保健

品公司的流动资金填补到巨人大厦的建设中，最终造成了各个战场的捉襟见肘、顾此失彼。

到1997年1月，数十位债权人和一群闻讯赶来的媒体记者来到巨人集团总部，“巨人”在公

众和媒体心目中的形象轰然倒塌,从此万劫不复。究其原因是巨人集团在没有进行环境分析、

缺少稳健的资金保障和完善的管理机制条件下采取了激进的多元化扩展战略。

三、决策的类型

组织管理决策涉及的范围十分广泛、内容众多，而且各有特点。为了便于决策者从不同管

理层次或侧重掌握各类决策的特点，下面介绍几种较为实用的决策类型。

（一）按照决策的重要程度划分

按照决策的重要程度不同，可以将决策划分为战略性决策、战术性决策和业务性决策。

1.战略性决策

战略性决策指的是为使组织与外部环境保持适应性，而对影响全局、左右组织长期发展的

重大问题所做的决策。战略决策多是非程序化、带有风险性的决策。搞好战略决策，主要是

组织高层领导的职责。

2.战术性决策

战术性决策又称为策略决策，指的是为了执行和实施战略性决策，合理而有效地处理组织

内部的一一些重大问题而做出的决策，如财务决策、销售计划决策、产品开发方案决策等。

战术性决策主要由中层或高层管理人员制定。

3.业务性决策

业务性决策又称为日常管理决策，是指为了执行战略性决策和战术性决策，对日常生产经

营活动中有关提高效率和效益、合理组织业务活动等方面进行的决策。这类决策主要由基层

管理人员负责制定。

（二）按照决策的条件划分

按照决策的条件不同，可以将决策划分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。

组织中解决问题的决策一般是在三种不同的条件或环境下进行的:确定的、有风险的和不

确定的;相应地，组织决策可以划分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策三种类型。

1.确定型决策

确定型决策指的是在有充分的信息来预见各种可行方案的结果的情况下所做出的决策。由

于确定型环境只是一种例外情况，因此确定型决策并不是组织管理中的常规情况。

2.风险型决策

风险型决策指的是在对各种可行方案的结果缺少完整的信息,但能够预见每个方案的执行

结果及其出现的概率的情况下做出的具有一定风险的决策。由于风险是组织面对的一种普遍

的决策环境，因此风险型决策成为组织管理最重要的决策类型。

3.不确定型决策

不确定型决策是指在每个可行方案都可能出现几种结果但各种结果出现的概率未知的情

况下，完全凭决策者的经验、感觉和创造性而做出的决策。不确定型环境是组织决策环境中

最为困难的一种，它要求决策者在很大程度上必须依赖于个人或团队的创造性来成功地解决

问题。

（三）按照决策的重复性划分

按照决策的重复性不同，可以将决策划分为程序化决策和非程序化决策。

1.程序化决策

程序化决策又称为常规决策或重复决策，指的是经常重复发生，能按已规定的程序、处理

方法和标准进行的决策，其决策步骤和方法可以程序化、标准化、简单化，重复使用。程序

化决策主要由基层管理者甚至工作人员做出。例如，在百货商场，顾客拿来一件没有开封的

罐头要求退货，商场服务员不需请示上级主管，直接按商场的规定处理就可以了。退货这样

的问题是商场每天都要面对并处理的，商场为此制定了标准化的退货程序和规定，服务员只

需按规定和程序执行就可以了。

2.非程序化决策

非程序化决策又称为非常规决策、例外决策，指的是具有极大偶然性、随机性，又无先例

可循且有大量不确定性的决策。这类决策往往是独一无二的，因此，在很大程度上依赖于决

策者的知识、经验、洞察力及胆识来进行。-一个新产品的营销组合方案决策就是非程序化

决策的一个例子。因为产品是新的，竞争者是不同的，市场环境也时过境迁，因此，其他

产品的营销组合方案不能再用，必须制定新的方案。

（四）按照决策者的性质划分

按决策者的性质不同，可以将决策划分为个人决策和群体决策。

1.个人决策

个人决策又称为权威决策，是指管理者主要根据个人所掌握的信息并依靠个人的知识、经

验、判断力而做出的决策。个人决策往往速度快，更能体现个人价值，且责任清楚。但由于

个人拥有的知识、经验和信息，以及能够提出的可行方案有限，因此，个人决策比群体决策

的精确性要差。

2.群体决策

群体决策是指通过委员会、工作团队、研究小组等群体做出的决策。群体决策以反复交换

意见为特点的群体决策更有助于集思广益，发挥群体智慧。由于有更多成员的参与，群体决

策的方案更具合法性，更容易被接受和得到有效执行。但是，群体决策并非完美无缺。相对

于个人决策，群体决策更消耗时间，或者说效率更低。此外，在群体决策中，还有可能出现

少数人统治、群体思维、责任不清等问题。其中，群体思维是指一些成员因害怕得罪权威或

受困于强烈的趋众心理（担心被指责“破坏统一认识"）而不愿意发表不同观点，更不希望标

新立异。在个人决策中，谁负责任是明确、具体的，而在群体决策中，每一个成员的责任都

被冲淡了。

四、现代企业管理决策的新特点

管理决策伴随着组织的发展而发展，由于科学技术的不断发展、现代企业规模的不断扩大、

市场竞争程度的不断加剧以及组织目标的进步多元化，过去那种只凭借领导者个人的阅历、

知识和智慧进行决策的时代已经过去。在今天的历史条件下，现代企业经营管理决策出现了

非常鲜明的时代特点，这些特点随着经济社会的进一步发展不但不会改变或削弱，而且还有

愈演愈烈的趋势。

（一）决策问题越来越复杂且影响面越来越大

随着经济全球化的不断深人和科学技术的迅猛发展与应用，大工业生产的时代正逐步向企

业集群、柔性制造的时代过渡，不同企业之间的关系越来越密切，既竞争又合作成为重要的

竞争规则。与此同时，企业的组织模式和经营模式也不断发生着变革。在提高组织学学习能

力和响应能力的强大压力的驱使下，资源共享、优势互补成为重要的组织原则，企业间组织、

虚拟企业成为重要的组织形式。为提高满足市场需求的能力，柔性制造、敏捷生产、计算机

辅助设计等技术得到广泛应用。正是在这样的背景下，企业面对的决策问题也变得越来越复

杂和艰巨。例如，为更好地满足市场需求，企业应采用什么样的生产技术?为了获取战略性

资源，企业应选择兼并还是建立战略联盟或者内部新建?如果要建立战略联盟，企业应选择

什么样的合作伙伴?面对财务危机，企业应选择裁员还是压缩管理费用?这些复杂而又必须面

对的问题可能不断地摆在决策者面前，要求决策者及时、科学地做出决策。决策问题的复杂

化，要求决策者必须学会使用更多的决策方法。

在决策问题复杂化的同时，经营决策的影响面也越来越大。在企业组织模式和运营模式不

断变革的过程中，决策客体已变得越来越大.一项决策的执行往往带来组织在人、财、物等

方面的大规模投资，而且投资与企业各方面都会有千丝万缕的联系，牵一发而动全身。决策

成败的意义已不仅在决策本身，还必须更多地考虑决策可能引起的企业相关联的环节，甚

至社会相关联环节的一连串连锁反应。

（二）决策时间要求越来越短

当今世界是一个多变的世界，是一个日新月异的世界。科学技术的迅猛发展，新思想、

新技术的不断产生，不断地在改变着我们这个世界。和传统的社会环境相比，今天的社会环

境变化的速度越来越快，一项新技术从其发明到转化为现实生产力再到从市场上退出的周期

愈来愈短。特别是近年来，随着计算机技术和网络技术的高速发展，技术寿命和产品生命周

期快速缩短。技术变革导致的经营环境的加速变化，意味着决策环境的加速变化，这给决策

带来了更大的困难。正如专栏6-2所提到的，管理者不仅要关注效率，还要关注机会，换句

话说，决策的标准也要随着环境的变化而变化。

决策环境的快速变化，必然对决策的时间和速度提出了新的要求，今天的决策已经不可能

像过去那样，通过长时间的收集资料、调查研究、分析、认证、决策这种“一看、二慢、三

通过”的程序来进行，这样必定会坐失良机。决策之后也必定是时过境迁。市场的激烈竞争

也要求企业能尽早地先他人而动，尽快地抢占市场“制高点”。所以，现代企业管理要求决

策者能迅速地理清庞大的复杂系统中各环节之间的相互关系，从大量杂乱无章的信息中，通

过科学的信息工程手段，找出其规律性，并迅速地对此进行判断并做出决策。

（三）决策所包含的信息量越来越大

随着企业规模和市场规模的不断扩大，随着产品、市场关联性的不断加强，决策的复杂程

度越来越深，要制定正确的决策，单凭个别决策者的个人经验和直觉必将使决策面临着极大

的风险，而必须通过各种渠道收集更多的信息。现代决策要求在信息准确、及时和充分的基

础之上进行，那么所有相关联的市场、产品、企业内部和外部的信息都成为决策的重要依据。

信息量的不断加大，不仅使处理信息的工作量加大，判断信息价值的难易程度加大，也使最

后的决策的复杂程度加大。

（四）决策主体由个人转向群体

在工业化中前期，由于决策对象的简单化、规模小、变化慢、关联少，管理决策主要由个

别的主要领导者个人做出，决策也多以领导者的个人经验和判断为主要依据。虽然在那个时

候，领导者周围也有不少幕僚机构，但这种幕僚机构在决策中的作用很小。而进入工业化时

代后期，大工业生产和组织复杂化使得决策在量和质上都发生了根本性的变化。决策的关

联性使决策变得异常复杂，决策已不可能像过去那样仅凭个别领导者的经验和胆略做出，而

是逐步向群体决策转变;同时，决策的技术化和知识化也不断加强，不少专家、学者甚至是

企业外部的专家、学者也加人到这个决策群中。为防止决策失误，决策技术被更广泛地应用

到决策之中，主观判断的成分越来越少，决策已经成为了一种主要依靠决策技术的群体决策。

专栏6-2

机会先于效率

经济全球化、由重视有形产品转变为更重视思想、信息和关系、广泛的相互联系，这些

特征促生了一个根植于网络的新的经济和社会。因此，美国《连线》杂志的主编凯文，凯利

在其著作《新经济的新规则》中指出，在网络化世界中，如果你还像以往那样只重视效率,

那你就错了。对效率的关注必然带来产出的单一化，但这是一个强调定制和创造性革新的时

代，提供标准化的产出将日益少见。管理者不仅要关注效率，更要关注机会，即关注做正确

的事，而不仅仅是正确地做事。任何需要以生产效率来衡量的工作，大体上都可以从要由人

做的工作清单中删除。抓住机会要求决策者具备一些网络世界中特有的素质，如灵活性、创

造性、探索性和好奇心等。

第二节决策过程

决策作为管理的一种活动，包括一定的步骤和程序，虽然决策的具体过程不尽相同，但

就一般决策而言，决策过程主要包括七个步骤（如图6-1所示），从识别决策问题开始，到选

择出解决问题的方案。结束于决策效果的评价。这一过程不仅适用于一个学校选择哪位老师

出国考察或参与全国优秀教师的评选，也适用于一个公司决定进入哪个新的行业领域或开

发什么样的新产品。

一、识别问题

识别问题是决策的起点。组织的任何进步、组织管理活动的任何进展都是从发现问题开始，

然后通过变革而实现的。这里所说的问题，是指期望状态和现实状态之间的差距，而且这种

差距确实给管理者造成了压力，促使其采取行动。期望状态是指基于客观条件和外部环境所

期望达到的水平。

要发现问题，首先要求管理者必须有明确的衡量标准。这个标准可能是过去的绩效，也可

能是预先设定的目标，还可能是其他组织的绩效。其次，管理者必须不断地对组织与环境适

应情况进行深入的调查研究和创造性的思考才能发现问题。发现问题后，管理者还必须对问

题进行分析，包括弄清问题的性质、起因、影响范围和影响程度等各个方面，为决策的下一

程序做准备。我们可以这样认为，决策就是发现问题、分析问题和解决问题的过程。

二、确定决策目标

决策目标是指管理者在特定的条件下所要达到的一定结果。显然，目标与管理者追求有效

管理的效果是相联系的。确定决策目标是决策的前提，而实现目标，即取得预期的管理效果

是决策的终点。决策目标确定了，决策标准也就形成了。

确定目标必须围绕要解决的问题进行。确定决策目标，必须认清所要解决问题的性质、特

点、范围，找到问题的症结所在及其产生的原因。寻找问题症结的方法是以差距的形式把

它反映出来，即通过分析内部和外部的情况，把预期的和现实之间所有的差距摆出来，进而

抓住关键性的差距，并找出产生差距的原因。此外，确定决策目标还必须全面研究所要解决

问题的需要和可能，否则目标将成为空想。

三、拟定可行方案

好与坏、优与劣,都是在比较中发现的。只有提出一定数量和质量的可行方案供对比选择，

决策才能做到合理。如果只拟定一个方案，就无法对比，就难以辨认其优劣，也就没有选

择的余地。因此，可以说没有选择就没有决策。国外的决策人员常用这样的格言来提醒自己

“如果你感到似乎只有一条路可走，那很可能这条路就是走不通的。”

对于复杂的决策问题，往往要分成以下两个阶段:设想阶段和精心设计阶段。设想阶段的

重点是保证备选方案的多样性，即从不同角度和多种途径，设想出各种各样的可能方案来，

以便为决策者提供尽可能广阔的思考与选择的余地。新方案的设想与构思，其关键在于要打

破传统思想框框，大胆探索新的解决问题的途径。拟定方案的人员能否创新，取决于他们的

知识、能力和创新精神三个方面的条件。有两种主要的心理障碍会影响创新:①社会障碍，

即有些人会自觉或不自觉地向社会看齐，人云亦云:②思想认识障碍，即思想上的因循守旧。

如果说设想阶段特别需要勇于创新的精神和丰富的想象力，那么精心设计这一步正好相反,

更需要冷静的头脑和求实的精神，需要进行严格的论证、反复的计算和细致的推敲，其目的

是要在方案的创造性基础上保持其针对性和可行性。精心设计阶段主要包括两项工作:一是

确定方案的细节，包括制定政策、组织作业、安排日程、配备人员、落实经费等;二是预测

方案的实施结果。

四、分析评价方案

拟定出各种备选方案后，就要根据决策目标的要求来评估各种方案可能的执行后果，判断

其对决策目标的满足程度。对备选方案进行评价，必须有明确的评价标准。评价标准的制定，

必须围绕决策目标。例如，一个广告公司要购买一辆新的商务轿车，管理者希望所购新车应

比刚报废的旧车更安全、更舒适、更经济以及能够得到更周到的维修服务。管理者对A、B、

C三个品牌的轿车有意向，但到底购买哪一个品牌呢?根据管理者的期望，采购部门应从价

格、安全、舒适、经济和服务五个方面建立评价标准，并明确每个因素的权重，然后对不同

的品牌进行分析比较，得出不同品牌的评分，如表6-1所示。

表6-1购买轿车的评价标准

评价标准

方案

价格(10%)安全性(30%)舒适性(20%)经济性(20%)服务(20%)

A品牌轿车

B品牌轿车

C品牌轿车

五、选择方案

当所有可行方案的评价结果出来后，决策者就可从中选出一个优化方案。这一环节又称决

断，它是决策全过程的关键阶段。

方案选择的基本要求包括：

(1)谁决断，谁就要对决策后果负全责。按照管理权限划分，谁对某项工作负责，谁就有

权对该项工作中的相关问题做出决策，谁就来对备选方案进行决断抉择。

(2)选择方案要重新回到问题和目标上去，审视决策方案对解决问题、实现目标的满足程

度，比较择优。

(3)选择方案要充分思考方案实施的后果。决策者不仅要从深层去考虑决策可能带来的员工

心理波动、对内部资源分配和利益分配可能产生的冲击以及可能产生的社会影响等，同时还

应考虑对可能出现的突然事件如何应对。

⑷选择方案要考虑付诸实施的时机。

⑸决策者既要重视智囊、信息人员的工作成果，重视他们的工作在保证决策科学性方面

的作用，又不能被智囊所左右，要充分利用自己的经验、智慧、胆量、魄力，做出优化决断。

六、实施方案

选定方案之后就要认真贯彻实施了。只有通过付诸实施，才能检验决策是否合理与有效,

才能最终实现决策目标，解决实际问题。赫伯特•西蒙在20世纪60年代时主张决策过程仅

有确定目标、拟定备选方案、选择方案三个阶段。到了20世纪70年代，经过反复研究和考

虑，他提出要把贯彻实施列为第四个阶段。可见，对方案的贯彻执行仍是决策过程中的重要

一环。现在许多组织都非常强调组织执行力，也是基于这样的考虑。如前所述，如果执行决

策的人参与了决策制定过程，那么他们］执行决策的热情往往更高，更有可能干出成果来。

七、跟踪检查

所谓跟踪检查，是指在决策付诸实施之后，要随时检查验证，按照决策的方案一步一步对

比检查，对没有达到预定效果的项目要找出原因.这里一般有两种情况：①在执行过程中

没有认真负责地去落实，这是执行的责任。②因为原定方案还有不够完善的地方而导致预期

效果没有达到这时就要对原定方案进行修订。如果原定方案确有严重问题，就应废弃它，并

返回到第一阶段去重新审定目标，按照决策程序，直到选出新的满意方案为止。

值得注意的是，不能把决策程序当作教条来看待，在具体决策过程中，各个阶段也可能有

所交叉;由于决策对象不同，各个阶段的比例也不尽一致，在某些决策中，省略某个阶段也

是可以的。例如，购买打印纸、签字笔等办公用品的程序化决策在很大程度上依赖以前的解

决方法，因此其决策过程中的“拟定可行方案”阶段就可以省略。总之，要视决策者的经验

多少、决策对象及手段的不同等情况来定，这也就是对待决策步骤的灵活性问题。

专栏6-3

组织决策是完全理性的吗？

管理决策被认为是理性的，即决策者在一定的约束条件下做出价值最大的选择。如果决策

者面对的是一个清晰而简单的问题，有明确而单一的组织目标而非个性目标，能够创造性地

提出所有可能的方案，决策标准明确而一贯，能够获得各种方案的所有信息以用于分析评价，

而且组织文化支持变革，那么决策者的决策可以是完全理性。

但是许多研究表明，这些理性假设常常得不到满足，换句话说，完全理性的决策是非常少

见的。例如，常常有决策者陷入“承诺升级”的陷阱中，即当过去的解决问题的方法不再起

作用时，管理者不是设法去寻求突破、变革，而是进一步增加对以前行动的资源投入，以试

图证明其以前的决策是正确的。此外，受有限的信息获取能力、个人利益、组织内部政治、

个人情感、倾向于维持现状的组织文化等因素的制约，决策者做出的决策往往是有限理性的。

第三节决策方法

随着组织决策理论与实践的不断发展，人们提出了许多科学可行的决策方法，但没有一种

方法是万能的。决策者要根据决策问题的性质、所掌握的信息等因素灵活选择决策方法。一

般来说，决策方法可以分为两大类，即定性决策方法和定量决策方法。下面对这两类方法进

行介绍。

一、定性决策方法

定性决策方法是决策者根据所掌握的信息、，通过对事物运动规律的分析，在把握事物内在

本质联系的基础上进行决策的方法。定性决策方法主要有德尔菲法、头脑风暴法等。

（一）德尔菲法

德尔菲法是由美国兰德公司于20世纪50年代初发明的一种预测、决策方法，最早用于预

测，后来推广应用到决策中来。德尔菲法是一种改进的专家意见法，其实质是有反馈的函询

调查，这里有两个基本点，即函询和反馈。它不是把专家召集在一起开会讨论，而是就一

定的问题发函给某些专家（约15人），请他们提出意见或看法，然后在不泄露决策人倾向的

条件下，将收到的专家答复意见加以综合整理，以不公布姓名的方式将归纳后的结果寄回专

家，继续征询意见。如此经过几轮的反复，直到意见趋于集中为止。这种函询调查方法的好

处是由于专家之间互相不知道姓名，征询和回答是用书信方式进行的，因而个人权威、资历、

口才、劝说、压力等因素就不会对意见反馈产生影响，有利于真实坦率地谈出自己的意见。

而且由于采取多轮反馈的方法，意见越来越集中，结论的可靠性也越来越大。具体实施过程

有以下几步：

第一步，发函给各个专家，提出所需要调查或决策的问题。问题的提出不应带有任何倾向

性由各个专家独立自主地发表自己的意见和看法。在发函时应随寄必要的数据资料。

第二步，将回函所得的专家意见进行统计、综合、整理，归纳出某一个问题下共有几种看

法，并将这些意见制成第二轮表格，再发还给各位专家，由他们进一步做出评价，并阐明其

理由。

第三步，决策分析小组在收到第二轮意见之后进一步进行归纳整理，将意见进一步集中，

然后制成第三轮表格，再一次请专家进行分析判断，既可以使他们充分阐述其理由，又可

以改变他们以前的意见而选择另一意见。

第四步，按照决策者的要求，对某些提出独特见解的专家，有针对性地进行征询意见调

查，使他们做更深一步的论证。

这样，经过上述四步的调查、分析、综合之后，其所得的结论往往比较准确。这种方法的优

点是能够克服在面对面开会时，附和权威意见，不敢提自己见解的弊病，且费用不高。例如，

当海尔集团开发出一种新产品时，可以向其国内不同区域的营销经理或分布在不同国别市场

的营销经理征询意见，以制定出一个可靠的营销组合方案。这样就避免了把大家召集在一起

的花费，又能够获得来自各地的市场信息。德尔菲法的缺点主要是太耗费时间。因此，当需

要进行一个快速决策时，这种方法通常行不通。这种方法可在组织缺乏资料作为决策根据时

采用（如新产品的决策等），也可与其他决策方法同时采用，相互补充。

（二）头脑风暴法

头脑风暴法也叫思维共振法、畅谈会法，是由美国创造学家A.F.奥斯本首创的一种预测、

策方法。其基本思路是:邀请有关专家在敞开思路、不受约束的气氛下，针对决策问题畅所

欲言，通过专家之间的信息交流，引起思维共振，产生连锁效应，从而导致创造性思维的出

现。奥斯本为实施头脑风暴法提出了四条原则：

⑴对别人的意见不允许反驳，也不要下结论。

⑵鼓励每个人独立思考，广开思路，不要重复别人的意见。

（3）意见和建议越多越好，允许相互之间的矛盾。

⑷可以补充和发展相同的意见，使某种意见更具说服力。

头脑风暴法的目的在于营造一种自由奔放思考的环境，诱发创造性思维的共振和连锁反应、

产生更多的创造性思维。一般头脑风暴法的参与者最佳为5-6人，多则10余人:时间为1-2

个小时。头脑风暴法适用于明确、简单的问题的决策。使用这种方法时，鉴别与评价方案的

工作量较大。

在头脑风暴法的基础上，人们又提出了反头脑风暴法（又称质疑头脑风暴法），它正好与头

脑风暴法相反，同意的肯定意见一概不提，而是专门找矛盾、挑毛病，群起而攻之，在反

驳与质疑中产生新设想。这两种方法一正一反，如果运用得当，可以起到互补作用。

（三）其他定性决策方法

除了上述两种方法外，下述几种也属于定性决策方法.

1.哥顿法

“哥顿法”是美国人哥顿于1964年提出的决策方法。该方法与头脑风暴法相类似，先由

会议主持人把决策问题向会议成员做笼统的介绍，然后由会议成员海阔天空地讨论解决方案,

当会议进行到适当时机，决策者将决策的具体问题展示给小组成员，使小组成员的讨论进一

步深化，最后由决策者吸收讨论结果，进行决策。

2.淘汰法

淘汰法，即先根据一定条件和标准，将全部备选方案筛选一遍，把达不到要求的方案淘汰

掉，以达到缩小选择范围的目的。淘汰的方法有以下三种：

（1）规定最低满意度，达不到该满意度的方案予以淘汰。例如，规定投资回收期为3年，

投资回收期超过3年的方案就予以淘汰。

⑵规定约束条件，凡备选方案中不符合约束条件的便予以剔除。例如，现可获得的资金

来源为1000万元，凡超过1000万元的投资方案应予以淘汰。

⑶根据目标主次筛选方案。在多目标决策情况下，并非所有目标都同等重要，决策者可

根据目标的重要程度，把那些与主要目标关系不大的方案淘汰掉。

3.环比法

环比法也称为0-1评分法，即在所有方案中两两比较，优者得1分，劣者得。分，然后以

各方案得分多少为标准选择方案。假如有四个方案，两两对比后各方案得分如表6-2

所示。由表6-2可知，甲方案的得分最多，应选甲。

表6-2环比法应用举例

被比较方案

甲乙丙T总分

比较方案

甲1113

乙0-011

丙0112

T0000

二、定量决策方法

定量决策方法是利用数学模型进行优选决策方案的决策方法。根据所选方案结果的可靠性

不同，定量决策方法一般分为确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策方法三类。

（一）确定型决策方法

确定型决策方法的特点是，只要满足数学模型的前提条件，模型就给出特定的结果。属于

确定型决策方法的模型有很多，本书主要介绍一种常用的方法，即盈亏平衡点法。

1.盈亏平衡点法的基本原理

盈亏平衡点法是进行产量决策常用的方法。该方法的基本特点是把成本分为固定成本和可

图中纵坐标表示总收益Y、总成本C、固定成本F及可变总成本Q.v,v表示单位可变成

本。横坐标表示产最0（或销量，该模型假定产销量一致）。总收益Y是单位销售价格P与

产销量Q的乘积:总成本C等于固定成本F加上可变成本。总收益曲线Y与总成本曲线C的

交点E对应的产量Q，就是总收益等于总成本（盈亏平衡）时的产量，E点就是盈亏平衡点。在

E的左边，即Q<Q*,总成本曲线位于总收益曲线之上，即亏损区域，其中C与Y之间的纵

坐标距离就是相应产量下的亏损额，如Q1处的亏损额为AB。在E点的右边，即Q>Q*,总

收益线位于总成本线之上，即盈利区域，Y与C之间的垂直距离就是相应产量下的盈利额,

如Q2对应的盈利额为CDo

用盈亏平衡点法进行产量决策时应以Q"为最低点，因为低于该产量就会产生亏损。对新

方案的选择如此，但对于现有的生产能力是否在Q<Q"时就一定要停产呢？由图6-2日知，停

产时的亏损额为F,即固定成本支出，而在0Q区间内任一点的亏损额（C-Y）都低于F。所以企

业生产能力形成后，即使受市场销量的约束使产量进入亏损区也不应做出停产决策，即''两

害相权取其轻”

图6-2所示的盈亏平衡点基本原理也可用公式来表示。

由于在Q*点有Y=C,即

Q*=F+Q0*v

故盈亏平衡点产量为

Q*=F/(P-v)

式中有四个变量，给定任何三个便可求出另外一个变量的值。

例如某公司生产某产品的固定成本为50万元，单位可变成本为10元，产品单位售价为

15元，其盈亏平衡点的产量为

Q=500000/(15-10)=100000(件)

再如，某公司生产某产品固定成本为50万元，产品单位售价为80元，本年度产品订单

为1万件，问单位可变成本降至什么水平才不至于亏损？

据题意有

10000=500000/(80-V)

解之得v=30(元/件)

2.盈亏平衡点法的主要应用

(1)引入利润变量的应用。该模型除了用于盈亏平衡点的产量、成本决策外，再增加一个

利润变量，便扩展为任意产量决策的模型，设利润为“，根据定义有

n=pQ-(F+v.Q)

即Q=(F+n)+(P-v)

式中共有五个变量，给定任意四个便可求出另外一个变量的值。

例如，某企业生产某产品的固定成本为50万元，单位售价为80元，单位可变成本为

40元。若企业目标利润为30万元，则企业应完成多少产销量？

据题意有

0=(500000+30000)/(80-40)=20000(件)

再如，上例中固定成本、单位可变成成本产品销价不变，若本年预计销量为5万件，求利

润额(亏损额)是多少？

据题意有

n=80x50000-(500000+50000*40)=1500000(元)

⑵盈亏平衡点法除了用于进行所含变量的决策外，还可用于判断企业的经营安全状态及

帮助选择产品生产方案。

经营安全率是反映企业经营安全状况的一个指标，用公式表示为

s=(Q-Q°)/Q

式中，S为经营安全率，S值越大，说明企业对市场的适应能力越强，企业经营状况越好;Q为

现实产量:Q°为盈亏平衡点产量。企业经营安全状态可根据表6-3来判断.

表6-3经营安全率和经营安全状况

经营安全率S>30%25%~30%15%-2510%~15%<10%

经营安全状况安全较安全不太好要警惕危险

经营安全率可作为反映企业经营状况的综合性指标。由定义可知，增加现实产量Q或降

低盈亏平衡点的产量Q"都可提高经营安全率。

(二)风险型决策方法

风险型决策方法又称概率型、统计型决策方法，或称随机型决策方法。风险型决策必须具

备以下五个条件：

(1)存在决策者欲达到的一个明确目标。

⑵存在决策者可以选择的两个以上的行动方案。

⑶存在不以决策者主观意志为转移的两种以上的客观状态，即“自然状态”。

⑷不同行动方案在不同自然状态值下的损益可以计算出来。

⑸未来将出现哪种自然状态，决策者不能肯定，但其出现的概率，决策者预先大致可以

估计出来。

由此可见，这是对方案中涉及的可能出现的无法控制或改变的各种自然状态的概率做出估

算并进行决策的一种方法，因而这类决策存在一定的“风险”。在此我们介绍决策树法。

对方案不多而又比较复杂的决策问题，可通过决策树法加以解决。

1.决策树法的具体步骤

⑴绘制决策树。绘制决策树的过程实质上是拟定各种方案的过程。决策树的结构可以用

下列各种符号表示：

□:表示决策节点。从决策节点引出的分枝叫方案枝(口-)。

0:表示状态节点。从状态节点引出的分枝叫概率枝(0-)。

△:表示结果节点。它表示每一方案在相应的自然状态下可能得到的损益值。

II:表示剪枝(舍弃)。它表示剪去不必要的方案。

⑵预测可能事件发生的概率。应在搜集和掌握大量资料的基础上，使估计的概率尽可能

地接近实际。如果概率偏差过大，决策失误的可能性亦增大。

⑶计算各方案的期望值。期望值是反映方案优劣的主要依据。如果方案目标是收益，则

取最大期望值;反之，如果方案的目标是损失，则取最小期望值。

⑷修枝。根据不同方案期望值的大小，从右向左筛选，最后剩下未剪的方案枝表示选定

的方案。

2.决策树法的应用

(1)用决策树法解决简单决策问题。

例如，某企业对一条生产线的技术改造拟出两种方案:一是全部改造，二是部分改造。全

部改造需资金300万元，部分改造需资金160万元。两种方案都可维持生产10年以上。估

计10年期间，产品销路好的可能性为0.7,销路差的可能性为0.3,两种方案的年度损益值如表

6-4所示。

表6-4两种方案的损益值

每年增加1攵益/万元

方案投资/万元使用期/年

销路好(0.7)销路差(0.3)

全面改造300100-2010

部分改造160401010

决策步骤如下：

第一步，绘制决策树，如图6-3所示。

全部改造方案的期望值为

0.7x100x10+0.3x(-20)X10-300=340(万元)

部分改造方案的期望值为

(0.7x40+0,3x10)xl0-160=150(万元)

第三步，对方案进行比较选择。

两者比较，全部改造方案的期望值大，所以选定对生产线全部改造的方案为好。

⑵用决策树法解决复杂的决策问题。

例如，如果对上例中的问题分为前3年和后7年两期考虑，根据市场预测，前3年销路好

的概率为0.7,而且如果前3年销路好，则后7年销路好的概率为0.9。如果前3年销路差，

则后7年销路肯定差。在这种情况下，全部改造和部分改造哪个方案较好？

决策步骤如下：

第一步，绘制决策树，如图6-4所示。

点4:[0.9xl00+0.1x(-20)]x7=616(万元)

点5:1.0x(-20)x7=-140(万元)

点2:[0.7x100+03x（-20）]x3+[0.7x616+0.3x（-140）]-300=281.2（万元）

这个运算结果得出生产线全部改造的损益期望值为281.2万元。

点6:（0.9x40+0.1x10）x7=259（万元）

点7:1.0x10x7=70（万元）

点3:（0.7x40+0.3x10）x3+（0.7x259+0.3x70）-160=135.3（万元）

这个运算结果得出生产线部分改造的损益期望值为135.3万元。

第三步，对方案进行比较选择。

全部改造的损益期望值大于部分改造，所以即使遇到这种情况，对生产线全部改造仍是一

个比较好的方案。

（三）不确定型决策方法

不确定型决策方法是指决策者对未来事件的结果不能确定，但可以通过对各种因素的分析,

估算出未来事件在各种自然状态下的损益值的一种决策方法。它与风险型决策比较，缺少一

个条件，即决策者对可能出现的自然状态的概率无法预计，而只能通过其他因素分析估计。

这种决策方法主要有保守法（小中取大法）、冒险法（大中取大法）、后悔值法、折中法、等概

率法等。

例如某企业准备生产某种新产品，对于该产品的销售前景，由于缺乏历史资料而不能确切

肯定，只能估计为畅销、一般和滞销三种情况。为生产该产品，该企业考虑了三种方案，甲

方案:改建原有生产线：乙方案:新建一条流水线：丙方案:与外厂协作生产。三种方案下的制

造成本不同，产品性能各不相同，在不同市场状态下的损益值也不同，有关资料如表6-5所

示。试从甲、乙、丙三种方案中选取最优方案。

表6-5三种方案的损益值

、市场状态

益值、畅销一般滞销

方案

甲方案600400-200

乙方案800300-400

丙方案400200-80

注:损益值数据只为说明问题，不考虑单位。

每一个方案均有三种条件下的损益值，其基本特点是可能获得收益大的方案，其损失的可

能性也大。根据决策者的思维不同，使用的决策方法不同，最终选择的方案也会不同。

1.保守法

保守法又称为小中取大法，这种决策方法的原则是，先从每个方案中选择一个最小收益值,

再对该收益值进行比较，选取最小值中最大者的方案为最优方案（如果是损失值，则选取损

失最大值中最小者的方案为最优方案）。这种决策方法是以最小收益值作为评价方案的标准,

决策者的注意力重点放在收益不低于一定限度，或损失不超过一-定程度，因此，这是一种

比较保守的分析方法。

根据保守法的决策原则，先找出表6-5中各方案在各种市场状态下的最小值，即

{-200,-400,-80},然后从中选取最大值max{-200,-400,-80}=-80（损失最

小），对应的方案丙即用保守法选取的最优方案。

2.冒险法

冒险法又称大中取大法,这种决策方法的原则是,先从每一个方案中选择个最大的收益值,

然后再从这些最大收益值所代表的不同方案中选择一个最大的方案为最优方案，这种决策方

法是以最大收益值为标准，决策者对高利润比较敏感，勇于进取。但由于决策者求胜心切，

只着眼于最佳自然状态，所以实现目标的成功率不一定很高。

根据冒险法的决策原则，先找出表6-5中各方案在各种市场状态下的最大值，即

{600,800,400},然后从中选取最大值max|600,800,400|=800,对应的方案乙即用

冒险法选取的最优方案。

3.后悔值法

一般情况下，当某一种自然状态出现时，就能很快明确以期望值最大者为最优方案。假定

决策者并未选用这个方案，而选中其他方案，这时往往感到后悔(最大期望值与选中的其他

某种方案期望值的差，叫做后悔值，也叫做机会损失)。这种决策的具体方法是：

(1)找出每种自然状态下的最大收益值。

⑵分别求出每种自然状态下各方案的后悔值(机会损失)。

⑶找出每个方案的最大后悔值(最大机会损失)。

(4)比较各个方案的最大后悔值，选取最大后悔值中最小者的方案为最优方案。

根据这一方法，计算出各方案最大后悔值，如表6-6所示。

表6-6最大后悔值比较表

、电场状态

畅销般寺销最大

损堇值和后悔

后悔值

十条---------白植桔

刀耒---