包装进出口总公司绩效考核管理办法模板

编号：CP-HR-02-01/A0中国包装进出口总企业绩效考评管理措施（第一版）编写审核批准生效日期目录第一章总则 1第二章绩效考评组织体系 3第三章绩效考评方法 5第四章绩效考评程序 13第五章考评数据获取 14第六章考评结果使用 16第七章考评申诉及处理 18第八章绩效考评实施细则 18第1节 中层管理人员暨部门绩效考评实施细则 18第2节 通常职员绩效考评实施细则 22第九章附则 25附录一：绩效考评申诉步骤 27附录二：绩效面谈细则 28附表一：周围绩效考评指标定义表 30附表二：管理绩效考评指标评定表 31附表三：关键业绩指标权重教授打分表（样表） 32附表四：中国包装进出口总企业业绩合一样本 33附表五：业绩台帐（样表） 34附表六：报表提交统计（样表） 35附表七：投诉统计（样表） 36附表八：业绩胜任力评价象限表（样表） 37附表九：职员绩效考评申诉及处理统计 38附表十：周围绩效考评关系图 39附表十一：关键业绩指标考评评分表（样表） 40附表十二：胜任力评价指标（CI）考评表 41附表十三：管理者述职汇报（样表） 42附表十四：部门责任人周围绩效考评表（样表） 43附表十五：部门责任人周围绩效考评统计表（样表） 44附表十六：部门责任人管理绩效考评表（样表） 45附表十七：职员绩效面谈表 46附表十八：职员绩效改善计划书 47附表十九：签字页 48附表二十：编写及修改情况统计单 49第一章总则目标及依据为规范中国包装进出口总企业（以下简称“企业”）绩效考评管理工作，建立企业内部有效激励和约束机制，充足调动各部门及全体职员主动性和发明性，提升企业整体经营业绩，实现企业发展战略目标，依据劳动和社会保障部、北京市相关要求及中国包装进出口总企业相关绩效管理相关措施，结合本企业实际情况，特制订并实施《中国包装进出口总企业绩效考评管理措施》（以下简称“本管理措施”）。适用范围本管理措施适用范围仅限于企业各部门；控股子企业和其它业务单元绩效考评管理措施另行制订或参考本措施实施。具体见下表1-1：表1-1：本管理措施适用范围类别具体单位/部门职能部门人力资源部、总裁办公室、财务会计部、审计部、行政管理部、信息管理部、党群工作部业务部门资产管理部、包装发展部、综合业务部企业绩效考评对象根据类型分为两类：部门考评，关键是企业对各部门考评。职员考评，即对企业各层级职员考评。企业对职员考评根据其岗位性质分为两类：中层管理人员考评，关键包含企业各部门正职。通常职员考评，关键包含企业各部门中层管理人员外其它职员。为了简化考评程序，提升部门责任人业绩意识，部门责任人关键业绩指标考评既为对部门考评。绩效考评目标基于未来连续改善。企业绩效考评目标不仅仅在于依据结果奖优罚劣，更关键在于经过有效激励使职员行为和企业资源分配向符合企业发展要求方面倾斜，最终提升企业竞争力。建立企业良好价值评价体系。经过绩效考评建立企业良好价值评价体系，努力实现科学评定价值，合理分配价值，从而驱动职员主动发明价值，最终形成价值发明、价值评定、价值分配良性循环。职员胜任力提升。经过客观评价职员工作绩效和胜任力，帮助职员提升本身工作水平和岗位胜任力，从而有效提升企业整体绩效，实现企业发展战略和经营目标。促进团体合作精神。经过绩效考评促进企业上下级沟通和各部门间相互协作，促进团体合作精神。考评标准基于战略标准。绩效考评应以企业战略为关键基点，经过绩效考评实现部门和岗位关键工作和企业总体发展方向相一致。责权一致标准。绩效考评应表现部门和岗位责任和权力统一，以确保被考评者业绩目标实现。客观公正标准。考评指标客观、科学、规范；考评方法符合实际，简便易行，操作性强；考评内容、标准、方法和结果公开，做到考评过程透明，考评结论公正。严格兑现标准。严格根据确定考评指标进行评价，并把绩效考评结果作为职员薪酬变动、奖惩和任用关键依据，使绩效和职员个人利益紧密挂钩。绩效考评结果使用企业绩效考评结果将关键用于以下多个方面：部门年底奖分配依据；职员日常浮动薪酬分配依据；职员岗位工资晋升依据；职员职务升降；职员岗位调动；职员培训。第二章绩效考评组织体系总裁办公会企业总裁办公会是企业绩效考评体系中最高决议机构。在讨论绩效考评事宜时应召开由企业高层、人力资源部、总裁办公室、财务会计部等相关部门责任人组成扩大会议。必需时，企业总裁也可指定其它相关人员参与。总裁办公会在绩效考评过程中关键职责：审批企业绩效考评管理措施及其修订事项；审批企业关键业绩指标（KPI）库、胜任力评价指标（CI）库、周围绩效考评指标和管理绩效考评指标及其调整事项；审议企业各部门及其责任人考评指标、目标值、权重设定等事项，并负责和企业各部门责任人签定业绩协议；听取部门责任人中期及年度管理述职，根据本管理措施考评各部门及其责任人，并审定部门及其责任人六个月及年度考评结果；负责企业全体职员六个月及年度绩效考评结果评议及审定；负责绩效考评申诉最终裁决；负责评议、审批企业职员岗位工资调档事项；负责审批绩效考评过程中其它重大事项。企业业绩考评工作小组为了确保企业业绩考评工作顺利进行，推进企业业绩考评工作落实，成立由企业领导及相关部门人员组成企业业绩考评工作小组，组长由企业主管业绩考评工作领导担任，组员由人力资源部、总裁办公室、财务会计部、资产管理部、审计部等部门责任人和专（兼）职员作人员各一名组成。企业业绩考评工作小组为企业总裁办公会实施业绩考评日常办事机构，但不含有考评决议权，其关键职责为：负责建立和维护企业关键业绩指标库、胜任力评价指标库；负责调整、修订中层管理人员周围绩效及管理绩效指标；负责各部门及其责任人关键业绩指标（KPI）考评数据搜集、整理、初步审核；负责对各部门完成考评工作情况进行考评。企业人力资源部关键职责企业人力资源部是企业绩效考评管理工作具体组织实施机构，关键负担以下职责：负责确定企业绩效考评管理措施；负责组织业绩考评工作小组建立和维护企业关键业绩指标（KPI）库、胜任力评价指标（CI）库；负责组织企业六个月及年度考评，帮助各考评主体选择关键业绩指标（KPI）和胜任力评价指标（CI）、确定相关指标目标值或考评标准，组织绩效面谈并对考评全过程进行监督、检验和指导；负责搜集、整理和考评指标相关数据或信息，汇总统计考评评分结果，根据本管理措施计算考评系数，撰写六个月和年度绩效考评分析汇报，并据此提出职员薪酬变更和相关人力资源发展提议；负责组织企业业绩考评工作小组日常组织工作；负责搜集企业内部对考评工作反馈意见，并加以分类、汇总，提出分析意见，并据此提出业绩考评工作改善提议；负责具体协调、处理各级职员考评申诉工作；负责建立和维护职员绩效考评档案，确保其完整性和实效性；推行其它和绩效考评相关且应由人力资源部推行职责。各部门责任人职责依据企业战略和部门工作目标和职责，负责分解本部门关键业绩指标（KPI），建立部门内部各岗位关键业绩指标（KPI）体系；依据企业通用胜任力评价指标（CI）库建立部门内部各岗位胜任力评价指标体系；负责对关键业绩指标体系及胜任力评价指标体系进行动态修正，确保指标导向性及实效性；负责指导本部门职员制订工作计划并依据本管理措施为部门内各岗位职员选择绩效考评指标，确定指标权重，设定目标值或考评标准；负责依据本管理措施要求方法对本部门内各岗位职员进行绩效考评评分，并将考评结果立即提交人力资源部；负责本部门各岗位职员绩效面谈，并帮助职员制订业绩改善计划，在实施过程中提供必需而立即指导，确保业绩效改善目标实现；依据绩效考评要求及部门职责，负责立即组织本部门相关人员提供考评数据，并确保数据真实、客观。第三章绩效考评方法考评维度考评维度是对被考评对象考评时不一样角度、不一样层面。通常企业职员考评维度包含业绩维度和胜任力维度，其中以业绩维度考评为主；企业中层管理人员业绩维度除关键业绩指标（KPI）外，还包含周围绩效指标及管理绩效指标；企业通常职员业绩维度只包含关键业绩指标（KPI）；对部门考评以关键业绩指标（KPI）为主，即企业中层管理人员关键业绩指标考评结果既为对部门考评结果。业绩维度业绩维度指被考评人员经过努力所取得显性工作结果，包含关键业绩指标（KPI）、周围绩效和管理绩效。关键业绩指标（1）关键业绩指标（KPI）定义关键业绩指标（KPI）是依据企业战略专题，依据平衡计分卡思想经过企业、部门、岗位层层分解而设计考评指标，其关键表现根据企业战略要求，各部门及岗位所应完成关键业绩结果，并经过下级指标实现推进企业总体战略目标完成。（2）关键业绩指标（KPI）选择和使用关键业绩指标（KPI）适适用于对部门和各岗位职员考评。企业业绩考评工作小组应根据价值树方法建立各部门及各岗位关键业绩指标库，并由各部门责任人依据其部门关键业绩指标进行分解形成部门各岗位关键业绩指标体系，综合部门及各岗位关键业绩指标形成《中国包装进出口总企业关键业绩指标库》，并从指标库中选择适合指标进行考评。考评主体所选择关键业绩指标应符合有效性标准、平衡性标准和相关性标准。符合有效性标准。考评主体选择关键业绩指标应该符合：可了解－指标易于了解；可控制－设置关键业绩指标必需是考评对象所能影响或改变；可实施－设置关键业绩指标被考评对象能够采取行动来改善绩效；可信－设置关键业绩指标由稳定数据起源和科学数据处理方法作为保障；可衡量－设置关键业绩指标所考评内容是能够衡量；可低成本获取－设置关键业绩指标考评内容其基础资料能够以较低成本获取；和目标一致－设置关键业绩指标所考评内容和某个特定战略目标一致；和整个指标体系一致－设置关键业绩指标所考评内容和整个指标体系一致。符合平衡性标准。考评主体选择关键业绩指标在成本（Cost）、质量（Quality）和时间（Time）三方面要相对平衡，而且确保不会过分侧重于某首先。符合相关性标准考评主体选择关键业绩指标应确保指标之间关系为中性或正相关关系，尽可能避免一个体系中指标间矛盾和冲突，假如有两个指标间有负相关情况出现，必需对指标做出合适调整。（3）关键业绩指标（KPI）性质及评分规则。定量关键业绩指标（KPI）定量关键业绩指标考评数据可直接搜集到，并经过计算公式得出评分。关键是对被考评者关键业绩目标完成情况进行评定。定量KPI指标目标值单位可能是万元、百分比或次数等。定量KPI在考评期初，应确定定量关键业绩指标目标值。关键业绩指标选择和目标值确实定，要和实现企业总体经营目标紧密结合，和管理者岗位和职责相一致，做到具体明确，关键突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求，还要含有可实现性和挑战性。定量关键业绩指标（KPI）评分规则：1）定量关键业绩指标（KPI）计算基于目标值设定，对于目标值为正数增加类指标（比如收入），若完成目标值则该项指标得到100分；若超出目标值，则依据事先设定规则每超出目标值一定数量便增加对应分数；若低于目标值，则每低于目标值一定数量便降低对应分数。KPI指标得分最高不超出130分，最低为0分。2）对于控制类指标（比如费用），若完成目标值则该项指标得到100分；若完成值大于目标值，则每超出目标值一定数量便降低对应分数；若完成值小于目标值，则每低于目标值一定数量便增加对应分数。最高不超出130分，最低大于0分。3）对于一些保障性指标（比如工作差错），若满足目标值要求，则得到100分，若未满足，则每相差一定数量扣除对应分数，最低大于0分。定性关键业绩指标（KPI）定性关键业绩指标为非量化指标，需要考评主体依据一定标准进行评定。通常见来填补量化KPI指标所不能反应重大过程性业绩。定性关键业绩指标通常表现为质量、立即性、有效性等，其目标为圆满完成某项工作需要达成程度，通常不需要考评主体和被考评人约定目标值，在考评期结束后由考评主体根据设定评分原因主观评分得到。评分标准以下表：评价等级ABCD超出目标达成目标靠近目标远低于目标分值区间101—13090—10060—890—59（4）目标值设定关键业绩指标（KPI）目标值设定标准定量关键业绩指标（KPI）要在考评期初设定目标值，目标值设定应符合以下标准：1）目标值设定应该含有足够挑战性；2）目标值设定应该确保上下级目标一致性；3）目标值应尽可能确保客观公正；4）目标值应该经过充足沟通，并达成认同；5）目标值一经设定，除以下情况外，标准上不再轻易改动：考评指标调整时；遇重大自然灾难等不可抗原因时；外部经营环境发生重大改变时；企业政策出现重大调整影响被考评者相关指标完成时；经考评主体和被考评者协商同意时；总裁办公会认可其它情况。目标值调整时，应由被考评者向考评主体提出书面申请，并按要求程序审批，未获同意，仍以原目标值为准。目标值设定方法及适用范围1）经验值法经验值法关键基于以往考评结果，并结合考评主体期望和被考评者实际情况依据经验进行协商确定。经验值法关键适适用于部门内部职员短期定量KPI目标值确定。经验值法成功关键在于目标值确实定要和被考评者经过充足协商，而且含有翔实以往考评结果进行参考。2）多原因分析法多原因分析法是在综合分析多个影响数据基础上，并依据预先确定对应权重计算确定。通常需考虑原因包含：过去三年业绩效果；同行业国际、中国企业业绩结果；对未来合理估计；上级目标分解等。多原因分析法关键适适用于企业级及部门级长久量化KPI目标值确定。周围绩效周围绩效表现了部门间协作配合效果，周围绩效考评指标定义参见HYPERLINK附表一。周围绩效由企业人力资源部根据要求考评周期组织和被评价部门日常业务联络亲密相关部门根据考评指标定义表进行打分计算。鉴于人力资源部在绩效考评过程中特殊工作性质，为了确保周围绩效考评真实、客观，人力资源部周围绩效由总裁办公会直接评定。管理绩效管理绩效表现了中层管理人员对部门工作管理和团体建设等效果，管理绩效考评指标定义参见HYPERLINK附表二。管理绩效由各部门职员在考评周期结束后，根据考评指标定义对其直接上级进行评价打分后计算。胜任力维度胜任力维度是对业绩考评补充，其更凸显职员胜任力关键性。胜任力是知识、技能、能力和职业素养整合，它是岗位说明书任职资格关键内容，企业胜任力维度关键包含知识、技能和能力素质三项。胜任力维度评价由考评主体依据行为锚定法确定不相同级行为和被考评对象日常表现相对照在该等级分值区间内进行判定打分。胜任力维度考评内容应依据在不一样发展阶段实际需要作出对应调整。相关胜任力维度项目内容、评价指标及使用说明参见《附件一：胜任力评价指标（CI）库》。考评指标权重考评指标权重表示单个考评指标在指标体系中相对关键程度，和该指标针对不一样考评人评价时相对关键程度。考评指标权重应由考评主体和被考评者协商确定。考评指标权重设定标准以业绩维度（KPI、周围绩效、管理绩效）为主，胜任力评价指标为辅。业绩指标权重设定为80％，胜任力评价指标权重设定为20％；业绩维度考评中以关键业绩指标（KPI）为主，其权重设定为60％，周围绩效和管理绩效为辅，其权重分别设定为20％；对企业战略关键性高指标权重高；被考评人影响直接且显著指标权重高；权重分配在同级同类型岗位间应含有一致性，并兼顾每个岗位独特征。权重分配方法经验法经验法是一个关键依靠考评主体主观判定和历史数据确定权重方法。考评主体在期初依据个人经验和对各指标关键程度认识，从引导意图出发，对各项指标权重进行分配，并和被考评者进行充足沟通和协商，达成一致。经验法关键适适用于部门内部职员考评指标权重分配。教授打分法教授打分法是经过内部教授打分确定指标权重方法。通常由企业内部业务管理及财务部门相关人员组成教授评价组，教授对指标体系依据确定评分标准进行打分，最终统计各个指标得分，以算术平均确定各个指标权重。教授打分通常适适用于对企业各部门关键业绩指标权重分配。考评指标权重教授评价表见HYPERLINK附表三考评维度分值计算关键业绩指标（KPI）综合分值计算关键业绩指标（KPI）综合分值由所考评关键业绩指标，按摄影应评分标准计算分值于考评期末求和得出，其计算公式为：公式3-1：关键业绩指标（KPI）综合分值计算关键业绩指标（KPI）综合分值=∑（KPIi业绩分值×KPIi权重）注：KPIi为第i个KPI指标单个KPI业绩分值依据所选择KPI评分标准计算得到，具体评分规则参见企业关键业绩指标库相关要求。单个KPI权重设定方法由考评主体于考评期初参考本章第十一条相关要求确定。周围绩效综合分值计算周围绩效考评得分以相关部门根据周围绩效指标定义表打分所得总分平均值计算，其计算公式为：公式3-2：周围绩效综合分值计算周围绩效综合分值＝（∑部门i评分）÷参与评价部门数其中，∑部门i评分＝∑（周围绩效单项指标得分×权重）其单项指标权重为平均值，如20％或由考评主体于考评期初参考本章第十一条相关要求确定。管理绩效综合分值计算管理绩效综合分值以部门内部参与评价职员根据管理绩效指标定义表打分所总分平均值计算，其计算公式为：公式3-3：管理绩效综合分值计算管理绩效综合分值＝（∑部门职员i评分）÷参与评价职员数其中，∑部门职员i评分＝∑（管理绩效单项指标得分×权重）其单项指标权重为平均值，如20％或由考评主体于考评期初参考本章第十一条相关要求确定。胜任力维度考评得分计算胜任力维度考评得分通常由考评主体参考《附件一：胜任力评价指标（CI）库》单个指标所给分值加权计算得出，其计算公式为：公式3-4：胜任力维度考评得分计算胜任力评价指标（CI）综合分值=∑（CIi分值×CIi权重）注：CIi为第i个CI指标单个CI分值由考评主体依据期初确定考评指标对照CI指标库中行为描述和被考评者考评期表现进行评价，评价过程中应首先确定被考评者该项指标考评等级，然后再依据该等级分值区间判定打分确定，具体评分规则参见《附件一：胜任力评价指标（CI）库》单个CI权重设定方法由考评主体于考评期初参考本章第十一条相关要求确定。个人综合考评得分计算个人综合考评得分依据其考评维度差异由人力资源部依据各考评主体提交关键业绩指标（KPI）、周围绩效指标、管理绩效指标和胜任力评价指标（CI）得分加权计算得出，其计算公式为：公式3-5：中层管理者个人综合考评得分计算中层管理者个人综合考评得分＝（个人关键业绩指标（KPI）综合分值×权重＋个人周围绩效综合分值×权重＋个人管理绩效综合分值×权重）×80％＋个人胜任力评价指标（CI）综合分值×20％公式3-6：通常职员个人综合考评得分计算通常职员个人综合考评得分＝个人关键业绩指标（KPI）综合分值×80％＋个人胜任力评价指标（CI）综合分值×20％部门考评得分计算对部门考评表现了对团体业绩评价，为了简化考评程序，提升部门责任人业绩意识，部门责任人关键业绩指标得分既为部门考评得分，不再另行计算。考评系数个人综合考评得分及部门考评得分均为百分制，在使用中需要转换成考评系数，考评系数单位为1。考评系数通常范围为0到1.3，假如计算结果超出1.3，则根据1.3计算，若考评结果低于0则根据0计算。为了确保考评公平、公正，企业将实施强制排序法计算考评系数，具体由人力资源部依据个人综合考评得分及部门考评得分根据第八章相关要求进行计算。考评周期考评周期是指对被考评者考评评价时间间隔。根据企业现有职员职系及岗位不一样、考评维度差异，考评周期能够分为六个月考评和年度考评。企业中层管理人员关键业绩指标、周围绩效、管理绩效和胜任力评价指标及通常职员关键业绩指标及胜任力评价指标根据六个月进行考评；对于企业中层管理人员关键业绩指标、周围绩效、管理绩效和胜任力评价指标及通常职员关键业绩指标及胜任力评价指标进行年度总考评。考评关系依据不一样考评对象及考评维度对应不一样考评关系。（一）中层管理人员考评关系中层管理人员关键业绩指标（即对部门考评）由总裁办公会进行考评，企业业绩考评工作小组依据需要提供考评数据。中层管理人员胜任力维度考评由总裁办公会进行考评。中层管理人员周围绩效由同级相关部门责任人进行考评。中层管理人员管理绩效由其同部门职员进行考评。（二）通常职员考评关系各部门职员关键业绩指标(KPI)、胜任力评价指标(CI)由其直接上级进行考评。业绩协议考评业绩协议定义。业绩协议是发约人和受约人以契约形式，对应实现工作业绩所签订协议。业绩协议以很明确、正式书面文字确定应实现业绩，以协议方法表现被承诺业绩达成严厉性。业绩协议作用。激励集体业绩。明确企业中每个部门怎样发明价值；实现企业内部资源合理分配；提升企业内部管理透明度，对业绩进行监督和立即反馈。明确个人责任。制订明确目标和评定方法，并依据考评结果决定各部门领导对企业贡献；将个人对业绩负责做法制度化；建立有效激励机制，促进管理者改变行为，使她们利益和企业利益相一致。业绩协议包含关键内容。通常业绩协议应该包含以下内容：发约人信息、受约人信息、业绩协议使用期、业绩考评内容、权重、目标值等原因。业绩合一样本参见HYPERLINK附表四。业绩协议覆盖范围。依据企业业绩管理需要及不一样岗位性质，业绩协议考评适适用于企业中层管理人员，具体参见第八章。第四章绩效考评程序企业中层管理人员（部门）绩效考评程序企业中层管理人员（部门）绩效考评程序通常包含以下内容：考评指标、权重、目标值确实定和业绩协议签署。六个月度考评。年度考评。企业中层管理人员（部门）具体绩效考评程序参见第八章相关内容。通常职员考评程序企业通常职员绩效考评程序通常包含以下内容：考评指标、权重、目标值确实定。六个月度考评。年度考评。企业通常职员具体绩效考评程序参见第八章相关内容。试用期职员和工作不满十二个月职员考评试用期职员考评试用期职员可不参与六个月度考评和年度考评，试用期满后由部门责任人和人力资源部进行试用期考评，依据考评结果确定是否给转正、延长试用期或解聘。具体管理参见企业相关制度。工作不满十二个月职员考评年度考评时，工作满六个月但不满十二个月职员在计算绩效考评成绩时，以其六个月度考评结果作为年度考评结果使用。假如在年度考评时，职员工作不满六个月，按六个月计算。非连续在岗职员绩效考评本条所称非连续在岗职员是指因多种原因临时离岗在册职员。包含因工伤假、病假、事假、产假、法定休假和外派学习、因公出国留学、进修、内部退养、待岗和其它符合企业相关要求临时离岗各类职员。非连续在岗职员绩效考评措施及薪酬福利管理措施参见《中国包装进出口总企业薪酬福利管理措施》。第五章考评数据获取考评数据提供规则企业各部门全部负有根据要求提供考评数据职责，企业业绩考评工作小组是定量关键业绩指标（KPI）考评数据关键提供者。考评数据提供方应该确保所提供考评数据正确性，对于因工作失误或有意篡改考评数据，造成考评结果严重失真，应依据企业相关管理制度给对应处罚，并在该部门考评中给予表现。考评数据提供程序企业相关部门应依据考评需要指定专员负责整理、提供考评数据，考评数据在对外提供时应经本部门主管领导审核，并签字确定。考评数据提供方对于定量关键业绩指标（KPI）一律以汇报期被考评部门/岗位实际完成值为准。其中：财务类指标以企业财务会计部统计报表或账簿记载为准；列入企业生产经营计划指标以企业资产管理部、总裁办公室统计报表为准；其它指标以相关部门提供经审核考评数据为准。考评数据提供方应使用统一统计口径，并确保考评数据在提供之前经过对量，凡考评数据出现差异时，应先查明原因，并深入核实数据，对于确因客观原因无法核实考评数据，经主管领导审批后以其平均值为准进行考评，对于影响重大考评数据应经企业总裁办公会审批。定性关键业绩指标（KPI）和胜任力评价指标考评通常由考评主体根据企业关键业绩指标库及《附件一：胜任力评价指标（CI）库》指标定义进行主观评价并按时提供给人力资源部，相关考评主体应建立业绩台帐，在考评时应严格根据指标评分标准及业绩台帐统计给被考评者客观、公正评价，并确保其评价结果经过和被考评者充足沟通。考评信息起源为了确保绩效考评工作顺利进行除了现有考评数据提供渠道外，相关部门应建立并完善以下考评信息起源：业绩台帐各考评主体应依据对被考评人考评内容进行日常考评统计，作为业绩考评评分依据。《业绩台帐样表》见HYPERLINK附表十。中层管理人员管理绩效由本部门职员进行考评。考评方法中层管理人员采取业绩协议方法进行考评，业绩协议只包含关键业绩指标(KPI)和胜任力评价指标（CI）两项关键考评内容。其业绩协议由总裁代表总裁办公会和各部门正职签署，业绩协议应报企业人力资源部立案。业绩协议确定关键业绩指标（KPI）及胜任力评价指标每十二个月年初核定一次，每十二个月7月依据业绩考评情况进行合适调整。除此以外无特殊原因通常不进行调整，如确需调整，由受约人向发约人提出书面申请，并经总裁办公会审批后给予调整，未获同意，仍以原指标为准。考评程序六个月考评考评开启企业人力资源部应于每十二个月6月最终一周开启六个月考评，人力资源部应公布六个月业绩考评通知，并准备业绩考评表提供给总裁办公会组员进行考评。考评数据搜集及评分企业总裁办公会组员应依据业绩台帐、统计报表及统计、满意度调查和企业业绩考评工作小组提供相关数据对各部门中层管理人员上六个月工作进行绩效评分，填写《关键业绩指标评分表》见HYPERLINK附表十二。提交管理者年度述职汇报各部门责任人依据本部门六个月考评周期工作完成情况在六个月考评工作开始后5日内提交《管理者述职汇报》，报企业人力资源部审核后，交企业总裁办公会组员审阅。管理者述职汇报内容关键是针对业绩协议约定各项考评指标六个月完成情况总结和分析和期望获取帮助《管理者述职汇报》样本见HYPERLINK附表十七）。直接上级应明确指出被考评人成绩和不足和需要改善之处，听取被考评人意见并具体统计。对于在考评中问题比较突出或反复出现问题，由上级帮助直接下级制订《职员绩效改善计划书》（见HYPERLINK\l"_附表十八：职员绩效改善计划书"附表十八），并指导、监督直接下级绩效改善工作，绩效面谈相关要求见HYPERLINK\l"_附录二：绩效面谈细则"附件二。同时，各考评主体依据部门或所辖部门阶段计划和实际工作要求，就下六个月关键工作任务、考评标准、指标权重等项内容和被考评人协商，共同确定下一考评周期考评内容包含考评指标、权重及目标值等。汇总考评结果及考评结果审定。各考评主体应立即将绩效考评结果和下六个月考评表提交人力资源部，由人力资源部进行初步审核，审核内容关键包含考评分数计算正确性、评分是否符合要求要求，考评报表各项内容填写正确性，是否进行了绩效面谈和制订了绩效改善计划等，对于审核发觉问题，人力资源部应具体统计立案，同时退回考评主体重新评分。人力资源部将初审合格绩效考评结果进行统计汇总并编制绩效考评统计汇总表及业绩考评分析汇报，提交总裁办公会进行审定。考评结果反馈、考评结果使用及职员个人绩效考评档案更新。审定后考评结果应在两日内由人力资源部反馈给被考评者，被考评者应在收到反馈结果后5日内将对考评结果异议书面反馈给人力资源部，人力资源部应根据考评申诉步骤进行处理。人力资源部依据考评结果编制职员工资表，同时整理考评资料及报表，登记、更新职员个人绩效考评档案。年底考评程序考评开启年度考评工作基准日为每十二个月1月25日或年度财务决算完成后首日。企业人力资源部发出年度业绩考评通知，并准备年度考评表，将年度考评表提供相关考评主体。考评数据搜集及评分。年度考评开始后15日各考评主体搜集相关数据对被考评者下六个月关键业绩进行绩效评分，并依据胜任力评价指标库对被考评者胜任力水平进行评价，填写相关考评表。绩效面谈。年度考评开始后15日内人力资源部参考六个月考评程序组织绩效面谈，并搜集整理绩效面谈相关资料。汇总考评结果及考评结果审定。年度考评开始后20日内人力资源部负责搜集整理年度考评结果并进行初步审核，并对初审合格绩效考评结果进行统计汇总并编制年度绩效考评统计汇总表及年度业绩考评分析汇报，提交总裁办公会进行审定。考评结果反馈、考评结果使用及职员个人绩效考评档案更新。审定后考评结果在应在年度考评开始后25日内由人力资源部反馈给被考评者，被考评者应在收到反馈结果后5日内将对考评结果异议书面反馈给人力资源部，人力资源部应根据考评申诉步骤进行处理。人力资源部依据考评结果编制计算职员业绩奖金、年底奖，编制工资表；并依据职员年度业绩考评及胜任力考评结果排序确定职员岗位工资调整方案及人力资源发展提议（具体参见本管理措施第六章），提交企业总裁办公会审批。同时整理考评资料及报表，登记、更新职员个人绩效考评档案。考评系数计算及使用六个月度考评系数计算和使用六个月度考评系数计算公式：通常职员六个月考评系数计算通常职员六个月考评系数＝六个月综合考评得分÷本部门全部职员综合得分平均分其中：六个月综合考评得分计算措施见本管理措施第三章相关要求。六个月度考评系数使用职员六个月考评系数用于其六个月浮动薪酬计算，具体使用规则参见《中国包装进出口总企业薪酬福利管理措施》。年度考评系数计算和使用年度考评系数计算为简化考评程序，年度考评系数不单独计算，以两个六个月考评系数平均值进行计算，其计算公式以下：公式：职员年度考评系数计算职员年度考评系数＝（上六个月考评系数＋下六个月考评系数）÷2其中：六个月考评系数计算参见上款之要求。年度考评系数使用职员年度考评系数作为发放职员下六个月浮动薪酬及年底奖关键依据，具体使用参见《中国包装进出口总企业薪酬福利管理措施》；其年度业绩考评系数结合胜任力考评系数作为职员岗位工资调整和非物质奖惩依据，非物质奖惩包含职务晋升、岗位调整和培训等，具体使用参见第一部分第五章相关要求。第九章附则保密要求考评过程文件（如考评评分表、统计表）严格保密，除对各部门考评结果给予公布外，其它人员考评结果只反馈到个人。本管理措施解释、修改和调整及审批本管理措施由企业人力资源部负责解释、修改和调整，由制度管理委员会同意后，并提请企业职员代表大会审议经过后实施。本管理措施实施本管理措施自年月日起颁布。本管理措施实施后，原有类似规章制度自行终止，和本管理措施有抵触要求一律以本管理措施为准。附录一：绩效考评申诉步骤附录二：绩效面谈细则绩效面谈细则绩效面谈是绩效考评过程中关键步骤，经过绩效面谈实现考评主体和被考评人有效沟通，便于被考评者了解本身不足，考评主体表示业绩期望，最终促进被考评者绩效提升，实现业绩考评目标。一绩效面谈目标（一）经过绩效面谈使职员了解自己在本绩效周期内业绩是否达成预定目标，行为态度是否合格，并使双方对评定结果达成一致见解。（二）考评主体和被考评者探讨绩效未合格原因所在，并制订绩效改善计划。（三）经过绩效面谈，管理者向职员传输组织期望。（四）双方对下一个绩效周期目标进行协商，形成个人绩效共识。二绩效面谈准备（一）考评主体应做准备选择合适时间和地点。熟悉被面谈者评定资料。实现确定面谈程序和进度。（二）被考评者应做准备对自己在本绩效周期内工作业绩进行重新回顾，准备好证实自己绩效证据。对自己职业发展有一个初步计划，并客观分析自己优缺点和能力素质条件。准备好向管理者提问，处理自己工作过程中迷惑和障碍。三绩效面谈实施双方应确保一个良好沟通气氛，考评主体应明确指出被考评人成绩、不足及需要改善之处，并关注被考评人意见，进行具体统计。对于被考评者提出问题应坦诚解答；对于考评者在实现工作目标过程中迷惑和障碍应该主动处理。面谈结束后双方应填写《职员绩效面谈表》，而且上级应帮助直接下级制订《绩效改善计划表》，并就下期应实现业绩目标达成一致。四绩效面谈守则绩效面谈应该是常常性，每个绩效考评周期应最少进行一次。在每次绩效面谈之前让被考评者应对个人绩效进行正式自我评价。考评主体不应吝啬赞扬，经过赞扬肯定职员业绩是关键精神激励。绩效面谈关键在于处理问题，提升绩效，尽可能少批评多激励。双方要协商制订具体绩效改善目标，然后确定检验改善进度日期。

附表一：周围绩效考评指标定义表评价等级ABCD超出目标达成目标靠近目标远低于目标分值区间101—13090—10060—890－59主动性常常主动去其它部门问询，是否有工作协作需要有时去其它部门问询，是否有工作协作需要几乎不去其它部门问询，是否有工作协作需要历来不去其它部门问询，是否有工作协作需要响应时间其它部门/人员提出合理工作帮助要求时，每次立即响应其它部门/人员提出合理工作帮助要求时，多数立即响应其它部门/人员提出合理工作帮助要求时，少数立即响应其它部门/人员提出合理工作帮助要求时，从不立即响应处理问题时间立即帮助，处理问题远低于预期时间立即帮助，处理问题在预期时间内立即帮助，处理问题超出预期时间对于需帮助处理问题根本不处理信息反馈立即帮助工作完成后，每次全部立即将完成情况反馈到要求帮助部门/人员帮助工作完成后，多数能立即将完成情况反馈到要求帮助部门/人员帮助工作完成后，偶然能立即将完成情况反馈到要求帮助部门/人员帮助工作完成后，历来没有立即将完成情况反馈到要求帮助部门/人员服务质量其它部门对帮助工作结果很满意其它部门对帮助工作结果比较满意其它部门对帮助工作结果不太满意其它部门对帮助工作结果很不满意

附表二：管理绩效考评指标评定表评价等级ABCD超出目标达成目标靠近目标远低于目标分值区间101—13090—10060—890－59沟通效果和下属沟通顺畅，人际关系友好；下属碰到多种问题愿意主动和上级沟通和下属保持良好关系，常常和下属进行有效沟通能够和下属沟通，不过存在沟通不完全现象难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属想法工作分配合理分配工作，充足发挥下属潜能；对下属工作中关键问题立即给指导；能清楚职员完成情况依据下属个性和能力合理地分配工作，并能给必需指导；清楚大部分职员完成情况给下属分配工作基础能让下属满意，没有显著忙闲不均现象；有时会指导下属工作；基础清楚职员完成情况给下属分配工作存在较大问题，造成严重下属不满意；基础不能指导下属工作；不清楚职员完成情况业务指导对下属绝大多数问题全部能提供比较满意指导对大部分问题能够和组员进行有效讨论对一部分问题能够提供一定指导仅有一小部分问题能够和组员进行有效讨论并指导下属发展帮助全部下属明确自己发展道路，而且得到下属认同；随时指出下属改善点关心大部分下属个人发展，并能提出改善要求或提议对下属本身发展会提出部分意见，也能偶然提出改善要求不能让下属明白自己发展方向，而且基础不能指出下属改善点管理力度下属行为成为其它部门职员效仿楷模能够严格规范下属行为基础能够规范下属行为难以规范下属行为

附表三：关键业绩指标权重教授打分表（样表）表1-1：教授打分表（样表）教授编号：05评价日期：序号评价指标评价指标评价分值KPI1KPI2KPI3KPI4KPI5KPI61KPI144332162KPI203243123KPI30112364KPI412333125KPI51021266KPI6212128注：1.本表仅供教授确定指标权重打分使用；2.教授应依据指标定义按0-4（很不关键－很关键）为每个指标赋值。3.打分规则：对应指标给定对应分数。例：KPI1和KPI2相比很关键则得4分，对应KPI2和KPI1相比得0分。表1-2：教授打分汇总表（样表）序号评价指标教授编号评分小计平均值权值调整后权值01020304050607081KPI1151416141616151612215.250.254170.252KPI2168101212121188911.1250.185420.23KPI386556798546.750.112500.104KPI4810101212111288310.3750.172920.205KPI556776558496.1250.102080.106KPI68161210898128310.3750.172920.15累计6060606060606060480601.000011.00注：1.本表为教授打分汇总所用；2.单个教授对全部指标评分总分＝｛待评价KPI个数×4×（待评价KPI个数－1）｝÷2；3.权值＝｛（∑单个指标单个教授打分）÷教授数｝÷｛（∑单个教授对全部指标评分总分）÷教授数｝附表四：中国包装进出口总企业业绩合一样本受约人部门发约人单位受约人姓名发约人姓名受约人职务发约人职务协议使用期签约日期200年工作关键陈说：关键业绩指标（KPI）胜任力评价指标（CI）指标类型指标名称权重单位目标值数据提供单位指标名称权重评价关键点财务方面利润25%万元销售收入25%万元用户方面市场开发计划完成率15%％用户满意度10%％内部运行项目管理文件完备率10%％学习成长职员满意度15%％发约人署名：受约人署名：本业绩协议依据《中国包装进出口总企业绩效考评管理措施》制订、签署、实施，发约人将依据本业绩协议对受约人年度经营业绩及胜任力水平进行考评，年实际完成数以年度企业财务决算及其它相关统计报表为准。胜任力评价将依据评价关键点及《胜任力评价指标（CI）库》中行为描述进行评价。受约方在协议期内完成绩效考评指标，可取得对应业绩奖励；受约方在协议期内未完成绩效考评指标，要受到对应处罚。附表五：业绩台帐（样表）部门业绩台帐部门责任人：日期：年月日至年月日岗位考评内容统计时间统计内容附表六：报表提交统计（样表）统计人：日期：年月日至年月日序号报表名称1报表名称2报表名称3报表名称提交时间延迟时间差错统计报表名称提交时间延迟时间差错统计报表名称提交时间延迟时间差错统计010203040506070809101112131415161718附表七：投诉统计（样表）统计人：日期：年月日至年月日序号投诉人情况统计投诉处理统计投诉时间投诉人部门岗位投诉内容被投诉人岗位处理结果12345678910审核人：审核日期：

附表八：业绩胜任力评价象限表（样表）本表由人力资源部填写职系：年度业绩考评姓名统计人：岗位审核人：系数日期：百分比10%80%10%年度胜任力考评序号12345678910姓名岗位系数百分比序号10%1明星中坚力量尚可80%3中坚力量表现尚可者45678910%10尚可业绩不佳者未达标附表九：职员绩效考评申诉及处理统计申诉人姓名所在部门岗位申诉事项申诉事由注：以上部分由申诉人填写，以下由申诉受理人填写面谈时间接待人处理统计问题简明描述：调查情况:提议处理方案：协调结果：经办人:备注：附表十：周围绩效考评关系图被考评部门

考评部门企业总部总裁办公室资产管理部人力资源部财务会计部审计部信息管理部行政管理部党群工作部包装发展部综合业务部企业总部总裁办公室——√√√√√√√资产管理部√——√√√√√√人力资源部√√——√√√√√√财务会计部√√——√√√√√审计部√√√——√√√√√信息管理部√√√——√√√行政管理部√√√——√党群工作部√√√√√——包装发展部√√√√√√——√综合业务部√√√√√√——附表十一：关键业绩指标考评评分表（样表）考评期间：年月至年月被考评人岗位考评维度指标权重指标完成情况考评得分KPIKPI-1a1%A1KPI-2a2%A2KPI-3a3%A3KPI-4a4%A4KPI-5a5%A5KPI-6a6%A6………………KPI-iai%Ai考评得分=∑（KPIi业绩分值×ai%）签字考评人：年月日备注：说明：1、本表由考评主体填写，并计算综合考评得分；2、评分标准及指标见关键业绩指标库；3、评分范围为0－130分。

附表十二：胜任力评价指标（CI）考评表考评期间：年月至年月被考评人岗位序号指标权重考评情况考评得分1CI-1a1%2CI-2a2%3CI-3a3%4CI-4a4%5CI-5a5%6CI-6a6%7…………8CI-iai%胜任力考评得分＝∑（CIi分值×ai%）签字考评人：年月日备注：说明：1、本表由考评主体填写，并计算综合考评得分；2、评分标准及指标见《附件1：胜任力指标库》；3、评分范围为0－130分。

附表十三：管理者述职汇报（样表）姓名部门职务编号关键业绩指标（KPI）权重目标值完成情况备注关键业绩陈述（需用事实及数据描述本考评周期关键工作情况）成功经验总结未完成任务分析以后改善关键点寻求企业支持关键点（对企业在管理模式、业务和管理步骤、政策方面提议；本身及单位/部门在能力提升及培训需求等）其它

附表十四：部门责任人周围绩效考评表（样表）考评期间：年月至年月被考评人所属部门序号周围绩效指标权重指标完成情况考评得分1主动性20%2响应时间20%3处理问题时间20%4信息反馈立即20%5服务质量20%周围绩效得分＝∑（周围绩效单项指标得分×权重）签字考评人：年月日备注：说明：1、本表由相关部门责任人填写，并计算综合考评得分；2、评分标准及指标见附表一；3、评分范围为0－130分。附表十五：部门责任人周围绩效考评统计表（样表）考评期间：年月至年月被考评部门

考评部门部门1部门2部门3部门4部门5部门6部门i部门1——部门2——部门3——部门4——部门5——部门6————部门i——得分＝∑部门i评分平均分＝（∑部门i评分）÷参与评价部门数