绩效考核指标体系

常见的绩效考核指标体系

•二一、考核指标的常见类别

1.利润指标

总经理的考核指标是企业的“龙头”指标，在传统理念中，总经理的考核

指标一定包括利润指标，利润指标是一个综合指标，用公式表示为：

利润=销售收入一材料成本一制造费用一销售费用一管理费用一财务费用一

税金

③销售收入

通常来说，销售收入指标由销售部门承担，对于直线职能结构公司来说，

总经理会用平移法与分拆法分派指标。其中，平移法，就是总经理把全部销售

收入指标平移给销售总监；分拆法，是指总经理把全部销售收入指标拆分成若

干个小指标，由多个销售部门共同承担。需要注意的是，利润指标是一个综合

指标，不能使用分拆法。

0材料成本

材料成本指标应该由采购、研发及生产部门共同承担。有些企业材料成本

的主责部门是采购部，其他部门是从属部门；有些企业的主责部门是研发部，

其他部门是从属部门。

颔制造费用

制造费用指标主要由生产部门承担，另外，制造费用也与产品的研发设计

有关，产品设计恰当，制造费用自然会下降。企业可以利用矩阵法分解并管理

制造费用：制作一张成本分析表，分解制造成本的构成，列出各项成本的相关

责任人。

回管理费用

对管理费用的控制可以通过控制管理人员的编制来实现。管理费用是企业

最有挖掘潜力的“金矿”，然而，很多企业的利润都被庞大的非生产、非销售

人员消耗掉，这显然是不合理的。

领财务费用

财务指标主要由财务部门承担。财务费用包括利息差、与银行财务有关的

办事费用、汇兑损益。

除了销售收入外，销售部门与其他企业费用也有密切的关系，如制造费用，

如果销售部门与客户签署销售合同时能够合理安排生产交货周期，就能够保证

企业的排产顺畅，使成本合理；反之，则打乱排产计划，甚至高价采购原材料,

增加制造费用及其他费用。

企业制定的利润指标方案既要符合销售人员的业务实际，又要能够约束销

售人员。

2.财务效益状况指标

效益类的指标包括净资产收益率、总资产收益率、销售利润率、成本

费用利润率等。

3.资产运营状态（效率）指标

颌总资产周转效率

运营效率的高低是指资产周转的快慢，运营效率高说明资产周转快。比如,

甲投入1000万元，周转10次赚了1亿元；乙投入1亿元，只周转1次，也赚

了1亿元，可见，甲的运营效率更高。

@流动资产周转率与存货

对于需要技术保鲜、食物保鲜的行业来说，如手机、电脑、啤酒等，存货

周转非常重要。提高存货周转率是一个系统工程，需要各个部门共同解决。

@应收账款

对于多数行业来说，应收账款是非常重要的指标，尤其对于国内存在“三

角债”问题的企业来说，应收账款可以作为考核相关责任人的指标之一。

小生产周期

生产周期是企'也可以控制的因素，也是企业考核的重要指标之一。对于装

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备制造业来说，生产周期可能会较长；对于快消品业来说，生产周期可能会较

短。有的是短流程，有的是长流程，这就是生产周期。

4.发展能力指标

。销售增长率与人均销售增长率

销售增长率与人均销售增长率的差别非常大。简单来说，如果以销售额作

为考核总经理的指标，总经理可以通过“人海战术”完成指标，也就是大量招

聘销售人员，提高整体销售额；如果以人均销售额作为考核总经理的指标，则

可以避免“人海战术”。

@总资产增长率

相对来说，总资产增长率不是有效的指标，因为总经理可以通过借钱等手

段在瞬间增长企业的资产。

总之，企业在制定考核指标时，要充分理解每一种指标的实质含义。

二、平衡计分卡

1.平衡计分卡指标间的因果关系

颌财务面

企业在制定企业绩效考核指标体系时，既要考虑财务类指标，如财务分析报

告中的各种增长率以及数值等财务类指标，还要考虑影响财务类指标的各种因

素。销售额、利润、现金流、资金回报率等都是典型的财务指标。

⑥客户面

要想增加企业利润，就一定要提高客户满意度。客户满意度提高会带来两方

面好处：一是重复购买；二是转介绍。重复购买不需要企业再投入广告费用和

业务人员，老客户的转介绍往往比销售人员的销售更有效。

@内部运营面

客户满意度高是因为企业内部运营非常有效率，如与竞争对手相比，打样更

快、交货更准、质量更好、价格更低、售后更及时.、成本更合理等。

内部运营流程包括前期的打样、报价过程，接受订单之后的生产、交付过程,

以及交货之后的售后服务三个阶段。打样更快、交货更准、售后更及时，不但可

以提高客户满意度，还能够减少企业费用、提高利润。

概括来讲，企业内部运营效率高的原因有三个：一是团队更加强大，员工素

质更高；二是企业文化氛围更好；三是企业信息真实完整，更加信息化。

@学习与成长面

内部学习与成长做得好，不仅是能力的成长，更是整个企业文化不断优化的

结果。

平衡计分卡指标间的因果关系表明：企业要获得很好的以利润为首的财务指

标，需要在客户层面、内部运营层面、学习与成长层面平衡考虑。也就是说，财

务层面的指标是结果指标，客户层面、内部运营层面、学习与成长层面是驱动性

因素。企业管理既要注重结果指标，又要注重结果指标的驱动性因素。

2.平衡计分卡的驱动性因素

罗伯特•卡普兰把平衡计分卡的驱动性因素划分为三个层面：

@客户层面

客户层面的指标包括：第一，市场份额，市场份额提高说明客户满意度较

高；第二，老客户的挽留率，老客户能留下说明客户对企业比较满意；第三，

客户满意度，客户满意度是非常重要的指标，应细化成多方面的指标。

不同行业的客户满意度层面不同，所以企业要做到三点：首先，要抓住客户

关注的所有内容作为客户满意度指标的来源；其次，将企业能够满足，同时对客

户满意度影响较大的因素作为关键点；最后，对客户加以区分，勇于淘汰不良客

户，把有限的资源转移给优质客户，不应过度追求客户满意度。

颌内部运营成本层面

内部运营层面主要是制度的建设，包括制度流程和表单，同时需要人员具有

较高的素质。内部运营成本指标分为三部分：第一，接受订单之前的指标，如定

样、打样、报价；第二，生产或施工过程中的指标；第三，售后流程的指标。

前。|售前流程要有足够的效率才能让客户满意，概括来讲，售前阶段主要

包括：一是新产品开发，如手机和时装等产品要求上市时间短、更新速度快，要

在短时间内达到收支平衡；二是产品改良；三是订单的打样、报价、签约、付款。

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生产中。生产环节要能够保证及时交付产品，不要让客户等太久；最好一次

验收就能合格；尽量不要因产品有瑕疵而导致退货；产品包装要符合客户要求,

生产环节也需要企业流程的支持。衡量生产流程中品质的指标有：PPM,也叫废

料率、废品率、重做率、退货率；交货期以及工程项目的时长。

后。企业的售后流程要有足够的效率,最好能一次解决问题。

。学习与成长层面

学习与成长方面的指标，既是内部运营效率的驱动性因素，也是客户满意度

的驱动性因素，同时也是企业利润的驱动性因素。概括来讲，学习与成长层面包

含三个因素：一是团队建设，团队人员配比合理且素质较高；二是文化建设，

团队氛围良好，员工有良好的动机和意愿；三是信息化建设，这是学习与成长

层面的动力因素。

员工的素质和能力提升。员工的综合素质和能力的提升主要涉及两个方面:

第一，员工满意，员工满意度是一个综合指标，要细化在诸多方面。不同层次

员工的满意度内容是不同的，比如，基层员工更关注工资收入、工作环境；中层

员工更关注成长空间；高层员工除收入、成长空间外，还比较关注成就感、使命

感和荣誉感。第二，人才流失率，人才流失率与员工满意度指标要同时使用。

信息管理的能力。信息管理系统的能力包括信息的收集能力，如企业收集的

信息是否真实完整，信息收集的表单系统是否完善，信息采集是否随时完成等,

这些都可以作为设计指标时考虑的因素。此外，有些企业为了提高信息管理能力

会导入ERP,是否要导入以及何时导入ERP等，是信息管理能力方面的指标。

企业文化的激励程度。企业员工是否有激情、是否愿意参与管理、员工建议

是否经常被采纳、企业对员工建议的重视程度等，企业文化氛围如何激励内部员

工，使其投入企业中，都是员工学习成长方面的考核指标。

3.平衡计分卡的价值

平衡计分卡在为企业订立指标时，通过平衡考虑财务类指标和驱动性指标，

衡量公司或公司的业务单元是否合理，从而避免短期行为。这就是平衡计分卡的

价值。

设计总经理的考核指标时.，以利润为主的相关财务指标固然很重要，但一定

要从企业远期、中期、近期的角度综合考虑，选择对企业有利的指标。

4.平衡计分卡适合的考核对象

一般来说，利用平衡计分卡的思想提炼指标适用于公司和业务单元，即平衡

计分卡适合所有独立核算的业务单元。

职能部门和具体的岗位不适合用平衡计分卡。实际上，企业所有的权力来源

于股东的让度，决策根本通常由股东来做，决策是否符合规律主要取决于股东的

个人素质。

高效率的组织通常有三个支点：一是有效的授权；二是对业务单元和员工个

人绩效的考核；三是科学的、以薪酬为基础的激励。这就是“板凳理论”，三个

支点是互动关系，比如，股东给事业部总经理更大的授权，允许总经理决定产品

价格以及市场营销的手段，那么股东给总经理的激励性薪酬应该较高，固定薪酬

应该较低，反之亦然。

二、平衡计分卡

1.平衡计分卡指标间的因果关系

⑥财务面

企业在制定企业绩效考核指标体系时，既要考虑财务类指标，如财务分析

报告中的各种增长率以及数值等财务类指标，还要考虑影响财务类指标的各种

因素。销售额、利润、现金流、资金回报率等都是典型的财务指标。

。客户面

要想增加企业利润，就一定要提高客户满意度。客户满意度提高会带来两

方面好处：一是重复购买；二是转介绍。重复购买不需要企业再投入广告费

用和业务人员，老客户的转介绍往往比销售人员的销售更有效。

⑥内部运营面

客户满意度高是因为企业内部运营非常有效率，如与竞争对手相比，打样

更快、交货更准、质量更好、价格更低、售后更及时、成本更合理等。

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内部运营流程包括前期的打样、报价过程，接受订单之后的生产、交付过

程，以及交货之后的售后服务三个阶段。打样更快、交货更准、售后更及时，

不但可以提高客户满意度，还能够减少企业费用、提高利润。

概括来讲，企业内部运营效率高的原因有三个：一是团队更加强大，员工

素质更高；二是企业文化氛围更好；三是企业信息真实完整，更加信息化。

@学习与成长面

内部学习与成长做得好，不仅是能力的成长，更是整个企业文化不断优化

的结果。

平衡计分卡指标间的因果关系表明：企业要获得很好的以利润为首的财务

指标，需要在客户层面、内部运营层面、学习与成长层面平衡考虑。也就是说,

财务层面的指标是结果指标，客户层面、内部运营层面、学习与成长层面是驱

动性因素。企业管理既要注重结果指标，又要注重结果指标的驱动性因素。

2.平衡计分卡的驱动性因素

罗伯特•卡普兰把平衡计分卡的驱动性因素划分为三个层面：

⑥客户层面

客户层面的指标包括：第一，市场份额，市场份额提高说明客户满意度较

高；第二，老客户的挽留率，老客户能留下说明客户对企业比较满意；第三,

客户满意度，客户满意度是非常重要的指标，应细化成多方面的指标。

不同行业的客户满意度层面不同，所以企业要做到三点：首先，要抓住客

户关注的所有内容作为客户满意度指标的来源；其次，将企业能够满足，同时

对客户满意度影响较大的因素作为关键点；最后，对客户加以区分，勇于淘汰

不良客户，把有限的资源转移给优质客户，不应过度追求客户满意度。

@内部运营成本层面

内部运营层面主要是制度的建设，包括制度流程和表单，同时需要人员具

有较高的素质。内部运营成本指标分为三部分：第一，接受订单之前的指标，

如定样、打样、报价；第二，生产或施工过程中的指标；第三，售后流程的指

标。

售前。售前流程要有足够的效率才能让客户满意，概括来讲，售前阶段主

要包括：一是新产品开发，如手机和时装等产品要求上市时间短、更新速度快,

要在短时间内达到收支平衡；二是产品改良；三是订单的打样、报价、签约、

付款。

生产中。生产环节要能够保证及时交付产品，不要让客户等太久；最好一

次验收就能合格；尽量不要因产品有瑕疵而导致退货；产品包装要符合客户要

求，生产环节也需要企业流程的支持。衡量生产流程中品质的指标有：PPM,

也叫废料率、废品率、重做率、退货率；交货期以及工程项目的时长。

后。企业的售后流程要有足够的效率，最好能一次解决问题。

⑥学习与成长层面

学习与成长方面的指标，既是内部运营效率的驱动性因素，也是客户满意

度的驱动性因素，同时也是企业利润的驱动性因素。概括来讲，学习与成长层

面包含三个因素：一是团队建设，团队人员配比合理且素质较高；二是文化

建设，团队氛围良好，员工有良好的动机和意愿；三是信息化建设，这是学

习与成长层面的动力因素。

员工的素质和能力提升。员工的综合素质和能力的提升主要涉及两个方

面：第一，员工满意，员工满意度是一个综合指标，要细化在诸多方面。不同

层次员工的满意度内容是不同的，比如，基层员工更关注工资收入、工作环境;

中层员工更关注成长空间；高层员工除收入、成长空间外，还比较关注成就感、

使命感和荣誉感。第二，人才流失率，人才流失率与员工满意度指标要同时

使用。

信息管理的能力。信息管理系统的能力包括信息的收集能力，如企业收集

的信息是否真实完整，信息收集的表单系统是否完善，信息采集是否随时完成

等，这些都可以作为设计指标时考虑的因素。此外，有些企业为了提高信息管

理能力会导入ERP,是否要导入以及何时导入ERP等，是信息管理能力方面的

指标。

企业文化的激励程度。企业员工是否有激情、是否愿意参与管理、员工建

议是否经常被采纳、企业对员工建议的重视程度等，企业文化氛围如何激励内

部员工，使其投入企业中，都是员工学习成长方面的考核指标。

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3.平衡计分卡的价值

平衡计分卡在为企业订立指标时.，通过平衡考虑财务类指标和驱动性指

标，衡量公司或公司的业务单元是否合理，从而避免短期行为。这就是平衡计

分卡的价值。

设计总经理的考核指标时，以利润为主的相关财务指标固然很重要，但一

定要从企业远期、中期、近期的角度综合考虑，选择对企业有利的指标。

4.平衡计分卡适合的考核对象

一般来说，利用平衡计分卡的思想提炼指标适用于公司和业务单元，即平

衡计分卡适合所有独立核算的业务单元。

职能部门和具体的岗位不适合用平衡计分卡。实际上，企业所有的权力来

源于股东的让度，决策根本通常由股东来做，决策是否符合规律主要取决于股

东的个人素质。

高效率的组织通常有三个支点：一是有效的授权；二是对业务单元和员工

个人绩效的考核；三是科学的、以薪酬为基础的激励。这就是“板凳理论”，

三个支点是互动关系，比如，股东给事业部总经理更大的授权，允许总经理决

定产品价格以及市场营销的手段，那么股东给总经理的激励性薪酬应该较高，

固定薪酬应该较低，反之亦然。

二、平衡计分卡

1.平衡计分卡指标间的因果关系

⑥财务面

企业在制定企业绩效考核指标体系时，既要考虑财务类指标，如财务分析

报告中的各种增长率以及数值等财务类指标，还要考虑影响财务类指标的各种

因素。销售额、利润、现金流、资金回报率等都是典型的财务指标。

@客户面

要想增加企业利润，就一定要提高客户满意度。客户满意度提高会带来两

方面好处：一是重复购买；二是转介绍。重复购买不需要企业再投入广告费

用和业务人员，老客户的转介绍往往比销售人员的销售更有效。

。内部运营面

客户满意度高是因为企业内部运营非常有效率，如与竞争对手相比，打样

更快、交货更准、质量更好、价格更低、售后更及时、成本更合理等。

内部运营流程包括前期的打样、报价过程，接受订单之后的生产、交付过

程，以及交货之后的售后服务三个阶段。打样更快、交货更准、售后更及时，

不但可以提高客户满意度，还能够减少企业费用、提高利润。

概括来讲，企业内部运营效率高的原因有三个：一是团队更加强大，员工

素质更高；二是企业文化氛围更好；三是企业信息真实完整，更加信息化。

@学习与成长面

内部学习与成长做得好，不仅是能力的成长，更是整个企业文化不断优化

的结果。

平衡计分卡指标间的因果关系表明：企业要获得很好的以利润为首的财务

指标，需要在客户层面、内部运营层面、学习与成长层面平衡考虑。也就是说,

财务层面的指标是结果指标，客户层面、内部运营层面、学习与成长层面是驱

动性因素。企业管理既要注重结果指标，又要注重结果指标的驱动性因素。

2.平衡计分卡的驱动性因素

罗伯特•卡普兰把平衡计分卡的驱动性因素划分为三个层面：

⑥客户层面

客户层面的指标包括：第一，市场份额，市场份额提高说明客户满意度较

高；第二，老客户的挽留率，老客户能留下说明客户对企业比较满意；第三,

客户满意度，客户满意度是非常重要的指标，应细化成多方面的指标。

不同行业的客户满意度层面不同，所以企业要做到三点：首先，要抓住客

户关注的所有内容作为客户满意度指标的来源；其次，将企业能够满足，同时

对客户满意度影响较大的因素作为关键点；最后，对客户加以区分，勇于淘汰

不良客户，把有限的资源转移给优质客户，不应过度追求客户满意度。

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@内部运营成本层面

内部运营层面主要是制度的建设，包括制度流程和表单，同时需要人员具

有较高的素质。内部运营成本指标分为三部分：第一，接受订单之前的指标,

如定样、打样、报价；第二，生产或施工过程中的指标；第三，售后流程的指

标。

售前。售前流程要有足够的效率才能让客户满意，概括来讲，售前阶段主

要包括：一是新产品开发，如手机和时装等产品要求上市时间短、更新速度快,

要在短时间内达到收支平衡；二是产品改良；三是订单的打样、报价、签约、

付款。

生产中。生产环节要能够保证及时交付产品，不要让客户等太久；最好一

次验收就能合格；尽量不要因产品有瑕疵而导致退货；产品包装要符合客户要

求，生产环节也需要企业流程的支持。衡量生产流程中品质的指标有：PPM,

也叫废料率、废品率、重做率、退货率；交货期以及工程项目的时长。

售后。企业的售后流程要有足够的效率，最好能一次解决问题。

@学习与成长层面

学习与成长方面的指标，既是内部运营效率的驱动性因素，也是客户满意

度的驱动性因素，同时也是企业利润的驱动性因素。概括来讲，学习与成长层

面包含三个因素：一是团队建设，团队人员配比合理且素质较高；二是文化

建设，团队氛围良好，员工有良好的动机和意愿；三是信息化建设，这是学

习与成长层面的动力因素。

员工的素质和能力提升。员工的综合素质和能力的提升主要涉及两个方

面：第一，员工满意，员工满意度是一个综合指标，要细化在诸多方面。不同

层次员工的满意度内容是不同的，比如，基层员工更关注工资收入、工作环境;

中层员工更关注成长空间；高层员工除收入、成长空间外，还比较关注成就感、

使命感和荣誉感。第二，人才流失率，人才流失率与员工满意度指标要同时

使用。

信息管理的能力。信息管理系统的能力包括信息的收集能力，如企业收集

的信息是否真实完整，信息收集的表单系统是否完善，信息采集是否随时完成

等，这些都可以作为设计指标时考虑的因素。此外，有些企业为了提高信息管

理能力会导入ERP,是否要导入以及何时导入ERP等，是信息管理能力方面的

指标。

企业文化的激励程度。企业员工是否有激情、是否愿意参与管理、员工建

议是否经常被采纳、企业对员工建议的重视程度等，企业文化氛围如何激励内

部员工，使其投入企业中，都是员工学习成长方面的考核指标。

3.平衡计分卡的价值

平衡计分卡在为企业订立指标时，通过平衡考虑财务类指标和驱动性指

标，衡量公司或公司的业务单元是否合理，从而避免短期行为。这就是平衡计

分卡的价值。

设计总经理的考核指标时，以利润为主的相关财务指标固然很重要，但一

定要从企业远期、中期、近期的角度综合考虑，选择对企业有利的指标。

4.平衡计分卡适合的考核对象

一般来说，利用平衡计分卡的思想提炼指标适用于公司和业务单元，即平

衡计分卡适合所有独立核算的业务单元。

职能部门和具体的岗位不适合用平衡计分卡。实际上，企业所有的权力来

源于股东的让度，决策根本通常由股东来做，决策是否符合规律主要取决于股

东的个人素质。

高效率的组织通常有三个支点：一是有效的授权；二是对业务单元和员工

个人绩效的考核；三是科学的、以薪酬为基础的激励。这就是“板凳理论”，

三个支点是互动关系，比如，股东给事业部总经理更大的授权，允许总经理决

定产品价格以及市场营销的手段，那么股东给总经理的激励性薪酬应该较高，

固定薪酬应该较低，反之亦然。

二、平衡计分卡

1.平衡计分卡指标间的因果关系

④财务面

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企业在制定企业绩效考核指标体系时，既要考虑财务类指标，如财务分析

报告中的各种增长率以及数值等财务类指标，还要考虑影响财务类指标的各种

因素。销售额、利润、现金流、资金回报率等都是典型的财务指标。

⑥客户面

要想增加企业利润，就一定要提高客户满意度。客户满意度提高会带来两

方面好处：一是重复购买；二是转介绍。重复购买不需要企业再投入广告费

用和业务人员，老客户的转介绍往往比销售人员的销售更有效。

。内部运营面

客户满意度高是因为企业内部运营非常有效率，如与竞争对手相比，打样

更快、交货更准、质量更好、价格更低、售后更及时、成本更合理等。

内部运营流程包括前期的打样、报价过程，接受订单之后的生产、交付过

程，以及交货之后的售后服务三个阶段。打样更快、交货更准、售后更及时，

不但可以提高客户满意度，还能够减少企业费用、提高利润。

概括来讲，企业内部运营效率高的原因有三个：一是团队更加强大，员工

素质更高；二是企业文化氛围更好；三是企业信息真实完整，更加信息化。

@学习与成长面

内部学习与成长做得好，不仅是能力的成长，更是整个企业文化不断优化

的结果。

平衡计分卡指标间的因果关系表明：企业要获得很好的以利润为首的财务

指标，需要在客户层面、内部运营层面、学习与成长层面平衡考虑。也就是说,

财务层面的指标是结果指标，客户层面、内部运营层面、学习与成长层面是驱

动性因素。企业管理既要注重结果指标，又要注重结果指标的驱动性因素。

2.平衡计分卡的驱动性因素

罗伯特•卡普兰把平衡计分卡的驱动性因素划分为三个层面：

@客户层面

客户层面的指标包括：第一，市场份额，市场份额提高说明客户满意度较

高；第二，老客户的挽留率，老客户能留下说明客户对企业比较满意；第三,

客户满意度，客户满意度是非常重要的指标，应细化成多方面的指标。

不同行业的客户满意度层面不同，所以企业要做到三点：首先，要抓住客

户关注的所有内容作为客户满意度指标的来源；其次，将企业能够满足，同时

对客户满意度影响较大的因素作为关键点；最后，对客户加以区分，勇于淘汰

不良客户，把有限的资源转移给优质客户，不应过度追求客户满意度。

6内部运营成本层面

内部运营层面主要是制度的建设，包括制度流程和表单，同时需要人员具

有较高的素质。内部运营成本指标分为三部分：第一，接受订单之前的指标,

如定样、打样、报价；第二，生产或施工过程中的指标；第三，售后流程的指

标。

售前。售前流程要有足够的效率才能让客户满意，概括来讲，售前阶段主

要包括：一是新产品开发，如手机和时装等产品要求上市时间短、更新速度快,

要在短时间内达到收支平衡；二是产品改良；三是订单的打样、报价、签约、

付款。

生产中。生产环节要能够保证及时交付产品，不要让客户等太久；最好一

次验收就能合格；尽量不要因产品有瑕疵而导致退货；产品包装要符合客户要

求，生产环节也需要企业流程的支持。衡量生产流程中品质的指标有：PPM,

也叫废料率、废品率、重做率、退货率；交货期以及工程项目的时长。

售后。企业的售后流程要有足够的效率，最好能一次解决问题。

G学习与成长层面

学习与成长方面的指标，既是内部运营效率的驱动性因素，也是客户满意

度的驱动性因素，同时也是企业利润的驱动性因素。概括来讲，学习与成长层

面包含三个因素：一是团队建设，团队人员配比合理且素质较高；二是文化

建设，团队氛围良好，员工有良好的动机和意愿；三是信息化建设，这是学

习与成长层面的动力因素。

员工的素质和能力提升。员工的综合素质和能力的提升主要涉及两个方

面：第一，员工满意，员工满意度是一个综合指标，要细化在诸多方面。不同

层次员工的满意度内容是不同的，比如，基层员工更关注工资收入、工作环境;

中层员工更关注成长空间；高层员工除收入、成长空间外，还比较关注成就感、

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使命感和荣誉感。第二，人才流失率，人才流失率与员工满意度指标要同时

使用。

信息管理的能力。信息管理系统的能力包括信息的收集能力，如企业收集

的信息是否真实完整，信息收集的表单系统是否完善，信息采集是否随时完成

等，这些都可以作为设计指标时考虑的因素。此外，有些企业为了提高信息管

理能力会导入ERP,是否要导入以及何时导入ERP等，是信息管理能力方面的

指标。

企业文化的激励程度。企业员工是否有激情、是否愿意参与管理、员工建

议是否经常被采纳、企业对员工建议的重视程度等，企业文化氛围如何激励内

部员工，使其投入企业中，都是员工学习成长方面的考核指标。

3.平衡计分卡的价值

平衡计分卡在为企业订立指标时，通过平衡考虑财务类指标和驱动性指

标，衡量公司或公司的业务单元是否合理，从而避免短期行为。这就是平衡计

分卡的价值。

设计总经理的考核指标时，以利润为主的相关财务指标固然很重要，但一

定要从企业远期、中期、近期的角度综合考虑，选择对企业有利的指标。

4.平衡计分卡适合的考核对象

一般来说，利用平衡计分卡的思想提炼指标适用于公司和业务单元，即平

衡计分卡适合所有独立核算的业务单元。

职能部门和具体的岗位不适合用平衡计分卡。实际上，企业所有的权力来

源于股东的让度，决策根本通常由股东来做，决策是否符合规律主要取决于股

东的个人素质。

高效率的组织通常有三个支点：一是有效的授权；二是对业务单元和员工

个人绩效的考核；三是科学的、以薪酬为基础的激励。这就是“板凳理论”，

三个支点是互动关系，比如，股东给事业部总经理更大的授权，允许总经理决

定产品价格以及市场营销的手段，那么股东给总经理的激励性薪酬应该较高，

固定薪酬应该较低，反之亦然。

三、各职能部门的考核指标

职能部门是指组织理论所涉及的专业部门，如人事、行政、财务、研发、

生产、销售等，它们承担了特定的职能。各职能部门的指标，通常根据各自的

权责自上而下分解，分解到部门和岗位。其中公司的成本指标，可以使用平衡

计分卡制定。

1.事业部门的指标

事业部门总经理的考核指标与事业部的考核指标的关系有三种：一是相

等，二是做权重分拆，三是做乘法。从管理意义上来说，所有独立核算的业

务单元都是事业部。

@单一业务事业部

单一业务事业部的收入和利润指标可以用平移法和拆分法分派，比如，把

150亿的销售收入指标分派给150个销售点。

⑥相关多元化事业部

比如，一家专做农产品全产业链的企业，主要有种子事业部、玉米种植事

业部、玉米加工事业部、玉米销售事业部等，各业务单元之间有横向联系，除

了总部对各业务单元的考核之外，彼此之间可以相互考核。所以，相关多元化

集团的事业部之间又增加了内部客户的考核机制。

⑥多元化集团事业部

多元化集团中各业务单元之间是不相关的，但都与总部相关，所以总部要

给各业务单元分别制定战略，再以战略为指导通过平衡计分卡设计考核指标。

2.作业层员工的指标

一般来说，作业层员工的指标有两类：行为指标和结果指标。其中，行

为指标源于作业指导书或SOP（标准作业程序）。也就是说，给作业层员工设

定考核指标，要建立在标准作业流程和作业指导书的基础上，重视过程指标和

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行为指标，认真检查每一个过程。

,-课程推荐

经过本课程的学习，相信您已经对考核指标的常见类别，如何制定各职能

部门的考核指标，如何使用平衡计分卡等知识有了一定的了解。在此基础上，

您可能会有这样的困惑：

如何有效实施绩效管理？

如何确定绩效考核的主体与权重?

全面提升绩效的关键变量有哪些?

绩效管理失败的原因有哪些？

那么，推荐您学习《战略性绩效管理基础认知》《绩效管理实

施三步曲》《如何确定绩效考核主体与考核对象》《如何确定

最佳绩效考核周期》《绩效考核结果的运用》《成功绩效管理

法则》《如何建立绩效指标库和签订绩效合同》《成

功实施绩效管理的关键性因素解析》。学完这些课程后，相信您会

有意想不到的收获。

课程

课程名称讲师内容简介

编号

在本课程中，曹子祥老师主要讲

解了绩效管理的目的，绩效管理的概

战略性绩效管理基础念和认知误区，以及绩效管理中的机

HRM

认知构设置。通过学习本课程，您将能够

曹子对绩效管理有一个清晰的认知，避免

祥陷入绩效管理的误区。

本课程主要讲述了绩效管理系

统设计的成果，制定绩效指标的关键

绩效管理实施三步曲HRM

内容等知识。通过学习本课程，您将

能够学会制定绩效管理工具表格，为

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成功实施绩效管理奠定基础。

在本课程中，曹子祥老师主要讲

解了常见的绩效考核对象、特殊考核

如何确定绩效考核主对象、考核主体与权重等知识。通过

HRM

体与考核对象学习本课程，有助于您明确绩效考核

主体与考核对象，有效设计考核权